Betriebstechnik Skriptum 2

15 Multimomentaufnahme

15.1 Definition

Die Multimomentaufnahme besteht in dem erfassen der H√§ufigkeit zufor festgelegter Ablaufarten an einem oder mehreren gleichartigen Arbeitssysthemen mit Hilfe stichprobenm√§√üig durchgef√ľhrter Kurzzeitbeobachtungen.

15.2 Vergleich von Zeitaufnahme und Multimomentaufnahme

Bei der Zeitaufnahme wird ein Ablauf in Abschnitte gegliedert und die Zeiten zu diesen Abschnitten werden fortlaufend gemessen.
Anders bei der MMA: hier wird der Ablauf in Ablaufarten gegliedert und stichprobenmäßig erfaßt welche Ablaufart zu einer bestimmten Zeit vorliegt.

Beide Verfahren werden statistisch Ausgewertet, jedoch liefert die Zeiterfassung Soll - Werte (Zeiten) f√ľr die Ablaufabschnitte und die MMA lifert Ist - Werte √ľber die H√§ufigkeit des Auftretens eines Zustandes.
Man unterscheidet bei der MMA zwischen
MM Einzelaufnahmen : Diese liegen vor wenn bei einem Rundgang die Ablaufarten eines jeden beobachteten Objektes einzeln erfaßt wird.
MM Gruppenaufnahmen: Diese liegen vor wenn eine gewisse Zahl an Objekten summarisch erfa√üt wird. Hier kann man z.B. aussagen, dass in einer Versandabteilung pro Arbeiter durchschnittlich 20% an ablaufbedingten Unterbrechungen anfallen, aber man kann nicht spezifische Werte f√ľr jeden Arbeiter ermitteln.

Der Vorteil der Gruppenaufnahmen besteht darin, dass weniger Beobachtungen nötig sind.

15.3 Planung von MMA

(Bild 1)

15.3.1 Ziel festlegen

Als erstes muss man das Ziel und die zu beobachtenden Arbeitssystheme festlegen.
Die MMA lässt sich anwenden:
- zur Ermittlung betrieblicher Kennzahlen (Mechanisierungsgrad, Auslastung,...)
- zur Untersuchung von Arbeitsabläufen in Verbindung mit Fertigungsplanung und
- steuerung.
- zur Ermittlung von Verteilzeitzuschlägen im Rahmen der Vorgabezeitermittlung.
Nach m√∂glichkeit soll man pr√ľfen ob es nicht m√∂glich ist mehrere Arbeitssysteme oder Zielsetzungen in die MMA einbeziehen kann um den Gesamtaufwand gering zu halten.

15.3.2 Ablaufarten festlegen und beschreiben

Weiters muss festgelegt werden, welche Ablaufarten man unterscheiden will um die gew√ľnschten schl√ľsse ziehen zu k√∂nnen.
Es ist wichtig das man ber√ľcksichtigt ob diese T√§tigkeiten durch Kurzzeitbeobachtung unterschieden werden k√∂nnen.
Beispiele f√ľr Ablaufarten: Fertigungszeit - Hauptnutzung
- Nebennutzung
- ablaufbedingtes Unterbrechen
Hilfszeit - zusätzliche Nutzung
- störungsbedingtes Unterbrechen
- erholungsbedingtes Unterbrechen
- persönlich bedingtes Unterbrechen
Ausfallzeit - außer Einsatz

15.3.3 Rundgangsplan festlegen

(Bild 2)

Der Rundgangsplan ist eine skizzenmäßige Darstellung der Beobachtungsstandpunkte und - folgen.
Vom Beobachtungsstandpunkt aus soll die Beobachtung eines Arbeitssystems erfolgen.
Die Beobachtungsfolge gibt an welchen Weg der Beobachter nehmen soll. Hier sollen wenn möglich auch Variationen der Folge angegeben werden um das Zufallsprinzip zu wahren.

15.3.4 Erforderlichen Beobachtungsumfang n’ bestimmen

Die Anzahl der nötigen Beobachtungen kann durch statistische Methoden ermittelt werden.
Zuallererst muss der Prozentanteil p der Ablaufart die am meisten interessiert bestimmt werden (z.B. der Anteil der Hilfszeiten bei den Papierschneidemaschinen p≈30%).
Weiters ist der absolute Vertrauensbereich f’ zu w√§hlen. Je kleiner dieser Wert desto genauer die ermittelten Daten aber auch desto mehr Beobachtungen.
F√ľr p - Werte um 25 reicht meist ein Vertrauensbereich von f’=2,5%.
Fur die entg√ľltige Ermittlung von n’ dient das Nomogramm (Bild 3).
1.)Anteil p auf der linken Leiter einzeichnen.
2.)Vertrauensbereich f’ auf der Mittelleiter einzeichnen.
3.)durch diese Punkte eine Gerade legen, die die rechte Leiter schneidet.
4.)erforderliche Beobachtungen n’ ablesen.

15.3.5 Rundgangszeitpunkte bestimmen

Mit Hilfe von n’ und der Zeit die zur durchf√ľhrung der MMA zur Verf√ľgung steht errechnet man die Anzahl der t√§glichen Rundg√§nge, und diese werden dann mittels Zufallsprinzips gleichm√§√üig auf den Arbeitstag verteilt.

15.3.6 Information der Beobachteten

Es hat sich als Vorteilhaft erwiesen die Beob. √ľber das Ziel der Untersuchung zu Informieren, um unbeeinflu√üte Ergebnisse zu erhalten.

15.4 Durchf√ľhrung und Auswertung von MMA

15.4.1 Leitfragen (n ≈ 500 Beobachtungen durchf√ľhren)

Es m√ľssen regelm√§√üig Leitfragen gestellt werden um einen korrekten ablauf der MMA zu gew√§hrleisten.
1.) Sind alle Ablaufarten eindeutig definiert?
2.) Lagen immer die gleichen Arbeitsbedingungen vor?
3.) Sind wesentliche Störungen festgestellt worden, die einfluß auf das Ergebnis haben könnten?
Werden gravierende Mängel festgestellt, so kann die MMA unterbrochen werden bis diese behoben sind.

15.4.2 Zwischenauswerten

Nach ca. 500 Beobachtungen wird meist eine Zwischenauswertung durchgef√ľhrt um zu ermitteln ob die Zahl n’ korrekt ist, oder ob ein Sch√§tzfehler vorliegt.
Dies geschieht wieder mit dem Nomogramm (Es gibt nat√ľrlich auch eine rechnerische M√∂glichkeit.).
1.) Summe x der Beobachtungen ermitteln.
2.) Anteil p je Ablaufart ermittlen.
3.) f im Nomogramm ablesen (f sollte kleiner als f’ sein).
Beispiel mit p = 25% -> f = 3,8%

Sollte f kleiner als f’ sein kann man die MMA bereits als beendet betrachten.

15.4.3 Endauswertung

(Bild 5)

...besteht aus:
1.) Anzahl der Beobachtungen pro Ablaufart (x).
2.) Anteil p jeder Ablaufart.
3.) Feststellen des erzielten Absoluten Vertrauensbereichs f.
4.) Zusammenfassen der Ergebnisse in brauchbarer Form.

15.4.4 Kontrollkarten

Stellt man Mindest - und Höchstanteile uber der Anzahl n dar, so entsteht eine Trichterkurve.
Tr√§gt man Tag f√ľr Tag die errechneten Anteilwerte ein, so entsteht wegen der zunehmenden Genauigkeit eine Punktfolge deren Schwankungen kleiner werden.
Diese Darstellung wird Kontrollkarte genannt, da sieHinweise auf gestörte MMA gibt wenn ein Wert den Trichter verlässt.

15.5 Anwendung von MMA

MMA sind dort wirtschaftlich wo man Daten uber Ablaufarten in Zeitbändern benötigt, und dabei mehr als 5 Beobachtungen je Rundgang anfallen.

15.5.1 Vorteile

1.) Es werden keine Meßgeräte benötigt.
2.) Relativ kurze Bindung des Studienmannes im gegensatz zur Zeitstudie.
3.) Sehr große Anzahl von Arbeitsplätzen kann beobachtet werden.
4.) F√ľr die Datenerfassung ist keine qualifikation n√∂tig.
5.) Schnelles Vorliegen grober Ergebnisse.

15.5.2 Nachteile

1.) Anfällig gegen Störversuche
2.) Nicht besonders Beweiskräftig
3.) Keine M√∂glichkeit Details √ľber den Arbeitsplatz zu erfahren.

16 Funktionen und Zusammenhänge eines PPS - Systems

16.1 Einleitung

Ein PPS - System ist ein rechnergest√ľtztes Hilfsmittel der organisatorischen Planung, Steuerung und √úberwachung von Produktionsabl√§ufe unter Mengen -, Termin - und Kapazit√§tsaspekten.
Dies Beginnt bei der Angebotsbearbeitung und geht bis hin zum Versand.
Die Funktionen der PPS sind Bestandteil der CIM.

16.2 Aufgaben und Ziele

Durch ein PPS system schafft man die planerische Voraussetzung f√ľr den Fertigungsproze√ü, die Abwicklung der Auftragsannahme und des Versandes oder der Lagerung. Weiters Verwaltet es s√§mtliche Grunddaten aus den anderen CIM - Bereichen (CAD, CAQ, CAM,...).
Die Ziele eines PPS - Systems sind meist beschleunigte Geschäftsabwicklung, Verringerung der Durchlaufzeiten
sowie effiziente Disponierung und Lagerverwaltung.

16.3 Haupt - und Teilfunktionen in der PPS

Das Arbeitssystem der PPS das zur erf√ľllung dieser Aufgaben n√∂tig ist kann man ind die Teilsysteme
Planungssystem und
Steuerungs - bzw. Durchsetzungssystem
gliedern.

16.4 Das Planungssystem

Das Planungssystem ist in der Regel ein komplexes Arbeitssystem bei dem:
    eine gro√üe Anzahl von Elementen (Einflu√üfaktoren) zu ber√ľcksichtigen ist, das Ergebnis der Planung nicht ganau vorhersagbar ist und das Planung vorwiegend in der Verarbeitung von Informationen besteht.
Die Verarbeitung der Informationen wird von Menschen ausgef√ľhrt die sich meist bestimmter technischer Planungshilfen bedienen.
Das Planungssystem wird meist in Produktionsprogrammplanung, Mengenplanung, Termin - und Kapazitätsplanung unterteilt.

16.5 Das Steuerungssystem

Das Steuerungssystem ist ein weniger komplexes und vorhersagbareres System als das Planungssystem, aber viel stärker technisierbar (z.B. durch Betriebsdatenerfassungsgeräte, Computer,...)
Das Steuerungssystem wird im Rahmen der PPS meist in Auftragsveranlassung und Auftrags√ľberwachung gegliedert.

Gliederung nach Funktionsgruppen

(Bild 1)

Bereich
Funktionsgruppe
Planung
Produktionsprogrammplanung
Mengenplanung
Termin - und Kapazitätsplanung
Steuerung
Auftragsveranlassung
Auftrags√ľberwachung
Datenverwaltung

Es ergibt sich f√ľr die drei Teilbereiche folgender Inhalt:

Produktionsplanung: Alle Funktionen zur mengen -, termin und kapazitäts - mäßigen Planung der Produktion.
Produktionssteuerung: Alle Funktionen zur Veranlassung, √úberwachung und Sicherung der Produktionsaufgaben.
Datenverwaltung: Dieser bereichs√ľbergreifende Teil ist n√∂tig um alle relevanten Daten zur Wahrnehmung der Planungs und Steuerungsaufgaben zu erfassen, speichern und zu aktualisieren.

16.7 Gliederung nach Verarbeitungsfunktionen

Oft wird ein PPS - System in funktioneller Hinsicht in die betrieblichen Hauptbereiche
Grunddatenwirtschaft
Materialwirtschaft
Auftrags - und Kapazitätswirtschaft
gegliedert. Diesen Hauptbereichen sind wieder Funktionen untergeordnet.

16.8 Zusammenhänge bzw. Regelkreismodell der PPS

(Bild 2)

Die Zusammenhänge der einzelnen Funktionen eines PPS Systems können durch ein Regelkreismodell deutlich gemacht werden.
Die F√ľhrungsgr√∂√üen sind die Unternehmenspolitik, Kundenauftr√§ge oder Produktionsprogramme. Diese Gr√∂√üen enthalten Sollwert - Informationen die Produkte, Mengen, Termine, Qualit√§t und Kosten betreffend,
Sachbezogene Informationen wie Durchf√ľhrungsanweisungen, Restriktionen, sowie Orientierungsinformationen.
Der Regler (das Steuerungssystem) verwendet diese Informationen, um der Fertigung (der Regelstrecke) betriebliche Anweisungen zu geben. Durch st√§ndige Kontrolle (R√ľckmeldungen) wird der Ist - Zustand erfasst, und wenn n√∂tig werden Gegenma√ünahmen eingeleitet.

17 Systeme vorbestimmter Zeiten

Grundlage dieser Systeme bilden die "Bewegungsstudien" Gilbreths (1868 - 1924), die bereits vor mehr als einem halben Jhdt. die Bewegungsabl√§ufe menschlicher arbeit ergr√ľndete.
Bei diesen Untersuchungen kam er zu der Erkenntnis, dass f√ľr einen bestimmten Grad von Handfertigkeit und Kraftanstrengung die Zeit f√ľr das Ausf√ľhren einer Bewegung unter gleichen Bedingungen immer konstant ist.
Diese Erkenntnis bildet die Grundlage f√ľr alle Systeme vorbestimmter Zeiten.
Durch diese Systeme ist es möglich den Zeitbedarf einer Tätigkeit aufgrund von Studien theoretisch im voraus, durch zerlegen des Arbeitsvorganges in Bewegungselemente, zu berechnen.
F√ľr die Anwendung solcher Systeme ist allerdings ausf√ľhrliche Kenntnis der Arbeitsgestaltung n√∂tig.

Bekannte Methoden:
Methods - Time - Measurement (MTM)
Work - Faktor - System (WF)
Basic - Motion - Timestudy (BMT)

In der Praxis wird zur Einf√ľhrung eines solchen Rationalisierungssystems meist ein Team aus erfahrenen Zeit - studien -, Kosten - und Fertigungsingenieuren zusammengestellt, das alle auftretenden Probleme in gemeinsamer Arbeit l√∂sen kann.

17.1 Bsp. MTM

Diese Methode wird haupsächlich von Serien - und Massenfertigern eingesetzt.
Die MTM - Normalzeitwerte sind in langen Versuchen empirisch ermittelte IST - Zeiten.
Die MTM - Zeiteinheit wird als TMU (Time Measuerement Unit) bezeichnet, und beträgt 0,036 sec.

In diesem System gibt es acht Grundbewegungen: Hinlangen, Bringen, Greifen, F√ľgen, Trennen, Drehen, Dr√ľcken, Loslassen, sowie neun K√∂rper -, Bein - und Fu√übewegungen und zwei Blickfunktionen.

Die Beanspruchung wird beeinflußt durch
die L√§nge des zur√ľckgelegten Weges,
das Gewicht das zu bewegen ist,
die Schwierigkeit der Handhabung.

F√ľr diese Bewegungselemente und Beanspruchungen kann man anhand von Tabellen den Zeitbedarf ermitteln.

17.2 Bsp. Work - Faktor - System

1 WF - Ze = 0,0001 min
Dieser Wert wurde ebenfalls empierisch bestimmt, und enthält auch keine Vertielzeitzuschläte.
Standarteilarbeitsvorg√§nge: Bewegen, Greifen, Vorrichten,F√ľgen, Ausf√ľhren, Demontieren, geistige Vorg√§nge (Augen einstellen, Pr√ľfen und Reagieren), Loslassen.

Diese werden dann ncoh einen komplexen System weiter unterteilt,
Bspl.:

Einfache Griffe, eine einzige einfache Bewegung der Finger
Kontaktgriff (ber√ľhren)
Zufassungsgriff (zwischen Daumen und Finger)
Umfassungsgriff (herumgreifen)

Mehrfache Griffe, mehr als eine Bewegung der Finger
Zusätzliche eine Arbewegung
Zusätzlich mehrere Armbewegungen
Einzeln stehende Gegenstände
Gestapelte Gegenstände

Komplizierte Griffe, mehr als eine Bewegung der Finger und Armbewegungen

Besondere Griffe

Weitere Einflußgrößen:
Bewegte Körpertteil,
zur√ľckgelegter Weg
erforderliche Bewegungsbehreeschung,
Gewicht oder Widerstand.

Durch diese Vielfalt der Unterteilungen ergibt sich eine gro√üe Zahl von Ma√üwerten. Um die Zeitermittlung zu vereifnachen, gibt es neben den Work Factor - Grundverfahren f√ľr die Massenfertigung auch drei weitere Systeme die einfacher zu handhaben sind:

Vereinfachte WF - Verfahren f√ľr mittlere Fertigungsmenge
Abgek√ľrztes WFV f√ľr Einzel & Kleinserienfertigung
MIMS - Verfahren (Midi - Minutes) speziell f√ľr Einzelfertigun und Reperaturen.

18 Projektaufbauorganisation

Welche Arten von Projektaufbauorganisationen gibt es?
Es gibt Stab - Projektorganisation, reine Projektorganisation, Matrix - Projektorganisation, u.s.w...

18.1 Techniken der Projektaufbauorganisation

18.1.1 Inhalte der Aufbauorganisation

Die wesentlichsten Inhalte der Aufbauorganisation, die durch organisatorische Techniken unterst√ľtzt werden, sind:

    Aufgabenbeziehungen (Stellen) Leitungsbeziehungen (Hierarchie) Kommunikationsbeziehungen.

Sie können mit Hilfe der Techniken in Abbildung 1 dokumentiert werden: (siehe Folie)

Inhalte
Techniken
Stellen
Stellenbeschreibung
Funktionendiagramm
Leitungsbeziehungen
Organigramm
Funktionendiagramm
Kommunikationsbeziehungen
Kommunikationstabelle
Kommunikationsdiagramm
Kommunikationsmatrix
Kommunikationsnetzwerk
Abb. 1 Inhalte der Aufbauorganisation und zugehörige Techniken
Die hier vorgestellten Techniken sind prim√§r Techniken zur Dokumentation der Aufbauorganisation. Eine geeignete Dokumentation kann in allen Phasen und Schritten die Projektbearbeitung unterst√ľtzen.

18.2 Verbale Gestaltungstechniken der Aufbauorganisation

18.2.1 Stellenbeschreibungen

Stellenbeschreibungen sind innerbetrieblich verbindliche Dokumentation personenbezogener Aufgabenkomplexe, zugehöriger Befugnisse sowie der organistorischen Einordnung des Stelleninhabers. Häufig werden in Stellenbeschreibungen auch die Anforderungen an den Stelleninhaber aufgenommen. (siehe Folie)

Instanzielle Einordnung
Ziele, Aufgaben, Kompentenzen
Informations -, Kom -
munikationsssytem
Anforderungsprofil
Bezeichnung der Stelle;
Rang des Stellen -
inhabers;
Vorgesetzter (Unterstellung);
Mitarbeiter (√úberstellung);
Stellvertretung
Allgemeine Zielsetzung
der Stelle;
Einzelaufgaben (Fach - /
Sonderaufgaben);
Kompentenzen (Befugnisse);
Einzelaufträge
Eingehende Informationen;
Ausgehende Informationen;
Zusammenarbeit mit anderen Stellen;
Mitarbeiter in Aus -
sch√ľssen, Kollegien,...
Vorbildung, Erfahrung,
Qualifikation, etc.
Abb. 2: Inhalte einer Stellenbeschreibung
In den Stellenbeschreibungen werden im einzelnen folgende Sachverhalte schriftlich fixiert:
(siehe Folie)
01
Bezeichnung der Stelle
Bsp.:
Leiter Vertrieb Inland
Assistent des Gesch√§ftsf√ľhrers
Einkaufssachbearbeiter

02
Rang des Stelleninhabers
Bsp.:
Gruppenleiter
Abteilungsleiter
Hauptabteilungsleiter
03
Vorgesetzte(r) des Stelleninhabers
Bsp.:
031 Unterstellung unter einen Vorgesetzten, sowohl in fachlicher als auch in disziplinarischer Hinsicht
032 Unterstellung unter mehrere Vorgesetzte
04
Unmittelbar unterstellte Mitarbeiter
Stellenbezeichnung aller unterstellten Stelleninhaber, auch Teilzeitbeschäftigte.
Bsp.: Fred M√ľri Betriebsleiter 1
05
Stellvertretung durch
051 Stelleninhaber wird vertreten durch: Name
052 Stelleninhaber vertritt: Name
auch hier sind Aufgabengebiete und Umfang zu nennen.
06
Zielsetzung der Stelle
Es soll nur die Zielsetzung und evtl. die Hauptaufgabe global, kurz und treffend beschrieben werden, da auf die Einzelaufgaben noch gesondert eingegangen wird.
07
Einzelaufgaben der Stelle
wichtigsten Arten von Aufgaben:
a) Fachaufgaben, b) Sonderaufgaben sowie Organisationsaufgaben, Personalaufgaben,...
erf√ľllen...
08
Befugnisse des Stelleninhabers
Zusammenstellung aller Befugnisse, die den Stelleninhaber erm√§chtigen, √ľber seine fachlichen und personellen Entscheidungsrechte hinausgehend zu handeln.
Dazu geh√∂ren: Vertretungsbefugnisse, Verf√ľgungsbefugnisse, Unterschriftsbefugnisse
09
Schriftliche Information der Stelle
a) Eingehende (Berichte, Mitteilungen, Statistiken,...)
b)Ausgehende (zu untergliedern nach täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich, unregelmäßig)
.
10
Zusammenarbeit mit anderen Stellen
Nennung aller Stellen, mit denen der Stelleninhaber regelmäßig zusammentritt, um wichtige Aufgaben zu lösen.
Die Zusammenarbeit kann sein: informativ, koordinierend, beratend, mitentscheidend,...
11
Mitarbeit in Aussch√ľssen, Konferenzen, Arbeitskreisen,...
Angabe von stattfindenden Sitzungen/Kommissionen und deren Aufgabenstellung.
12
Einzelaufträge
13
Bewertungsma√üstab f√ľr die Stelle
Bewertungsma√üst√§be sollen als Me√ülatte f√ľr die Leistung des Stelleninhabers verwendbar sein. Es handelt sich letztlich um eine Vorgabe von Leistungsstandards.
14
Anforderungen an den Stelleninhaber
Berufliche Vorbildung, Erfahrungen, Qualifikationen und charakterliche Eigenschaften, die zur Wahrnehmung der Stellenaufgaben notwendig sind.

Vorteile einer Stellenbeschreibung:
    Klare Unterstellungsverh√§ltnisse Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten klare Delegation bessere √úbersicht √ľber das Gesamtsystem, da sich jeder informieren kann und damit bessere Koordination leichtere Einarbeitung neuer Mitarbeiter erleichterte Stellvertretung, u.s.w.

Nachteile einer Stellenbeschreibung:
    Hoher Aufwand bei Einf√ľhrung und √Ąnderungsdienst nicht sehr √ľbersichtlich - insbesondere im Vergleich mit dem noch vorzustellenden Funktionendiagramm keine M√∂glichkeit, √úberschneidungen und L√ľcken organisatorischer Regelungen zu erkennen.

18.3 Grafische und tabellarische Techniken der Aufbauorganisation

18.3.1 Leitungsbeziehungen (Organigramme)

Das Organisationsschaubild ist ein einfaches und wirkungsvolle Hilfsmittel, um hierarchische Beziehungen von Aufbauorganisation darzustellen (ein Organigramm ist ein sehr statisches Hilfsmittel).

Zur Darstellung der Hierarchie in einem Organigramm stehen verschiedene Formen zur Verf√ľgung. Ihre Eignung h√§ngt ab von der Zahl der Stellen, der beabsichtigten Aussage, dem verf√ľgbaren Platz und den beabsichtigten Adressaten.
Es gibt a) säulenartig aufgebauten Organigramm, b) horizontale Organigramm,
c) Blockorganigramm, d) modifiziertes Blockorganigramm,... (siehe Folie)

18.4 Funktionendiagramme

Mit Hilfe der Aufgabengliederung werden die zu erledigenden Aufgaben erfa√üt und transparent dargestellt. Organigramme dienen dem gegen√ľber dazu, die Verteilung globaler Aufgabenpakete auf Stellen und die hierarchische Verbindung der Stellen abzubilden. Beide Ergebnisse besitzen f√ľr den Leser einen hohen Informationswert. Das Funktionendigramm vereint beide Darstellungsinstrumente der Aufbauorganisation und bietet die M√∂glichkeit, weitere aufbauorganisatorische Sachverhalte detailliert darzustellen.

Folgende Inhalte können also im Funktionendiagramm dargestellt werden:
    Die Summe der Aufgaben die an der Aufgabenerf√ľllung beteiligten Stellen die Kombination der Aufgaben bei jedem einzelnen Stelleninhaber die Mitwirkung verschiedener Stelleninhaber an der Erf√ľllung einer Aufgabe und damit die Arbeitsteilung.

Es gibt geblockte Aufgabenstellung, hierarchische Aufgabendarstellung, einstufiges oder mehrstufiges Funktionendiagramm,...

Vorteile eines Funktiondiagramms:
    Darstellung von Zusammenh√§ngen auf engem Raum √úbersichtlichkeit bei der Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Hilfe bei der W√ľrdigung und Bewertung, da fehlende oder unzweckm√§√üige Regelungen sofort ins Auge fallen

Nachteile eines Funktionendiagramms:
    Es ist nicht einfach, eine zweckmäßige Aufgabengliederung zu erstellen, die auf ein Funktionendiagramm und die abzubildende Arbeitsteilung abgestimmt ist bestimmte Sachverhalte wie z.B. die Informations - und Kommunikationsbeziehungen können nicht wiedergegeben werden. Dazu werden dann gesonderte Darstellungsinstrumente (z.B. Matrizen) benötigt.

18.5 Kommunikationsbeziehungen

Unter Kommunikation wird die √úbermittlung von Nachrichten zwischen oraganisatorischen Einheiten - z.B. stellen oder Abteilungen - verstanden. Dieser Nachrichtenaustausch kann zwischen Menschen, zwischen Mensch und Sachmitteln stattfinden. Die Nachrichten werden von einem Sender - etwa Aufgabentr√§ger - mit Hilfe eines Kommunikationsmittels - Telefon, Brief - √ľber einen Kommunikationsweg an einen Empf√§nger weitergegeben. Werden Kommunikationsbeziehungen gestaltet oder dargestellt, k√∂nnen folgende Elemente bedeutsam sein:

    Sender Empf√§nger Art des Kommunikationsweges L√§nge des Kommunikationsweges Kommunikationsinhalt (Information) benutzte Sprache Kommunikationsart (m√ľndlich{schriftlich) Kommunikationsmittel und dessen Kapazit√§t Kommunikationsdauer je Interaktion Kommunikationsh√§ufigkeit

m√ľndlich: pers√∂nlicher Kontakt; telefonischer Kontakt;...
schriftlich: Brief; Formblatt; Bericht{Aktennotiz; Fernschreiben (Telex,Teletex)
Fernkopie (Telefax); Electronic Mailbox;...

18.5.1 Kommunikationstabellen

(siehe Folie)
Kommunikationstabellen dienen der punktuellen Untersuchung einzelner Stellen. Es werden abgebildet: Kommunikationspartner, Informationsinhalt, Kommunikationsdauer, - häufigkeit und - arten.

18.5.2 Kommunikationsdiagramme

Kommunikationsdiagramme veranschaulichen die Kontakte und Informationsströme und dienen der zweckrationaler Stellengruppierung.
Bei der Erstellung von Kommunikationsdiagramme
geht man wie folgt vor:

1.) Jede Stelle legt unabhängig von den anderen stellen die Kontakte (Häufigkeit, Prozente, oder Stunden) zu den anderen Abteilungen fest.

2.) Die individuellen Einstufungen werden verglichen und vereinigt (z.B.: etwas kommt mehrfach vor, verschiedene Aussagen).

18.5.2.1 Dreieckform

(siehe Folie)
In den einzelnen Felder der Matrix kann einer der folgenden drei Sachverhalte eingetragen werden:
    Kommunikationszeiten oder - h√§ufigkeiten/Periode zwischen den Abteilungen bzw. Stellen vorwiegende Kommunikationsart Kommunikationsrichtung, ↑ einseitig, ↓ einseitig, ↑↓ zweiseitig.

18.5.2.2 Kreisform

(siehe Folie)
In der Kreisform werden Kommunikationshäufigkeiten oder - zeiten erfaßt.

18.5.3 Kommunikationsnetzwerke

(siehe Folie)
Mit Kommunikationsnetzwerken können Kommunikationshäufigkeit oder - menge, - richtung, und Länge des Kommunikationsweges sowie die Standorte der Kommunikationspartner transparent abgebildet werden.

Knoten sind in dieser Darstellungsform Stellen oder Abteilungen. Die Stärke der Verbindungslinien gibt die Kommunikationsdauer oder - häufigkeit wieder.

19 Produktlebenszyklus, Portfolioanalyse und Erfahr - ungskurve

Was beschreiben diese?
Was sagen diese aus?
Wie hängen sie zusammen?

19.1 Was ist Portfolio - Management?

Portfolio - Management hei√üt f√ľr die Unternehmung, ihr Portefeuille von Gesch√§ftst√§tigkeiten in der Weise zu gestalten, dass sie auch in einem gr√∂√üeren Zeit - und Wirkungshorizont in der Lage ist, ihre Aktivit√§ten finanziell und personell mit Erfolg durchzuhalten.

Der Portfolio - Ansatz beruht auf dem Gedanken, eine Unternehmung m√ľsse dann langfristig existenzf√§hig sein, wenn ihr Portefeuille von Gesch√§ften ausgewogen ist hinsichtlich zweier Aspekte:

1)
Mittelbedarf und Mittelerzeugung in finanzieller Hinsicht
2)
Zukunftsaussichten und Risikoträchtigkeit

Die Grundlage f√ľr den Portfolio - Ansatz bilden die Konzepte des Produkt/Marktlebenszyklus und der Erfahrungskurve.

19.1.1 Produkt/Marktlebenszyklus und Erfahrungskurve

Praktisch alle Produkt/Markt - Systeme sind hinsichtlich der Entwicklung wirtschaftlicher Größen wie Umsatz, Cash - Flow, Ertrag usw. einem Lebenszyklus unterworfen.

Ein entsprechendes Beispiel einer Erfahrungskurve (siehe Abb.1).

Durch die geglätteter Kurve sind idealtypische Lebensphasen zu erkennen.
der konkrete Verlauf und die Dauer der Produkt/Marktlebenszyklus variieren von Branche zu Branche beträchtlich und sind von jeweiligen konkreten produkt/marktspezifischen Gegebenheiten abhängig.

Diese Zyklen haben jedoch auch einen gemeinsamen Nenner. Sie entstehen in der Regel nicht aus dem Einsatz von Marketing - Instrumenten wie Werbung oder Verkaufsförderung, sondern aus der Tatsache, dass die der Geschäftstätigkeit zugrundliegenden Kundenprobleme sich verändern oder verschwinden oder aber dass technologisch neue Problemlösungen auf den Markt kommen, welche die alten ablösen.

Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass sich mit jeder Verdoppelung der kumulierten Erfahrung, das hei√üt insbesondere der Produktionsmenge, f√ľr ein Produkt/Markt - System ein St√ľckkostensenkungspotential in der Gr√∂√üenordnung von 20 bis 30 Prozent ergibt, zumindest auf die in der Wertsch√∂pfung enthaltenen Kostenkomponenten (siehe auch Abb.2).

Dieser Satz gilt sowohl f√ľr Branchen als Ganzes, als auch f√ľr die einzelne Unternehmung.

19.2 Portfoliomethodik

Die Portfolio - Methodik ist eine wertvolle denk - und kommunikationstechnische Hilfe im Rahmen strategischer Entscheidungsprozesse.
Portfolio - Matrix (siehe Abb.3) ist das Kernelement dieser Methodik im Rahmen der Produkt/Markt - Analyse.

Mit dem Zweck, einen √úberblick √ľber die strategischen Ausgangspositionen der Gesch√§ftsfelder in ihrer Gesamtheit zu erhalten, wird jedes einzelne Gesch√§ft hinsichtlich zweier Dimensionen beurteilt und in der Matrix positioniert.

1.
Marktattraktivität
Die Marktattraktivit√§t h√§ngt prim√§r vom Stadium des Lebenszyklus ab, dem ein Markt zuzuordnen ist und dr√ľckt sich somit in der Marktwachstumsrate aus. Als weitere Beurteilungskriterien kommen zum Beispiel Marktvolumen, Marktpotential, Konkurenzsituation, Abnehmerstruktur,... in Frage.

2.

Wettbewerbsposition
Der Marktanteil ist der wichtigstes Kriterium f√ľr die Beurteilung der Wettbewerbsposition in einem Gesch√§ftsfeld.
Die weitere zu ber√ľcksichtigende Kriterien sind : die technologische Position, die Kostenstruktur, Leistungsqualit√§t und Kundennutzen, Lieferbereitschaft, Flexibilit√§t und vieles mehr.

Quadrant 1
Geschäfte in Märkten hoher Attraktivität bei noch schwacher Wettbewerbsposition.
Will man sie (Geschäfte) zu Geschäften der Zukunft aufbauen, sollen diese Geschäfte einen hohen Bedarf an Investitionsmitteln und damit an Liquidität aufweisen.

Quadrant 2
Geschäfte, die sich in attraktiven Märkten befinden und das Potential zu dominieren - der Marktposition aufweisen. Auch hier herrscht hoher Investitionsbedarf, auch dann, wenn das Ziel nur ein Halten bestehender Marktanteile ist.

Quadrant 3
Gesch√§fte mit starker Wettbewerbsposition in reifen, das hei√üt tendenziell stagnierenden M√§rkten. Diese Gesch√§fte sollen einen Mittel√ľberschu√ü produzieren, der den Aufbau zukunftstr√§chtiger Gesch√§fte (Quadranten 1, 2) erm√∂glicht.

Quadrant 4
Geschäfte mit schwacher Wettbewerbsposition und gleichzeitig niedriger Marktattraktivität. Nach Möglichkeit sollten die hier gebundenen Ressourcen freigesetzt werden.

Ein wirksamer Einsatz der Methode bringt insbesondere folgenden Vorteile mit sich:

    Die im Rahmen der Portfolio - Analyse erhobenen Daten und die bei ihrer Verarbeitung gewonnenen Erkenntnisse stellen einen wichtigen Fundus an Informationen f√ľr den Stategiefindungsprozess dar.

    Der Proze√ü der Erstellung des Produkt/Markt - Portfolios ist f√ľr die Beteiligten ein wichtiger Meinungsbildungsprozess, der f√ľr das gemeinsame Verst√§ndnis der Unternehmung und ihrer M√§rkte au√üerordentlich f√∂rderlich ist.

    Erfahrungsgemäß wird durch die mit der Erstellung der Portfolios verbundenen Datenerhebungen und Beurteilungen der Informationsstand der Entscheidungsträger stark erhöht

20 ABC - und RSU - Analyse

20.1 ABC - Analyse

Bei der Rationalisierung kommt es darauf an, sich mit solchen Erzeugnissen und Materialien zu befassen, die einen hohen Anteil am Umsatz des Unternehmens haben. Ein besonders einfaches Hilfsmittel f√ľr die Auswahl solcher Erzeugnisse ist die sogenannte ABC - Analyse. Die ABC - Analyse ist ein Hilfsmittel um komplizierte Sachverhalte √ľberschaubarer zu machen und Schwerpunkte zu setzen. Sie findet vorallem im Bereich der Logistik und bei Rationalisierungsma√ünahmen, sowie in der Materialwirtschaft ihre Anwendung.

Bei der Analyse des Produktionsprogramms stellt man immer wieder fest, dass ein gro√üer Teil des gesamten Umsatzes von einem kleinen Teil wichtiger Erzeugnisse bestritten wird, und dass umgekehrt ein kleiner Teil des Umsatzes auf eine gr√∂√üere Zahl weniger wichtiger Erzeugnisse zur√ľckgeht.
Folglich unterscheidet man:

A - Teile - Das sind die aus der Sicht des Umsatzes, aus der Sicht des Gewinnes, aus der Sicht des Deckungsbeitrages oder aus der Sicht der Kosten wichtigen Produkte.
B - Teile - Das sind die eher weniger wichtigen Produkte
C - Teile - Das sind die unwichtigen Produkte mit geringerem Umsatzanteil

Analysen ergeben erfahrungsgemäß in etwa folgende Werte:

A - Teile
B - Teile
C - Teile
Umsatzanteil in %
80
15
5

Ordnungskriterien f√ľr die jeweiligen Teile k√∂nnen z.B. sein:
    Kosten pro St√ľck oder Einheit verkaufte Menge pro Jahr Verbrauchswert von Produkten (z.B. Reinigungsmittel, Klopapier,...) Umsatz -, Gewinn - und Deckungsbeitrag (pro Jahr)

Beispiel:
Aus diesem Beispiel folgt, dass man die Rationalisierung am besten bei den Erzeugnissen B und F beginnt. Dabei wird unterstellt, dass der prozentuale Anteil der Selbstkosten am Verkaufspreis in etwa gleich ist.



Mit der ABC - Analyse wird sozusagen das Mengen - Wert - Verhältnis ermittelt. Diese Klassifikation hat ebenfalls entscheidenden Einfluß auf die Wahl der Methode der Bedarfsermittlung. Der Bedarf eines teuren Materials (A - Teil) wird meistens deterministisch ermittelt, während der Bedarf der billigeren Materialien (C - Teile) verbrauchsbezogen errechnet wird.

20.2 RSU - Analyse

Bertrachtet man die Verbrauchsstruktur der Materialien, so stellt man im wesendlichen drei Gruppen fest:
    Materialien mit regelmäßigem Verbrauch (Gruppe R) Materialien mit schwankendem Verbrauch (Gruppe S) Materialien mit völlig unregelmäßigem Verbrauch (Gruppe U)



Wert

A - Teile

B - Teile

C - Teile

Vorhersage -
genauigkeit


hoher Wert

mittlerer Wert

niedriger Wert




R - Teile

hohe Vorhersage -
genauigkeit

(konstanter
Verbrauch)

deterministische Sekundärbedarfs -
ermittlung

terminbezogene
Beschaffungs -
auslösung


stochastische
Sekundärbedarfs -
ermittlung

terminbezogene
Beschaffungs -
auslösung





S - Teile

mittlere
Vorhersage -
genauigkeit

(steigender oder
fallender
Verbrauch)

deterministische Sekundärbedarfs -
ermittlung

bestands - und
bedarfsbezogene
Beschaffungs -
auslösung



fallweise wie
A - oder C - Teile
behandeln

stochastische
Bedarfsermittlung

termin - und/oder
bestandsbezogene
Beschaffungs -
auslösung





U - Teile

niedrige
Vorhersage -
genauigkeit

(unregelmäßiger
Verbrauch)

deterministische Sekundärbedarfs -
ermittlung

bedarfsbezogene
Beschaffungs -
auslösung


stochastische
und/oder

deterministische
Bedarfsermittlung
bedarfs - und
bestandsbezogene
Beschaffungs -
auslösung
Auswirkung der ABC - RSU - Analyse auf Anwendung von Methoden der Materialbewirtschaftung

Eine Differenzierung der Bereitstellungsma√ünahmen f√ľr die einzelnen Materialien erscheint angebracht. In vielen F√§llen erweist es sich als sinnvoll, die Gliederung der beiden Kriterien zu kombinieren. Eine solche Kombination der ABC - RSU - Analyse f√ľhrt zu neuen Materialklassen, die einer Differenzierung der Bereitstellungsma√ünahmen zugrunde gelegt werden k√∂nnen.


Begrifferklärung:
stochastisch - statistisch
stochastische Bedarfsermittlung - Sie besteht in einer statistischen Bestimmung des periodenbezogenen Materialbedarfes, indem aus den Verbrauchswerten der Vergangenheit auf den zuk√ľnftigen Bedarf geschlossen wird.
deterministisch - auf St√ľck bezogen
deterministische Bedarfsermittlung - Sie besteht in der exakten Bestimmung des Materialbedarfs nach Menge und Termin und dient in erste Linie der Ermittlung des Sekundärbedarfes bei bekanntem Primärbedarf.

21 Auftragsveranlassung und Auftrags√ľberwachung

21.1 Auftragsveranlassung

Die Auftragsveranlassung umfa√üt jene Funktionen, die zur kurzfristigen Durchf√ľhrung des Fertigungsprogramms dienen. T√§tigkeiten, die unter die aufgabenvorbereitende Fertigungssteuerung fallen w√§ren unter anderem das Aktualisieren der Soll - Daten mit aktueller Losgr√∂√üenbildung, die damit verbundene Termin - und Kapazit√§tsermittlung, die dareus hervorgehende Kapazit√§tsbelegung sowie die Bereitstellung der Arbeitsunterlagen.

Zeitgleich (parallel) zur Aufgabendurchf√ľhrung in der Werkstatt erfolgt das √úberwachen und das Sichern des Arbeitsablaufes (Auftrags√ľberwachung).

21.1.1 Bereitstellungssysteme

Um hohe Hallenbestände und das Verwenden nicht mehr aktueller Arbeitsunterlagen zu vermeiden, sollten
    Material (Roh -, Hilfs - und Betriebsstoffe, Halbzeuge) Personal, Betriebsmittel Werkzeuge, Vorrichtungen, Me√ü - und Pr√ľfmittel Arbeitsunterlagen (St√ľcklisten, Arbeitspl√§ne, Zeichnungen, NC - Programme)
so sp√§t wie m√∂glich und so fr√ľh wie n√∂tig durch die Werkstattsteuerung koordiniert werden.

Die Bereitstellung aller Fertigungskomponeneten lässt sich durch Bring - oder Holsysteme, oder eine Kombination aus beiden Systemen gewährleisten.

21.1.1.1 Holsysteme

Der Vorteil der Holsysteme ist, dass die √úberwachung und Sicherung der Bereitstellung durch jene Stellen veranlasst wird, die f√ľr den rechtzeitigen Beginn des Arbeitsvorganges verantwortlich sind. Holsysteme haben jedoch den gro√üen Nachteil, dass sie zu betr√§chtlichen Durcheinander f√ľhren k√∂nnen, da st√§ndig Personal unterwegs ist, um einzelne Systemelemente zu suchen bzw. zu transportieren.

21.1.1.2 Bringsysteme

Der Meister bzw. die Fertigungssteuerung ist f√ľr die Bereitstellung von Information zust√§ndig. Material -, Werkzeug - und Vorrichtungsbereitstellung erfolgt in den daf√ľr zust√§ndigen Lagerbereichen. Die Werkstattsteuerung ruft die bereitzustellenden Mittel aus dem Lager ab und veranlasst die Bereitstellung am Arbeitsplatz (Transportauftrag).

21.1.2 Erstellen der Arbeitsunterlagen

Die Belegerstellung sollt so sp√§t wie m√∂glich vorgenommen werden, um diverse auftretende √Ąnderungen bezogen auf Termine und Auftragsmengen noch rechtzeitig einplanen zu k√∂nnen und somit korrekte Arbeitsunterlagen an die Fertigung zu √ľbergeben. Die Bereitstellung der Arbeitspapiere erfolgt meist computerunterst√ľtzt, was den Vorteil hat, dass eine on - line R√ľckmeldung, z.B. mittels Bar - Code, m√∂glich ist.

21.1.2.1 Auftragsarbeitsplan

Jede am Arbeitsproze√ü beteiligte Kostenstelle erh√§lt in der Regel einen Auftragsplan. Dadurch ist gew√§hrleistet, dass die einzelnen Kostenstellen rechtzeitig √ľber die durchzuf√ľhrenden Aufgaben informiert sind.

21.1.2.2 Auftragsbegleitliste oder Laufkarte

Die Laufkarte begleitet einen Auftrag in der Fertigung von Kostenstelle zu Kostenstelle. Sie dient unter anderem auch der Erfassung der Ist - Daten und als Transportanweisung.

21.1.2.3 Terminliste

In der Terminliste erfolgt eine Gegen√ľberstellung der vorgegebenen Soll - Termine mit den aufgrund der R√ľckmeldungen des jeweiligen Arbeitsfortschrittes entstehenden Ist - Termine.

21.1.2.4 Nachkalkulationsliste

In ihr werden aufgrund der R√ľckmeldungen aus dem Fertigungsbereich die Ist - Daten erfa√üt. Eine Berwertung der Abweichungen von Soll - Daten weist den Mehraufwand auf und ergibt somit die Grundlage zur Nachkalkulation.

21.1.3 Aktualisierung der Soll - Daten

Die durch die Auftragsvorbereitung durchgef√ľhrte Terminermittlung ist der Grundstein f√ľr die Arbeitsverteilung. Je weniger detailliert diese Terminermittlung ist, desto wichtiger ist die Aktualisierung der Termine und der Kapazit√§tsbelegung.





Einfl√ľ√ügr√∂√üen bei der aktuellen Terminermittlung und
Kapazitätsbelegung im Rahmen der Arbeitsverteilung

21.1.3.1 Aktuelle Losgrößenbildung

Die Losgr√∂√üenbestimmung nach Andler ber√ľcksichtigt nicht Steuerungsprobleme in der Werkstatt, besonders nicht bei hohen Losgr√∂√üen, die bei Engpa√ükapazit√§ten zu langen Warteschlangen f√ľhren k√∂nnen.
Mögliche neue Gesichtspunkte wären:
    Fertigungsmenge pro Schicht (kein Umr√ľsten) Fassungsverm√∂gen der Transporteinheiten (bei geringem Lagerraum) Bere√ľcksichtung von Standzeiten, Chargen (Qualit√§tsdokumentation) Zusammenfassen von Bedarfen √ľber mehrere Auftr√§ge

Auftrags√ľberwachung

Die Ist - Daten der Auftr√§ge (Zeiten, Mengen, Qualit√§ten,...) werden der Werkstattsteuerung r√ľckgemeldet. Die R√ľckmeldungen sind in der Regel auftrags - oder arbeitsplatzbezogen. Dadurch ist eine wirksame Arbeitsfortschrittskontrolle m√∂glich. Der diesbez√ľgliche "Status" eines bestimmten Auftrages erfolgt h√§ufig durch folgende Angaben:
    "in Vorbereitung" "in Arbeit" "fertig" "Unterbrechung" "Störung"

21.2.1 Betriebsdatenerfassung

Grundprinzip jeder Datenerfassung ist, dass m√∂glichst wenige, n√§mlich aussagekr√§ftige Daten zur Fertigungs√ľberwachung und nur die notwendigsten f√ľr Auswertungen erhoben werden, um die Auftragssteuerung handhabbar zu belassen.

F√ľr die Fertigungssteuerung und betriebswirtschaftliche Auswertung wichtige Daten k√∂nnen sein:

21.2.1.1 Personalbezogen

    Anwesenheit Zutrittskontrolle Gruppenarbeit Mehrmaschinenbildung Lohnverrechnung

21.2.1.2 Maschinenbezogen

    Lauf - und R√ľstzeiten St√ľckzahlen Stillstandszeiten und - gr√ľnde Warnsysteme

21.2.1.3 Materialbezogen

    Lagerbestände Zu - und Abgänge Standzeiten Ausschuß

21.2.1.4 Auftragsbezogen

    Status Arbeitsgang Bearbeitungsdauer Qualität

22 Motivationstheorien

Grundlage f√ľr das qualitative Niveau der Leistungsaufgabe eines Menschen bilden die Leistungsf√§higkeit und der Leistungswille.
W√§hrend sich die Leistungsf√§higkeit aus der Begabung f√ľr die zu verrichtende Arbeit, dem Ausbildungs - und Bildungsniveau, dem Lebensalter und der k√∂rperlichen Verfassung ergibt, h√§ngt der Leistungswille von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Befriedigung der Individual - und Sozialbed√ľrfnisse des Menschen ab.

22.1 Maslow'sche Bed√ľrfnispyramide

Maslow unterscheidet insgesamt f√ľnf hierarchisch geordnete Bed√ľrfnisse, denen er die entsprechenden M√∂glichkeiten der Bed√ľrfnisbefriedigung gegen√ľberstellt.




Die Maslowsche Bed√ľrfnispyramide sagt aus, dass jeweils h√∂herstehende Bed√ľrfnis erst an Bedeutung gewinnt, wenn die hierarchisch niedrigeren grunds√§tzlich befridigt sind.

22.2 Herzberg'sche Motivationstheorie

Herzber begr√ľndete aufgrund empirischer Untersuchungen die Dualtheorie, nach der f√ľr die Arbeitszufriedenheit im Unternehmen zwei Ergebniskategorien entscheident sind:
    Ereignisse, die hauptsächlich zur Zufriedenheit beitragen (statisfiers), die sogenannten Motivatoren Ereignisse, die hauptsächlich zur Unzufriedenheit beitragen (dissatisfiers), die sogenannten hygienefaktoren

22.2.1 Motivationsfaktoren

    Verantwortung Aufstieg Anerkennung Leistung

Hygienefaktoren

    Geld Beziehungen zu Kollegen physische Arbeitsbedingungen Sicherheit, Privatleben

Obwohl die Motivationstheorie Herzbergs bereits auf empierischen Untersuchungen aufbaut, gilt diese auch heute noch nicht als v√∂llig gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnis, weil Bed√ľrfnisse einerseits keine objektiven Tatbest√§nde sind, sondern subjektiv empfunden werden, und andererseits die Bed√ľrfnisstruktur der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich gestaltet ist. Dar√ľber hinaus fehlt eine allgemein g√ľltige Definition des Begriffs Arbeitszufriedenheit.
Grundsätzlich kann jedoch, wie auch neuere Untersuchungen gezeigt haben, die Motivation der Mitarbeiter (= die Identifikation ihrer persönlichen Ziele mit dem Unternehmen) nur mit Hilfe der Motivatoren erfolgen. Wogegen das Vorhandensein von Hygienefaktoren langfristig gesehen nur negative Konsequenzen, wie sinkende Leistung, Fehlzeiten ect. verhindern können.
Prozentuelle Häufigkeit des Auftretens von Erlebnissituationen die zu besonderer

22.3 Situative Verhaltenstheorien der F√ľhrung

Situative Verhaltenstheorien der F√ľhrung versuchen die Schw√§chen der universellen Verhaltenstheorien aufzubrechen, indem der F√ľhrungsstil in Abh√§ngigkeit zum Beispiel von der Gruppe, der Aufgabe, und den organisatorischen Gegebenheiten untersucht wird. Die Hauptleitung dieser Ans√§tze ist darin zu suchen, genau zu spezifizieren, unter welchen situativeb Voraussetzungen welches F√ľhrungsverhalten angebracht ist und zum Erfolg f√ľhrt.

22.3.1 Situative Reifegrad - Theorie von Hersey und Blanchard

Hersey und Blanchard machen die Wahl des jeweiligen F√ľhrungsstils vom Reifegrad des Mitarbeiters abh√§ngig, wobei der Reifegrad des Mitarbeiters nicht absolut gesehen wird, sondern stets in Relation zur gestellten Aufgabe zu bringen ist. Hersey und Blanchard unterscheiden dabei zwischen 3 aufgabenrelevanten Faktoren des Reifegrades:
    die F√§higkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen Die F√§higkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu √ľbernehmen die notwendige Ausbildung und Erfahrung

Der Reifegrad einer Gruppe wird mit Hilfe eines Tests ermittelt, dessen Resultat eine Zuordnung in 4 Reifegradstufen ist.
    M1: geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen) M2: Geringere bis mäßige Reife (Motivation, aber fehlende Fähigkeiten) M3: mäßige bis hohe Reife (Fähigkeiten, aber fehlende Motivation) M4: hohe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden)

Hersey und Blanchard unterscheiden zwischen 4 F√ľhrungsstilen:
    Unterweisung (telling):
Der Vorgesetzte definiert die Rollen seiner Untergebenen und sagt ihnen, was, wie, wann und wo zu tun ist.
    Verkaufen (selling):
Der Vorgesetzte versucht, mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, indem er rationale Argumente beziehungsweise emotionale Unterst√ľtzung anbietet, um die Mitarbeiter zur Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bewegen.
    Partizipation (participating):
Der F√ľhrer und die Gef√ľhrten entscheiden gemeinsam. Es ist nur mehr eine sozioemotionale Unterst√ľtzung notwendig.
    Delegation (delegating):
Der Vorgesetzte beschr√§nkt sich auf gelegentliche Kontrollen und √ľberl√§sst die Aufgabenerf√ľllung zur G√§nze seinen Mitarbeitern.






















Mit steigendem Reifegrad soll derVorgesetzte, so die zentrale Annahme, seine Aufgabenorientierung reduzieren und seine Beziehungsorientierung ausbauen. Wenn der Reifegrad Werte des letzten Viertel erreicht, sollen dann sowohl Aufgaben - als auch Beziehungsorientierung zur√ľckgenommen werden.
Bei geringer Reife hat der Mitarbeiter aufgabenorientiert gef√ľhrt zu werden (telling). Bei m√§√üiger Reife muss der Vorgesetzte aufgaben - und mitarbeiterorientiert f√ľhren (selling). Bei h√∂herem Reifegrad ist die F√ľhrungskraft dann erfolgreich, wenn sie sich mehr mitarbeiter - und aufgabenorientiert verh√§lt (participating). Der reife Mitarbeiter ist am besten selbst√§ndig seiner Arbeit zu √ľberlassen (deligating).
Zur Bestimmung des F√ľhrungsverhaltens eines Vorgesetzten entwickelten Hersey und Blanchard einen Fragebogen. Im Fragebogen werden 12 Situationen mit jeweils 4 m√∂glichen Verhaltensweisen geschildert. Inwieweit der Vorgesetzte das Richtige Verhalten w√§hlt, h√§ngt von seinen diagnostischen F√§higkeiten ab.
Das Trainingsprogramm des Ansatzes zielt nun in erster Linie darauf ab, die diagnostischen F√§higkeiten zu verbessern. Der gr√∂√üte Vorteil dieses Ansatzes, die Stilflexibilit√§t, wird jedoch gleichzeitig auch als sein gr√∂√üter Nachteil interpretiert, da dadurch die ideale Legitimationsbasis f√ľr jedwedes F√ľhrungsverhalten eines Vorgesetzten geschaffen wird. Er kann also sein F√ľhrungsverhalten damit rechtfertigen, dass es nichts mit seiner Preson, sondern stets nur mit seinen Mitarbeitern zu tun hat. Als weiterer Kritikpunktist anzuf√ľhren, dass durch die Einbeziehung des Reifewgrades zwar ein wesendlicher situativer Einflu√üfaktor ber√ľcksichtigt wurde, andere relevante situative Variablen jedoch au√üer Acht gelassean wurden.

22.4 Ohio - State - Studie

Die Ohio - State - Studie ist ein Instrument zur Kategorisierung von F√ľhrungsverhalten. Dieses Instrumen besteht aus einem Fragebogen, der aus 150 Punkten zusammensetzt. Fragen aus diesem Fragebogen w√§hren zum Beispiel:

    Er/Sie kritisiert seine/ihre unterstellten Mitarbeiter auch in Gegenwart anderer
(1. oft, 2. relativ häufig, 3. hin und wieder, 4. selten, 5. nie)
    Er/Sie zeigt Annerkennung wenn jemand gute Arbeit leistet
(1. fast nie, 2. selten, 3. manchmal,4. häufig, 5. fast immer)

Die Ohio - State - Studie geht in erster Linie davon aus, dass F√ľhrungsverhalten durch 9 verschiedene Kategorien betimmbar sind:

Integration der Gruppenmitglieder
Kommunikation
Betonung der Leistung (antreiben zu höherer Anstrengung)
Repräsentation der Gruppe nach außen
Fraternisation (Verhalten des F√ľhrers, das ihn zu einem Gruppenmitglied werden l√§sst)
Organisation der Arbeit und der Gruppenbeziehung
Anerkennung
Initiative (√Ąnderung der Gruppeninitiative)
Dominanz (Einschränkung der Ideen und Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder)

Das Ergebnis der Befragung sagt aus, welcher Kategorie der Vorgesetzte zuzuteilen ist.

    Consideration (Beziehungsorientierung):
Diese schließt ein, das auf gegenseitiges Vertrauen, Achtung und eine gewisse Wärme und Enge der Beziehungen zwischen den Vorgesetzten und seiner Gruppe hinweist.
    Initating Structure (Aufgabenorientierung):
Schlie√üt Verhalten ein, bei dem der Vorgesetzte Gruppenaktivit√§t und seine Beziehung zur Gruppe organisiert und definiert. Er definiert also die Rolle, deren √úbernahme er von jedem Mitglied erwartet, weist Aufgaben zu, plant voraus, legt Wege der Arbeitsausf√ľhrung fest und dr√§ngt auf Produktion.

Typische Statemants, die den Faktor Consideration abdecken, sind daher: er/sie ist freundlich, und man hat leicht Zugang zu ihm/ihr; er/sie zeigt Anerkennung, wenn jemand gute Arbeit leistet.
F√ľr Initating Structure sind hingegen charakterisierend: er/sie legt Wert darauf, das die Termine genau eingehalten werden; er/sie weist seinen/ihren untergestellten Mitarbeitern spezifische Aufgaben zu.
Eines der wichtigsten Ergebnisse der Ohio - Studie bestand nun darin, dass diese beiden F√ľhrungskategorien voneinander unabh√§ngig sind. Eine F√ľhrungskraft kann danach sowohl eine hohe beziehungsorientierte R√ľcksichtnahme als auch eine hohe aufgabenorientierte Planungsinitiative an den Tag legen.




















23 Zeitdatensysteme, Personalinfosysteme, Telefon - systeme

23.1 Zeitdatensysteme

Zeitdatzeneerfassungssystem dienen haupts√§chlich zur Erfassung der Komm - und Gehzeiten von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Meistens werden an Zeiterfassungsger√§ten (Terminals) mit einer Magnetkarte, einem optischen Ausweis, oder netwas √§hnlichem die Kartennummer eingelesen und der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin zeigt durch Dr√ľcken einer vorbestimmten Taste am Erfassungsger√§t sein bzw. ihr Kommen und Gehen an.
Diese Daten werden an den Zeiterfassungsterminals erfa√üt und meistens an einen zentralen Rechner √ľbertragen und gespeichert. Hier k√∂nnen Daten auch weiterverarbeitet werden.
Die Anschaffung eines Zeitdatensystems soll die Lohnverrechnung und unter Umständen auch die Planung des "Arbeitskräfteeinsatzes" vereinfachen.
Hier liegt aber die Problematik solcher Systeme, sofort nach der durchgef√ľhrten Buchung z.B. "Gekommen" kann √ľberpr√ľft werden, wer anwesend ist, wann Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen die Arbeit antreten bzw, verlassen und das, da die Daten gespeichert bleiben, √ľber einen l√§ngeren Zeitraum. Auch kleine Versp√§tungen werden, im Gegensatz zu fr√ľher, sofort registriert und bleiben wom√∂glich auch √ľber Jahre gespeichert. Es kann eine Vielzahl an Informationen √ľber Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gewonnen werden und Auswertungen nach beliebigen Kriterien durchgef√ľhrt werden. Zum Beispiel:

Wie oft fehlen bestimmte Personen?
Wer kommt wann regelmäßig zu spät?
Welche Personen der Abteilung X machen wieviele √úberstunden ?

Wenn neben den eben beschriebenen Zeitdaten, noch Daten √ľber Beginn und Ende vor Arbeitschritten "gestempelt" werden m√ľssen, so f√§llt dies nicht mehr voll in das Gebiet der Zeitdatenerfassung, sondern liefert auch viele Daten zur Verarbeitung und Auswertung f√ľr die Betriebsdatenerfassung welche im vorigen Referat erkl√§rt wurden.

23.2 Personalinformationssysteme

Immer mahr B√ľros, in denen fr√ľher mit Karteikarten und Schreibmaschinen gearbeitet wurde, werden auf die elektronische Datenverarbeitung (=EDV) umgestellt. Systematisch werden daf√ľr Daten gesammelt, die vor allem im Personalb√ľro von gro√üer Bedeutung sind. Eine der wichtigsten Aufgaben der EDV im Personalb√ľro stellt die Personalverwaltung und die Lohn bzw. Gehaltsverrechnung dar. Die dabei gesammelten Daten der einzelnen Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen werden von einem sogenannten Personalinfosystem verwaltet.
Im Sammeln von Daten liegt schon die erste Gefahr. Neben Peronalstammdaten (Name, Adresse, Geburtsdatum, Adresse,...) werden auch viele Daten gesammelt, die erst durch das Arbeiten im Betrieb anfallen.
Der Unterschied zu fr√ľher besteht in der sofortigen Abrufbarkeit der Daten. Mu√üten fr√ľher f√ľr Betriebstatistiken stunden - oder tagelang Betriebslisten durchforstet werden, so sind Auswertungen heute mit einem Knopfdruck in Sekundenschnelle m√∂glich. Personenbezogene Daten aus unterschiedlichen Betriebsbereichen k√∂nnen sofort nach gew√ľnschten Kriterien ausgewertet und verglichen werden. Dies unterst√ľtzt einen l√ľckenlose Kontrolle der Besch√§ftigten.
In Personalinformationssystem k√∂nnen Daten aus verschiedenen betrieblichen Bereichen einflie√üen. Es werden nicht nur Daten aus der Personalverwaltung und der Lohn bzw. Gehaltsabrechnung gesammelt sondern dar√ľber hinaus noch:


Betriebs und Produktionsdaten (z.B. wer beginnt an welcher Maschine mit der Arbeit?)
Daten aus Abeitsläufen der EDV (z.B. erledigte Fälle)
Arbeitszeitabrechnung, Abwesenheitsursachen (z.B. Zahnarzt, Pflege - freistellung, ...)
Bewerbungsdaten und eventuell Daten aus dem Bewerbungsfragebogen
Personalbeurteilungen
eventuell Daten aus einem Fragebogen zu Bildungsinteressen, W√ľnschen, Betriebsklima,...
Neben der "reinen" Lohn/Gehaltsverrechnung werden diese Systeme meistens noch f√ľr folgende betriebliche Gebiete eingesetzt:

Personalstatistiken (Urlaub, Krankenstand)
Personalbedarfsermittlung (Schichtpläne, Personallisten)
Personaleinsatz (Anforderungsprofile, Stellenbesetzungslisten)
Aus - und Fortbildung
Personalkostenplanung
Leistungsbewertung (Akkord, Prämie)

Hier sind dann nat√ľrlich auch viele Personenbezogene Daten vorhanden, von denen die einzelnen Beschaftigten oft nichts wissen. Hier gilt: je weniger Peronaldaten gespeicher sind, desto geringer sind die Auswertungsm√∂glichkeiten und damit verbunden die Kontrolle der Besch√§ftigten.

23.2.1 Telefonsysteme

Seit Jahren werden in Betrieben vermehrt digitale Telefonanlagen installiert. Eine digitalen Telefonanlage ist eine EDV - Anlage das hei√üt sowohl die Vermittlung und √úbertragung von Telefongespr√§chen als auch die Speicherung und Auswertung von Gespr√§chsdaten erfolgt durch Software. Automatisch werden vor, w√§hrend und nach dem Telefongespr√§ch Daten wie die angew√§hlte Rufnummer, Daure des Gespr√§chs, Datum, Beginn und Endzeit des Telefonats, Geb√ľhreneinheiten, Art des Gespr√§ches (Privat - oder Dienstgespr√§ch) gespeichert.
Die Vorteile dieser Systeme sind, von Unternehmerseite aus gesehen, der kleinere b√ľrokratische Aufwand. Wurden fr√ľher Dienst - oder Privatgespr√§che gar nicht bzw. √ľber die Telefonvermittlung im Betrieb abgerechnet, so ist dies heute √ľber einfache Computerauswertungen m√∂glich.
Die Gefahren dieser Systeme liegen aber besonders in der verschiedenartigen M√∂glichkeit der Auswertung der Daten. So k√∂nnen zum Beispiel diese Auswertungen nicht nur nach der H√§ufigkeit und L√§nge von Dienst - und Privatgespr√§chen erfolgen, es ist √ľber Telefonsysteme auch m√∂glich, die einzelnen angew√§hlten Rufnummern, die automatisch mitgespeichert werden, jederzeit abzurufen oder auch ausdrucken zu lassen. Diese Auswertungen f√ľhren aber zu einer Kontrolle der Besch√§ftigten.

Bei Telefongespr√§chen die √ľber solche Systeme gef√ľhrt werden, werden in der Regel folgende Daten registriert:
    verwendeter Apparat Geb√ľhren angew√§hlte Telefonnummer Dauer des Gespr√§chs Datum Uhrzeit

Durch die Verkn√ľpfung Apparat - Benutzer bzw. Benutzerin unterst√ľtzen diese Daten die Kontrolle der Besch√§ftigten. Daher ist eine m√∂glichst weitgehende Unterbindung der Verarbeitung dieser Telefondaten unbedingt notwendig.
Private gespr√§che werden meist durch Dr√ľcken einer vrodefinierten Taste am Telefonapparat gekennzeichnet. Vor allem bei Privatgespr√§chen sollte die Registrierung der oben beschriebenen Daten unterbleiben.

24 KAIZEN

Ich werde in diesem Referat die japanische Managementmethode KAIZEN vorstellen. KAIZEN ist von der Bedeutung her aus drei Worten zusammengesetzt. Kai hei√üt Ver√§nderung und Zen gut bzw. zum Besseren. Kaizen bedeutet also "st√§ndige Verbesserung". Das grundlegende Prinzip, das hinter der KAIZEN - Philosophie steht, ist die Kreativit√§t der Belegschaft f√ľr kontinuierliche Verbesserungsprozesse zu stimulieren, zu leiten und im Sinne der Unternehmensziele zu steuern.

24.1 KAIZEN - Tools

24.1.1 Total Productive Maintenance

Auf deutsch die Vorbeugende Instandhaltung. Diese beginnt bei jeden Mitarbeiter, und zwar durch Ordnung und Sauberkeit an den Anlagen, an den Masch√≠nen und selbstverst√§ndlich auch am Arbeitsplatz. Nicht um sonst gibt es das Sprichwort "Nur eine saubere Werkstatt produziert gute Teile", welches sich schon oft bewahrheitet hat. Diese Aussage gilt auch f√ľr Dienstleister, denn nicht umsonst ist die gute Pr√§sentation als einer der zentralen Punkte der pffensiven Marketingstrategien bei diesen Unternehmen selbstverst√§ndlich.

24.1.2 Just in Time

Von Vorteil sind jene Just in Time Strategien,die sich auf das Wesentliche konzentrieren, was da hei√üt, f√ľr jeden Arbeitsschritt genau das richtige Teil, genau zum richtigen Zeitpunkt, genau in der richtigen Qualit√§t. H√§ufig ist es sinnvoll, groGe Losgr√∂√üen zu produzieren, da Maschinen - oder Anlagenr√ľstzeiten sehr lange bzw. sehr teuer sind. Hier sollte man keine Just in time Philosophie anwenden.

Just in time kann helfen, Geld zu sparen:

    in Form von reduzierten Beständen (Kapitalbindung in Beständen) in Form von organisierteren Arbeitsabläufen und auch in qualitativer Hinsicht.
Bekanntlich ist es f√ľr einen Arbeiter an einer Anlage psychisch
wesentlich belastender, einen vor sich t√ľrmenden Berg von
Formteilen abzuarbeiten, als je nach Bedarf eines zur Verf√ľ -
gung gestellt zu bekommen.

24.1.3 Wertschöpfung und Verschwendung

Einer der sehr wichtigen Bereiche ist das Thema der Wertsch√∂pfung. Der Arbeitsproze√ü betsteht aus wertsch√∂pfenden T√§tigkeiten und nicht wertsch√∂pfenden T√§tigkeiten. Wertsch√∂pfende T√§tigkeiten sind die, f√ľr die der Kunde bereit ist zu zahlen. Der Proze√ü, der aufgrund des Kundenwunsches betrieben wird, und der zur Kundenzufriedenheit f√ľhren soll, besteht jedoch aus wertsch√∂pfenden und nicht wertsch√∂pfenden Teilen.

Es gibt folgende Verschwendungsarten:
    √úberproduktion
Das hei√üt Produktion und Einlagerung von Dingen, f√ľr die kein Bedarf besteht. Hiermit blockiert man Kapatzit√§ten und erzeugt Best√§nde.
    Bestände
Diese benötigen Platz und kosten Geld, sie verursachen Suchen, Zwischenlagerung und Materialbewegung. Ferner besteht auch die Gefahr der Beschädigung der Bestände.
    Transport
Jede Art des Transportes ist Verschwendung. Ausnahme ist Transport durch Spediteure oder die Bahnen. Denn hier ist die wertsch√∂pfende T√§tigkeit der Transport der entsprechenden Ware. In allen anderen Bereichen ist Transport Verschwendung und die Folgen von Transport sind Aufwand, er kann zu Besch√§digungen f√ľhren, es k√∂nnen Suchvorg√§nge notwendig sein und er kann zum Verlust von Oerationen f√ľhren, wenn zum Beispiel ein Zettel zur Kennzeichnung der Waren angebracht wurde.
    Wartezeiten
Auch diese sind Verschwendungen. Wartezeiten in Form von Warten auf Prozesse, Warten auf Material, Wartezeiten wegen Maschinenausf√§llen, Warten auf Qualtit√§tspr√ľfung und Warten auf die folgende Arbeitsaufgabe.
    Art der Herstellung
Sie kann ebenfalls zu Verschwendung f√ľhren,z.B. durch Leerwege der Werkzeuge oder durch falsche Proze√üauswahl oder eben nicht genutzte Einrichtungen.
    Bewegung
Dies bezieht sich auf unn√∂tige Bewegungen, nicht Transport, z.B. durch unn√∂tige Bewegungen w√§hrend des Arbeitsablaufes durch ung√ľnstige Maschinen - aufstellung
    Fehler
Das ist wohl die klassische Verschwendungsart, vorallem in der bisher praktizierten Qualit√§tssicherung, ist die Verschwendung durch Fehler, denn die Produktion fehlerhafter Teile verutsacht Verschwendung, z.B. durch notwendige Nacharbeit, durch zus√§tzlichen Transport, zus√§tzliche Nachkontroll - oder Analysezeiten und nat√ľrlich durch den eigentlichen Platz f√ľr die Nacherbeitsbereiche.
    nicht genutzte Kreativität
Dies ist der bisher am wenigsten bedachte Punkt und Bereich in der westeuropäischen Wirtschaft ist diese Verschwendung.

Kreativitätsförderung der Mitarbeiter
    Schaffung eines Umfeldes, das den Mitarbeiter beim Einsatz seiner Kenntnisse und F√§higkeiten unterst√ľtzt und seine Leistungen anerkennt. Mehr Verantwortung f√ľr den Mitarbeiter, wodurch bei der Umsetzung von Verbesserungen mit weniger Aufwand mehr erreicht wird. Es wird mit Hilfe der Mitarbeiter ein st√§ndiger Verbesserungsproze√ü eingeleitet, der von deren Kenntnissen und F√§higkeiten getragen wird.

Heute m√ľssen viele Unternehmen erkennen, dass die Nichtnutzung der Kreativit√§t, der Talente, der F√§higkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter das Hauptproblem in der Umsetzung ihrer Firmenstrukturen in Richtung hoher Produktivit√§t und hoher Qualit√§t darstellt. Vom Ansatz her ist ein Umfeld zu schaffen, das dem Mitarbeiter die M√∂glichkeit gibt, seine Kenntnisse und F√§higkeiten einzusetzen und diesen Einsatz auch durch entsprechende Ma√ünahmen anzuerkennen.

Das bedeutet mehr Verantwortung f√ľr den Mitarbeiter, wodurch bei der Umsetzung von Verbesserungen mit weniger Aufwand als bisher wesentlich mehr erreicht werden kann. Mit Hilfe der Mitarbeiter kann man st√§ndig laufende Verbesserungsprozesse einleiten, die von den Kenntnissen und F√§higkeiten der Mitar beiter vor Ort und nicht etwa von deren Vorgesetzten getragen werden.

24.1.4 GEMBA

Gemba ist dort, wo die Arbeit getan wird bzw. die Wertschöpfung oder der Wertzuwachs erfolgt, wohin also die Problemlösung delegiert wird.

Daher gilt generell f√ľr das gesamte Management eine Tugend, wie sie noch f√ľr die gro√üen Unternehmerpers√∂nlichkeiten der Nachkriegszeit selbstverst√§ndlich war, als Aufforderung zur Umsetzung, die m√∂glichst rasch zu erfolgen hat: Gehe vor Ort, denn vor Ort ist dort, wo die Arbeit getan wird, wo der Wertzuwachs erfolgt und wo die Probleme gel√∂st werden m√ľssen, weg vom Schreibtisch, hin an den Ort des Geschehens, weg vom Chefb√ľro, hin zu den Projektgruppen.

Konkret bedeutet das, dass den Mitarbeitern nicht nur die Verantwortung in wesentlich weitreichenderem Ma√üe als bisher √ľbertragen werden muss, sondern auch die Kompetenz. Unterschriftenregelungen m√ľssen vereinfacht und auch die Mitarbeiter vor Ort mit den entsprechenden Unterschriftskompetenzen ausgestattet werden, das hei√üt Entscheidungen √ľber kleine Investitionen, √ľber Reparaturen oder Kleinprojekte sollten vor Ort, z.B. in der verantwortlichen Gruppe, getroffen werden. Dies ist ein Schritt, der in traditionell hierarchisch organisierten Unternehmen nur sehr schwer durchzuf√ľhren ist.

24.1.5 5 A - Kampagne

Ein weiteres Hilfsmittel zur Schaffung des Umfeldes, in dem die Kreativität der Mitarbeiter genutzt und auch das Arbeitsklima allgemein verbessert werden kann, ist das Thema Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz. Mit dem Hilfsmittel "5 - A - Kampagne" kann hier, konsequent angewendet, erstaunliches geleistet und das Bild eines Unternehmens, welches sich den Mitarbeitern und den Kunden stellt, entscheidend zum Positiven hin
beeinflu√üt werden. Die 5 - A - Kampagne besch√§ftigt sich mit f√ľnf Punkten, die alle mit dem Buchstaben "A" beginnen und kann direkt in dieser Form f√ľr nahezu alle Unternehmen √ľbernommen werden.

1. Aussortieren unnötiger Dinge
2. Aufräumen
3. Arbeitsplatz sauberhalten
4. Abmachungen zur Regel machen
5. Alle Punkte einhalten und ständig verbessern

Der Begriff Standardisierung
    Grundvoraussetzung
Ein Standard ist objektiv, einfach, eindeutig, verständlich.
    Beschreibung
einer Vorgehensweise,
eines Zustandes,
einer Anforderung.
    Ein Standard
beschreibt bereits Erreichtes,
ist ausreichend genau dokumentiert,
ist allen Beteiligten bekannt
und wird eingehalten

Ein Standard kann als Basis zu einer Messung, das hei√üt zu einer Beurteilung, herangezogen werden. Ein Standard ist Voraussetzung f√ľr die Einhaltung der Produktqualit√§t, der Kostenvorgaben, der Liefertermine und auch des Umweltschutzes und der Arbeitssicherheit. Er zeigt au√üerdem den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung auf. Er kann die Grundlage f√ľr die Einarbeitung und Ausbildung neuer Mitarbeiter und f√ľr das in vielen Betrieben zwangsl√§ufig verfolgte Konzept der multifunktionalen Arbeitspl√§tze sein. Ein Standard stellt auch die Basis einer Fehlerdiagnose dar, darf und kann nach Verbesserung die Qualit√§t weiter sichern.

24.1.6 Die 6W - Fragetechnik

Ein weiteres Element ist die Fragetechnik f√ľr Aktionen bzw. f√ľr Projekte, die nicht nur f√ľr das Qualit√§tsmanagement, sondern generell gelten. Dies ist die Fragetechnik der sechs "W". Diese Technik ist eine Standardtechnik des Projektmanagements und sollte konsequent eingesetzt werden. "Wer" bezieht sich auf die Festlegung der Verantwortlichkeiten, "was" auf die Spezifizierung des Projekts und die exakte Zielsetzung, "wo" auf die Abgrenzung des Aktionsfeldes, "wann" auf einen exakten Aktions - bzw. Projektplan, "warum" beinhaltet die Begr√ľndung f√ľr die Verbesserung, die durchzuf√ľhren ist und das "Wie" die Methodik, mit der vorgegangen werden soll.
WER - lege die Verantwortlichkeiten fest
WAS - spezifiziere das Projekt und die Zielsetzung
WO - grenze das Aktionsfeld ab
WANN - lege den Zeitplan fest
WARUM - begr√ľnde die Verbesserungsnotwendigkeit
WIE - schlage die Methoden vor

24.1.7 Magisches Dreieck

Das magische Dreieck beinhaltet Fehler, Kosten, Zeit. Keiner dieser zu optimierenden Positionen sollte entgegen gewirkt werden. Jedoch ist eine exakte Absch√§tzung, z.B. mit statistischen Methoden bez√ľglich der Fehlerwahrscheinlichkeit bzw. mittels Kostenermittlung betreffs der Budgetierung, festzulegen, so daS alle drei Faktoren optimiert werden. Eine Parallele finden wir im Streben nach QKL, nach Qualit√§t hier im Sinne von Produktqualit√§t, kostenoptimaler Wirtschaftlichkeit und Lieferbedingungen, die f√ľr die rechtzeitige Lieferung und eine optimale Kundenbeziehung steht.

25 Die Instrumente des Marketing

Die zur Durchsetzung von Marketingzielen zum Einsatz kommenden Marketinginstrumente sind:
    Produkt - und Sortimentpolitik Preispolitik Distributionspolitik Absatzförderung (Kommunikationspolitik)

Die Kombination der vier Marketinginstrumente wird als Marketing - Mix bezeichnet. Um ein optimales Marketing - Mix zu erreichen sind die Erl√∂swirkungen einerseits und die Kostenbelastungen andererseits zu vergleichen, die mit den einzelnen Kombinationen verbunden sind. Durch die Vielzahl der Kombinationsm√∂glichkeiten und die Probleme der gegenseitigen Abh√§ngigkeiten unter den einzelnen Marketinginstrumenten ist eine praxisnahe, exakte L√∂sung des Kombinationsproblems fast nicht m√∂glich. Als L√∂sungsans√§tze sind Simulationsmodelle bekannt, die jedoch lediglich Hilfestellung geben, die wesentliche Entscheidung bleibt der Erfahrung und dem Fingerspitzengef√ľhl des Managements √ľberlassen.





Die Abb. veranschaulicht die vier Marketing - Mixbereiche mit ihren jeweils wichtigsten Instrumenten.

25.1 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik besch√§figt sich grunds√§tzlich mit allen Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes oder Leistung vom Produzenten zum Endverbraucher oder Endverwender gef√§llt werden m√ľssen. Sie ist auch ein wettbewerbspolitisches Instrument, da die Distributionsstruktur (z.B. in der Logistik: besseres Lieferservice) konkurrenzdifferenzierend wirkt und somit der preispolitische Autonomie - bereich vergr√∂√üert werden kann.



Man trennt die Entscheidungstatbestände nach dem System

- der Absatzkanäle und
- dem logistischen System (Marketing - Logistik)

25.1.1 Absatzkanäle

Beim System der Absatzkanäle ist zwischen direktem und indirektem Absatz zu unterscheiden.



25.1.2 Direkter Absatz

Der direkte Absatz ist meist mit höheren Kosten durch zusätzlichen Personal - und Raumbedarf verbunden, bei manchen Produkten ist er aber unumgänglich.

F√ľr den direkten Absatz spricht:
    wenn es sich um Produkte mit starker Erkl√§rung bzw. √úberzeugungsbed√ľrftigkeit handelt (z.B. Investitionsg√ľter) bei regionaler Konzentration der Abnehmer bei K√§ufen in gro√üen zeitlichen Abst√§nden bei Produkten, deren hoher Preis eine Lagerung aus wirtschaflichen Gr√ľnden ausschlie√üt

Beim direkten Absatz können unternehmungseigene und unternehmungsexterne Absatzorgane auftreten.
Zu den unternehmungseigenen Absatzorganen wären Reisende, Mitglieder der Geschäfts - leitung, Verkaufsniederlassungen, Vertragshändler und das Franchising zu nennen.

Unternehmungsexterne Absatzorgane sind Absatzhelfer, die zwar rechtlich selbst√§ndige Organe sind, aber lediglich eine unterst√ľtzende Funktion erf√ľllen. z.B.: Handelsvertreter, Kommission√§r und der Makler.

25.1.3 Indirekter Absatz

Darunter versteht man den Absatz mit der Einbindung des Handels. Obwohl sich die Hersteller bem√ľhen, den Direktabsatz zu f√∂rdern, spielt der Handel, insbesondere im Konsumg√ľtermarkt beim Absatz an den Endverbraucher eine dominierende Rolle. Dabei werden vom Handel Funktionen √ľbernommen, wie z.B. r√§umliche Funktion (der Handel schlie√üt die r√§umlichen Unterschiede zwischen Hersteller und Verbraucher), Quantit√§tsfunktion (die Mengenunterschiede, die sich zwischen Herstellung und Verbrauch ergeben, werden ausgeglichen) oder Werbefunktion (diese Funktion wird vom Handel durch die Information und den Kontakt zu seinen Abnehmern ausge√ľbt; dadurch wirbt er nicht nur f√ľr seine Institution, sondern auch f√ľr die in seinem Sortiment enthaltenen Artikel). Durch die Wahrnehmung dieser Funktionen ergibt sich f√ľr den Hersteller ein Kostenvorteil.

Durch dieses "Zwischengespann" des Handels entsteht allerdings ein Spannungsfeld zwischen Hersteller und Handel. Der Hersteller sieht im Handel in erster Linie ein exekutives Distributionsorgan, der Handel selbst empfindet sich eher als dispositives Steuerungsorgan. Er verfolgt seine eigenen Marktstrategien, die mit denen des Herstellers nicht √ľbereinstimmen m√ľssen.

25.1.4 Marketing - Logistik

Aufgabe der Marketing - Logistik ist es, daf√ľr zu sorgen, dass das richtige Produkt zur gew√ľnschten Zeit in der richtigen Menge an den richtigen Ort gelangt.
Die Hauptkomponenten der Marketing - Logistik bestehen somit aus der Beschaffung, Lagerhaltung, Transport und Lieferservice, welcher den engsten Ber√ľhrungspunkt zum Absatzmarkt darstellt.

25.2 Absatzförderung (Kommunikationspolitik)

Die Absatzf√∂rderung h√§ngt viel mit der Kommunikation der Kunden ab. Modernes Marketing erfordert mehr, als ein gutes Produkt zu entwickeln, dazu einen attraktiven Preis festzulegen und es den Zielgruppen zur Verf√ľgung zu stellen. Die Unternehmung muss sich auch mit ihren Kunden in Verbindung setzen.

Mittel dazu sind:
    Werbung Verkaufsf√∂rderung (sales promotion) √Ėffentlichkeitsarbeit (public relations) pers√∂nlicher Verkauf Sponsoring

Innerhalb dieser Gruppen stehen spezielle Instrumente zur Verf√ľgung, wie z.B. Verkaufspr√§sentation, Messen, Kataloge, Plakate, etc. Die Kommunikation beschr√§nkt sich aber nicht auf diese speziellen Instrumente. Auch die Gestaltung des Produktes, sein Preis, seine Verpackungsform und - farbe sowie die Umgangsformen der Verk√§ufer vermitteln dem Kunden eine Botschaft. Das gesamte Marketing - Mix, nicht nur das Absatzf√∂rderungs - Mix, muss f√ľr eine gr√∂√ütm√∂gliche Kommunikationswirkung koordiniert werden.

25.2.1 Werbung

Werbung soll bestimmte Reaktionen bei den Umworbenen ausl√∂sen. Um gew√ľnschte Wirkun - gen und letztlich Kaufentscheidungen auszul√∂sen, sind genaue √úberlegungen √ľber die H√∂he und die Verteilung des Werbebudgets anzustreben. Dabei geht es vor allem um die Fragen:

    welche Produkte beworben werden sollen welche Werbemittel gewählt werden sollen:
- Plakat
- Werbebrief
- Werbeveranstaltung
- Leuchtwerbung
- Werbesendung
    welche Werbeträger bestimmt werden sollen:
- Zeitschrift
- Tageszeitung
- Rundfunk
- Fernsehen
- Film
- Messen, Ausstellungen

25.2.2 Verkaufsförderung (sales promotion)

W√§hrend die Werbung versucht, den Kunden an das Produkt heranzuf√ľhren, wird bei der Verkaufsf√∂rderung das Produkt an den Kunden herangef√ľhrt.

Die Verkaufsf√∂rderung beinhaltet jene Ma√ünahmen, die der Unterst√ľtzung und Erh√∂hung der Effektivit√§t der eigenen Absatzorgane, der Absatzmittler und der Unterst√ľtzung der Verwender bei der Beschaffung und Verwendung der Produkte dienen.
Ma√ünahmen daf√ľr sind u.a.:
- Händlerschulung
- Produktdemonstration
- Messen und Ausstellungen
- Werbefilm
- Werbegeschenke, Probepackungen

25.2.3 √Ėffentlichkeitsarbeit (public relations)

Unter Public Relations versteht man die Schaffung und Erhaltung von Vertrauen und einer positiven Einstellung der √Ėffentlichkeit gegen√ľber dem Betrieb.

Mittel dazu sind:
- Pressekonferenzen
- Presseaussendungen
- Betriebsbesichtigungen
- Vergabe von Stiftungen, Preisen und Spenden

25.2.4 Persönlicher Verkauf

Persönlicher Verkauf ist die direkte Kommunikation der Verkaufsorgane des Herstellers (Vertreter, Reisender) mit den Kunden und ist das wirksamste, zugleich aber auch kostspieligste Instrument der Absatzförderung.
Das Wesentliche dabei ist der pers√∂nliche Kontakt, der es erm√∂glicht auf Bed√ľrfnisse und Reaktionen unmittelbar eingehen zu k√∂nnen.

25.2.5 Sponsoring

Sponsoring beruht auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Der Sponsor stellt dem Gesponserten Geld und/oder andere Mittel zur Verf√ľgung und erh√§lt daf√ľr eine Gegenleistung (z.B. die Erlaubnis, den Namen eines Sportlers im Zusammenhang mit seinem Produkt zu erw√§hnen), die zur Erreichung der Marktziele beitragen soll.

26 Die Verfahren der Fertigungssteuerung

Problemstellung der Fertigungssteuerung
Die Fertigungssteuerung sorgt daf√ľr, dass die in der Termin - und Kapazit√§tslanung festgelegten Termine auch realisiert werden. Das Problem ist, dass sie dabei mit einer F√ľlle von St√∂rgr√∂√üen konfrontiert ist (Maschinen - und Personalausfall, keine Verf√ľgbarkeit von Material, Vorrichtungen, Pr√ľf - und Transportmittel, Eilauftr√§ge) und nur durch unmittelbare Neudisposition der Plandaten (in Kenntnis der Abh√§ngigkeit der Steuerungsparameter) die Terminziele gehalten werden k√∂nnen.

26.1 Konventionelle Systeme der Fertigungssteuerung

26.1.1 Meistersteuerung

In der Praxis werden die Fertigungsauftr√§ge von mehreren Fertigungsbereichen (Dreherei, Fr√§serei, Montage, etc.) ausgef√ľhrt. Verantwortlich f√ľr die Durchf√ľhrung der Steuerungs - aufgaben ist in der Regel der Meister. Er besitzt aufgrund seiner ausf√ľhrungsnahen Stellung den gr√∂√ütm√∂glichen √úberblick √ľber Kapazit√§ten und Qualit√§tsniveau der einzelnen Arbeitspl√§tze innerhalb seines Bereiches. Diese Form der Meistersteuerung ist eine dezentrale Form der Fertigungssteuerung (hier oft auch Werkstattsteuerung genannt).





Jeder neue freigegebene Fertigungsauftrag wird in den sogenannten "Arbeitsvorrat" aufgenommen. Die Reihenfolge der Abarbeitung bestimmt der Meister aufgrund seiner Erfahrung und der Kenntnis des derzeitigen Ist - Zustandes in seinem Bereich. Mittels der Abz√ľge der Arbeitspl√§ne (Arbeitskarten) veranlasst er Material, WZ und Hilfsmittel f√ľr die Arbeitsdurchf√ľhrung und lastet die Fertigungsauftr√§ge bei den diversen Betriebsmitteln unter Zuhilfenahme von Priorit√§tsregeln, Bestands - und Terminlisten ein.

Ein Betrieb sollte Meistersteuerungen nur dort anwenden, wo lediglich von zwei oder drei Bereichen Steuerungsaufgaben √ľbernommen werden m√ľssen. Diese Bereiche m√ľssen f√ľr sich √ľberschaubar und mit den anderen koordinationsf√§hig bleiben k√∂nnen. Oft genug kommen bei diesen Formen die Aufgaben des Meisters wie

    Personalf√ľhrung und - anleitung Qualit√§tssicherung und - entwicklung sowie Erarbeitung von Verbesserungsvorschl√§gen
zu kurz. Eine Entlastung der Meister kann durch sogenannte "Terminj√§ger" erfolgen, die sich vor allem um die Termin√ľberwachung k√ľmmern, aber auch den meist vernachl√§ssigten Informationsaustausch zwischen zentralen Planungsstellen und der dezentralen Arbeits - verteilung zu intensivieren.

26.1.2 Leitstandsteuerung






Die Leitstandsteuerung ist eine zentrale Form der Fertigungssteuerung. Die Meister sind vom Entscheidungsablauf der Fertigungssteuerung befreit und können sich den anderen Aufgaben besser widmen.
Die Datenerfassung - und √úbertragung sind f√ľr eine zuverl√§ssige Funktion eines Leitstandes von gro√üer Bedeutung.

Sie eignet sich besonders f√ľr:
    Fertigungsstraßen bei technologisch komplexer Fertigung

26.2 Kanbansteuerung

Kanban ist der japanische Ausdruck f√ľr Karte oder Schild und ist ein dezentrales Konzept zur Fertigungssteuerung. Demnach ist das Kanban - System ein auf Karten basierendes Instrument zur Steuerung des Material - und Informationsflusses auf Werkstattebene (Fertigungssteuerung). Das Kanban - System √ľbt keine Organisations - funktion aus, es ist lediglich ein Steuerungsinstrument.

Ziel des Kanban - Systems ist es, auf allen Fertigungsstufen eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzuf√ľhren. Dies geschieht indem die Materialbest√§nde in Zwischenlagern (Puffern) sowie die Durchlaufzeiten bei trotzdem genauer Termineinhaltung auf ein Optimum (nicht Minimum!) reduziert werden, wobei gleichzeitig eine Erh√∂hung der Flezibilit√§t im Fertigungsbereich angestrebt wird.




Jedem Regelkreis (bestehend aus zwei aufeinanderfolgenden Arbeitsstationen) ist ein Bestandspuffer mit einer genau festgelegten Menge derjenigen Komponenten vorgelagert, die zur Herstellung des betrachteten Produktes oder seiner Bestandteile erforderlich sind. Wird in diesen Pufferlagern ein definierter Mindestbestand unterschritten, löst der Verbraucher beim Erzeuger mit Hilfe einer Auftragskarte (japanisch: Kanban) einen Auftrag mit einer ebenfalls definierten Menge zu einem definierten Termin aus. Der Hersteller liefert diesen Auftrag in einem standardisierten Behälter, der mit der identifizierenden Sachnummer des gebrauchten Bauteils oder der Baugruppe gekennzeichnet ist. Innerhalb eines Regelkreises befindet sich eine genau abgestimmte Anzahl an Behältern, die ständig im Umlauf sind.

Besser vorstellbar unter dem Supermarkprinzip. Darunter wird ein verbrauchsorientiertes System mit folgendem Ablauf verstanden: Alle Material - und Halbfrabikatelager werden in kleingehaltene Zwischen - bzw. Pufferlager umgewandelt. Ein Verbraucher auf der Pruduktionsstufe n (Kunde im Supermarkt) entnimmt dem Zwischenlager (Regal im Supermarkt) eine bestimmte Art und Menge an Teilen. Diese L√ľcke wird bemerkt und von der Produktionsstufe n - 1 (Angestellter des Supermarktes) kurzfristig wieder aufgef√ľllt. Dieser Vorgang l√∂st auf einer weiter vorgelagerten Produktionsstufe n - 2 (Eink√§ufer im Supermarkt) eine Bestellung bzw. einen Auftrag zur Nachlieferung aus. Auf eine Kurzformel gebracht, lautet das Supermarkt - Prinzip: Produziere heute das, was gestern verbraucht wurde.

Die kennzeichnenden Elemente des Verfahrens sind:
    vermaschte, selbststeuernde Regelkreise Holprinzip f√ľr die jeweils nachfolgende Verbrauchsstufe flexibler Personal - und Betriebsmitteleinsatz kurzfristige Steuerung durch ausf√ľhrende Mitarbeiter Kanban - Karte als spezieller Informationstr√§ger

27 Grundlagen der Arbeitsbewertung

Die Arbeitsbewertung besteht aus der Beschreibung von Arbeitssystemen sowie der Analyse und der Quantifizierung ihrer Anforderungen an den Menschen. Die Arbeitsbewertung orientiert sich nicht an den F√§higkeiten des Arbeiters, sondern rein an den F√§higkeiten, und dem Fachwissen, die eine bestimmte Arbeit erfordert. Daraus ergibt sich die erforderliche Ausbildung, die ben√∂tigt wird um die gegebene Arbeit in der erforderlichen Geschwindigkeit, und oder Qualit√§t zu verrichten. Die Arbeitsbewertung ber√ľcksichtigt daher alle nicht leistungsbezogenen Merkmale, die zu einer richtigen Bestimmung der Arbeitsschwierigkeit f√ľhren k√∂nnen.

Man unterscheidet nach dem Umfang der Arbeitsaufgabe:

    Arbeitsplatzbewertung
d.h. der Ort, an dem eine Vielzahl von Einzelaufgaben ungleicher Wertigkeit erledigt werden muss, wird bewertet.

    Arbeitsst√ľckbewertung
d.h. das Arbeitsst√ľck und damit die einzelnen Arbeitsaufgabe wird bewertet. F√ľr die Arbeitst√ľckbewertung ist die Arbeitsteilung kennzeichnend.

Die grundlegenden Bewertungsmerkmale (Anforderungsarten) sind auf internationaler Basis 1950 im sog. Genfer - Schema festgehalten worden. Diesem Genfer - Schema liegen die beiden Oberbegriffe Können und Belastung zugrunde. Die geistigen und körperlichen Anforderungen werden unter jeden dieser beiden Oberbegriffe eingeordnet, sodass im ganzen sechs Anforderungsarten entstehen.




27.1 Bewertungsmerkmale (Anforderungsarten)

27.1.1 Können

Das K√∂nnen umfa√üt die Arbeitskenntnisse und die Geschicklichkeit, die die Erf√ľllung einer Arbeitsaufgabe voraussetzt. Beide Merkmale werden bei ausreichender Eignung u.a. durch Ausbildung und Erfahrung erworben.

27.1.2 Belastung

Die Belastung umfaßt die Beanspruchungen, die durch den Vollzug der Arbeitsaufgabe eintreten. Maßgebend ist die Art, Höhe und Dauer der Belastung, sowie deren Wirksamkeit, die durch Ruhe - und Erholungszeiten evt. gemildert werden können.
    Belastung der Sinne Zusätzlicher Denkprozeß Betätigung der Muskeln

27.1.3 Verantwortung

Die Verantwortung wird bestimmt durch die erforderliche Gewissenhaftigkeit und Zuverl√§ssigkeit, die notwendig sind, um die verschiedenen Arbeitsaufgaben ordnungsgem√§√ü erf√ľllen zu k√∂nnen.
    Verantwortung f√ľr die eigene Arbeit Verantwortung f√ľr die Arbeit anderer Verantwortung f√ľr die Sicherheit anderer

27.1.4 Umgebungseinfl√ľsse

Unter Umgebungseinfl√ľsse versteht man alle Einwirkungen, die den Arbeitenden √ľber die bisher genannten Arbeitsanforderungen hinaus bei seiner T√§tigkeit treffen und Beeintr√§chtigung der Arbeitsf√§higkeit oder Bel√§stigung hervorrufen. z.B. L√§rm, Schmutz, Gase oder D√§mpfe, ...

27.2 Verfahren der Arbeitsbewertung

Die Bewertungsmethoden richten sich nach der Betrachtungsweise der Arbeitsschwierigkeit und der Einordnungsart der bewerteten Arbeitsaufgabe. Die Anforderungsarten der Arbeitsschwierigkeit k√∂nnen entweder als Ganzes (summarisch) oder jede f√ľr sich (analytisch) betrachtet werden. Die bewerteten Arbeitsaufgaben sind in der Reihenfolge ihrer Wertigkeit entweder kontinuierlich (Reihung) oder nach Anforderungsstufen (Stufung) einzuordnen. Beide Einordnungsm√∂glichkeiten sind sowohl bei der summarischen als auch bei der analytischen Methode anwendbar.

Man unterscheidet folgende Verfahren:

Prinzipien
Analytische Verfahren
Summarische Verfahren
Reihung
Rangreihenverfahren
Rangfolgeverfahren
Stufung
Stufenwertzahlverfahren
Lohngruppenverfahren

    summarische Arbeitsbewertung
Bei der summarischen Arbeitsbewertung werden die Anforderungen der Arbeitsschwierigkeit einer Arbeitsaufgabe als Ganzes bewertet.

- Rangfolgeverfahren (Reihung):
Diese Verfahren stellt die Rangfolge aller in einem Betrieb vorkommenden Verrichtungen, geordnet nach Schwierigkeitsgrad, auf. Die Arbeiten werden - nach Abteilung oder Kostenstelle getrennt - im Hinblick auf die zu beachtenden Bewertungsmerkmale miteinander verglichen und nach dem Schwierigkeitsgrad geordnet.
- Lohngruppenverfahren (Stufung):

Gruppe
Beschreibung der erforderlichen Ausbildung
1
Einfache Arbeiten, die nur einer kurzen Anweisung bed√ľrfen
2
Arbeiten, die ein kurzfristiges Anlernen erfordern
3
Arbeiten, die ein mehrwöchiges Anlernen erfordern
4
Arbeiten, die ein mehrmonatiges Anlernen erfordern
5
Arbeiten, die eine abgeschlossene Facharbeiterausbildung erfordern
6
Schwierige Arbeiten, die eine abgeschlossene Fach - arbeiterausbildung, und mehrjährige Berufserfahrung erfordern

Bei diesem Verfahren wird keine kontinuierliche Reihe der Arbeiten aufgestellt, sondern eine Eingruppierung nach Lohngruppen vorgenommen. Die Lohngruppen sind nach dem Grad der Arbeitsschwierigkeit abgestuft. Anhand der Arbeitsbeschreibung werden alle Arbeiten des Betriebes mit dem Gruppen - merkmalen verglichen und der zugehörigen Gruppe zugeordnet.

    analytische Arbeitsbewertung
Bei der analytischen Arbeitsbewertung werden die Anforderungsarten der Arbeits - schwierigkeit einer Arbeitsaufgabe einzeln bewertet.

- Rangreihenverfahren (Reihung):
Zun√§chst werden von allen in einem Betrieb vorkommenden bzw. zu bewertenden Arbeitsvorrichtungen, gesondert f√ľr jedes Bewertungsmerkmal, Rangreihen gebildet. Als Hilfmittel f√ľr eine arbeitsgerechte Einordnung der T√§tigkeiten stellt man Richtbeispiele auf, die typisch f√ľr den Betrieb sein sollen und f√ľr jedes Merkmal die h√∂chste und die niedrigste Belastung kennzeichnen m√ľssen. Durch die auszuw√§hlenden Richtbeispiele kann das Rangreihenverfahren jedem Betrieb angepa√üt werden.

- Punktebewertungs - oder Stufenwertzahlenverfahren (Stufung):
Jedes Bwertungsmerkmal wird in Anforderungsstufen zerlegt, die ein Ma√üstab f√ľr die H√∂he der Beanspruchung sind. Die Zahl der Stufen kann bei den verschiedenen Bewertungsmerkmalen unterschiedlich sein. Den Stufen jeder Anforderungsart werden Punktwerte oder Wertzahlen zugewiesen.

28 Qualitätswerkzeuge / Tools of Quality

Die Qualitätswerkzeuge werden oft als die "Sieben Qualitätswerkzeuge" oder als "Elementare Werkzeuge der Qualitätssicherung" bezeichnet. Sie wurden von dem Japaner Ishikawa zusammengestellt, der auch das Ursache - Wirkungs - Diagramm entwickelte und das auch zu diesen Werkzeugen zählt.
Die Qualitätswerkzeuge dienen um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lösen. Sie basieren meist auf mathematisch - statistischen Grundlagen.

Die 7 elementaren Qualitätswerkzeuge
    Fehlersammelliste Histogramm (Säulendiagramm) Korrelationsdiagramm (Streudiagramm) Qualitätskarte Paretodiagramm Brainstorming Ursache - Wirkungsdiagramm

Als grundlegende Funkt. der Qualitätswerkzeuge können folgende Pkte. angesehen werden:
    Feststellen von Problemen Eingrenzen von Problemgebieten Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu seien scheinen Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht Verhindern von Fehlern, die durch Hast, Unachtsamkeit etc. ...entstehen Bestätigen der Wirkung von Verbesserungen Feststellen von Ausreißern

Zur effektiven Anwendung ist eine geplante Vorgehensweise notwendig.

28.1 Fehlersammelliste

Die Fehlersammelliste (Check Sheet) ist eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und √ľbersichtlichen Darstellung der Fehlern, nach Art und deren Anzahl. Zur Auswertung gibt es verschiedene Methoden, eine davon ist das Pareto - Diagramm.
Die zu erfassenden Fehler bzw. Fehlerarten sollten vorher √ľberwiegend bekannt sein und in einer Tabelle oder Z√§hlblattt aufgef√ľhrt werden, wobei zus√§tzlich noch eine Zeile f√ľr unvorhergesehende Fehler ("Sonstiges") eizuf√ľgen ist ⇒ Erfassung neuer Fehler

Fehlerart
Anzahl
Kratzer
II
Beule
IIII
Lackblase
I

Mit diesem Bsp. erfolgt eine Datensammlung, dabei sind einige wichtige Punkte zu beachten:
    Exakte Formulierung von Fragen Sammlung der tats√§chlich ben√∂tigten Daten Einrichtung umfassender Datensammlungspunkte an Stellen, wo der Arbeitsablauf m√∂glichst wenig beeintr√§chtigt wird Unvoreingenommene Erhebung mit leichtem Zugang zu den ben√∂tigten Fakten Verst√§ndnis f√ľr das Erhebungspersonal und seine Situation Unkomplizierte Erhebungsunterlagen Gebrauchsanweisungen f√ľr die Erhebungsformulare √úberpr√ľfung der Erhebungsformulare und der Gebrauchsanweisung vor dem Einsatz Schulung des Erhebungspersonals unter Hinweis auf vollst√§ndiges Datenmaterial √úberwachung des Datensammelprozesses und Bewertung der Ergebnisse

28.2 Histogramm / Säulendiagramm

Es dient dazu, die Häufigkeitsverteilung klassierter Daten graphisch darzustellen.
Es gilt das Prinzip der Flächentreue und die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der Klassen.



Klassen
Klasse j v. ... häufigk.
bis unter ... hj

0 - 100 10

100 - 200 20

200 - 300 40

300 - 400 50

400 - 500 30

500 - 600 20



Bei der Darstellung der Klassenh√§ufigkeit hj aus dem Stichprobenumfang n im Histogramm werden die Empfehlungen aus DIN 55 302 ber√ľcksichtigt, die 10 Klassen bei n=100, 13 Klassen bein n=1000 und 16 Klassen bei n=10.000 vorschl√§gt.
Die Anzahl der Klassen k sollten mindestens 5, h√∂chstens 25 betragen. Die Klassenbreite bj ergibt sich aus der Differenz des gr√∂√üten und des kleinsten Zahlenwertes, geteilt durch die Anzahl der Klassen k, wobei dieses Ergebnis aber nur als Anhaltswert dient. Es sind stets glatte Klasseneinteilungen anzustreben, leere Klassen sind zu vermeiden. Die H√∂he der Rechtecke lj √ľber den Klassen j ergibt sich aus der Klassenh√§ufigkeit hj, geteilt durch die Klassenbreite bj.

28.3 Korrelationsdiagramm / Streudiagramm

Das Korrelationsdiagramm ist eine graphische Darstellung der Beziehung zwischen 2 ver√§nderlichen Faktoren. Es wird auch in der Statistik benutzt, um Intensit√§t und Richtung eines linearen Zusammenhanges zwischen 2 zufallsfehlerbehafteten Variablen darzustellen. Kausale Zusammenh√§nge k√∂nnen nicht abgeleitet werden ⇒ Vorsicht vor Fehlerinterpretation.
Zur Erstellung eines Korrelationsdiagrammes ist eine Reihe von Merkmalspaaren notwendig, zwischen denen eine Beziehung in Form von einseitigen, oder wechselseitigen Abhängigkeiten vermutet wird.
Bei der Korrelationsrechnung sind beide Merkmale gleichberechtigt, sie wird auch als INTERDEPENDENCE - ANALYSE bezeichnet.











Korrelationskoeffizient r = 0
(kein Zusammenhang zw. den Merkmalen X und Y)




28.4 Qualitätsregelkarte

Die Qualit√§tsregelkarte (Control Chart) stellt allgemein eine Methode zwischen √úberwachung von Fertigungsprozessen auf statischer Basis dar. Es werden Daten aus Stichproben in ein Formblatt eingetragen (≈ Stichprobenpr√ľfung). Bei den Daten handelt es sich um Me√üwerte oder daraus errechnete Kennzahlen, die mit einem eingezeichneten Mittelwert, sowie Warn, - Eingriffs, und Toleranzgrenze zu untersuchen sind und zur Zwischensteuerung des betrachteten Prozesses dienen.
Der Mittelwert wird aus langfristigen Beobachtungen ermittelt.
√úblicherweise werden die Warngrenzen (
2σ) als Grenzen des 95% Zufallsstreubereichs und die Eingriffsgrenzen (
3σ) als Grenzen des 99% Zufallsstreubereichs festgelegt ⇒ mit 99% Wahrscheinlichkeit liegt der Stichprobenwert innerhalb dieses Zufallsstreubereiches.
Liegen die Eintragungen außerhalb einer Warngrenze, so ist der Prozeß mit erhöhter Aufmerksamkeit zu beobachten.
Ein sofortiges Eingreifen ist hingegen erforderlich, wenn sich nur eine Eintragung außerhalb der Eingriffgrenze liegt, denn dann ist der Prozeß nicht meht beherrscht.
Das rechtzeitige Erkennen von Abweichungen und die dadurch erreichte Verminderung von Ausschu√üproduktionen sowie die Darstllung zeitlicher Ver√§nderungen des Prozesses z√§hlen zu den Vorz√ľgen der Qualit√§tsregelkarte.
Ein beherrschter Prozeß wird im Rahmen der statistischen Prozeßregelung (= SPR, Statistical Process Control = SPC) mit Kennzahlen (=Prozeßfähigkeitindizies) bewertet und dann als qualitätsfähig bezeichnet, wenn bestimmte Werte erreicht werden.
Ein beherrschter Prozeß ist Voraussetzung, um die Qualitätsregelkarte sinnvoll zur Qualitätssteuerung in der Fertigung einzusetzen.




28.5 Pareto - Diagramm

Das Pareto - Diagramm ist ein Säulendiagramm zur graphischen Darstellung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen. Die Fehlerbewertung erfolgt nach Einfluß oder nach den verursachenden Kosten.
20 - 30% der Fehlerarten sind f√ľr 70 - 80% aller Fehler verantwortlich.
(von Juran: "vital few, useful many" / 80 - 20 Regel)
Um ein Pareto - Diagramm zu erstellen, m√ľssen zun√§chst die relevanten Daten gesammelt werden. Dies kann mit Hilfe einer Fehlersammelliste erfolgen. Die aufgelisteten Fehlerarten werden nach absteigender Fehleranzahl sortiert, kumuliert und in ein Pareto - Diagramm eingetragen. Hierbei werden die Fehlerarten in absteigender Folge von links nach rechts auf der Abszisse abgetragen.
Eine besondere Anwendung des Pareto - Prinzip in Verbindung mit einer Kostenbetrachtung ist die ABC - Analyse, die im Bereich der Materialwirtschaft eingesetzt wird, oft z.B. im Rahmen von Lagerbestands - oder Bestellungsoptimierung.
Pareto - Diagramme werden als Entscheidungshilfen zur Festlegung der Reihenfolge der Problemlösung herangezogen.



28.6 Brainstorming

Das Brainstorming unterteilt sich in 2 Phasen:
1. Sammeln von L√∂sungsvorschl√§gen in Gruppen, ohne jedoch Kritik daran zu √ľben
2. Die Ideen werden strukturiert und bewertet

Regeln zur erfolgreichen Brainstorming - Sitzung:
    Exakte Formulierung der Fragestellung Absolutes Kritikverbot während der kreativen Phase Vorschläge stellen Anregungen dar und sind weiterzuentwickeln Schriftliche Fixierung der geäußerten Ideen Stimulation der Ideensammlung durch den Moderator Hervorbringung möglichst vieler Ideen Keinerlei Zeitdruck während der kreativen Phase
Killerphrasen sind in jeglicher Form zu unterlassen

28.7 Ursache - Wirkungs - Diagramm

Die Ursachen die zu einen Problem f√ľhren, werden in Haupt, - Nebenursachen zerlegt und in einer Gesamtbetrachtung graphisch strukturiert. Das Diagramm wurde speziell f√ľr die Anwendung in Qualit√§tszirkeln entwickelt.

Zur Erstellung sind 6 Punkte zu beachten:
1. Festlegen der möglichen Ursachen 1. Ordnung.
Begonnen wird mir der 5M - Methode: Mensch, Maschine, Methode, Material, Milieu
2. Erfassen von Ursachen weiterer Ordnung
6W - Methode: Was, Wann, Wo, Warum, Wer, Wie
3. Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache
4. √úberpr√ľfung der wahrscheinlichsten Ursache auf Richtigkeit. Mittels R√ľcksprache wird gepr√ľft, ob auch tats√§chlich die richtige Ursache f√ľr das Problem gefunden wurde
5. Entwicklung von L√∂sungsalternativen und Entscheidungen f√ľr die optimale L√∂sung.
L√∂sungen nach Qualit√§t, Kosten und Einf√ľhrungsdauer bewertet ⇒ optimale L√∂sung
6. Realisierung des Lösungsvorschlages. Die optimalste Lösung wird in die Praxis umgesetzt






Durch die Gewichtung der Ursachen wird deutlich, wo eine schnelle und erfolgsversprechende Einflu√ünahme m√∂glich erscheint bzw. wo noch nicht gen√ľgend Wissen √ľber die Zusammenh√§nge verf√ľgbar ist.

28.8 Qualitätszirkel

Eine Gruppe besteht aus 5 - 12 Mitarbeitern, die regelmäßig zusammentreffen (freiwillig, Probleme zu bearbeiten). Eine Sitzung dauert 1 - 2 Stunden und findet ca. 1x wöchentlich statt, während der Arbeitszeit.
Lösungsvorschläge, - wege, - entscheidungen werden selbst durch die Gruppe kontrolliert.
Der Qualitätszirkel wurde in den 20 - 30 Jahren in den USA entwickelt.
Ishikawa hat den Qualit√§tszirkel auf allen Ebenen der Unternehmerhierachie gefordert ⇒ CWQC (Company Wide Quality Control).
Das Topmanagement sollte nicht nur Verantwortung √ľbernehmen, sondern auch tatkr√§ftig mitwirken, im Sinne des TQM (Total Quality Management).

So bieten sich folgende Einheiten an:
Qualitätsorientierte Zielsetzung
Verbesserung der Qualität - aktive und vorausschauende Fehlervermeidung - Erhöhung der Zufriedenheit der internen, externen Kunden - Senkung der Reklamationen
    Produktivitätsorientierte Zielsetzung
Steigerung der Produktivität - Kostensenkung - Kontrolle der vor - und nachgelagerten Bereiche - Verbesserung der Koordination und Kommunikation - schnelles Erkennen und Beseitigen von innerbetrieblichen Störungen - Senkung der Anzahl fehlerhafter Teile

    Mitarbeiterorientierte Zielsetzung
Steigerung der Arbeitsmotivation - Entfaltung der pers√∂nlichen F√§higkeiten und Bed√ľrfnissen - Nutzung von Kreativit√§t und geistigem Potential - Steigerung von Arbeitszufriedenheit und Selbstbewu√ütsein - Verbesserung der sozialen Beziehungen - Aus - und Weiterbildung - Erlernung von Werkzeugen und Methoden der Qualit√§tssicherung

Eine wichtige Voraussetzung f√ľr den Erfolg eines Qualit√§tszirkel - Programms ist die vollst√§ndige organisatorsiche Einbindung in die vorhandene Unternehmerstruktur. Das Intersse und die Unterst√ľtzung des Management m√ľssen f√ľr die Mitarbeiter sichtbar sein.
Der Moderator (= Kollege, oder Vorgesetzter) muss den Diskussionsablauf innerhalb der Gruppe regeln, und die Gruppenmitglieder mit den benötigten Methoden und den Qualitätszirkelwerkzeugen ausbilden.
Der Moderator muss selbst an etlichen Schulungen teilgenommen haben. Oft sind 2 Moderatoren vorhanden, die sich gegenseitig erg√§nzen bzw. unterst√ľtzen.

Die Aufgaben und Arbeitsweisen des Qualitätszirkels lassen sich in 3 Bereiche unterteilen
    Problemidentifikation und - auswahl
Eigene Auswahl der zu untersuchenden Probleme, intensive Betrachtung des eigenen Arbeitsbereiches, Vorschlagen möglicher Projekte, Einsatz von Kreativitätstechniken zur Idenifiaktion und Analyse von Schwachstellen, Erstellung einer Rangfolge (Priorität) nach Bedeutung, Dringlichkeit und Lösungswahrscheinlichkeit nach dem Pareto - Prinzip.

    Problembearbeitung
Genehmigung des ausgew√§hlten und zu bearbeitentenden Problmes durch die Entscheidungsstelle (Steuergruppe), ggf. Abstimmung mit anderen Qualit√§tszirkeln, Trennung von Haupt - und Nebenursachen bzw. - einflu√ügr√∂√üen mit Hilfe des Ursache - Wirkungs - Diagramms, Erstellung konkreter Zielsetzungen, Entwicklung zeitlicher Durchf√ľhrungspl√§ne, Suchen nach L√∂sungsm√∂glichkeiten mit Hilfe der Brainstorming - Technik, Bewertung der Alternativen und Auswahl der geeignetsten L√∂sungen

    Präsentation des Ergebnisses
Die ausgewählte Lösung wird der Steuergrupppe präsentiert und zur Umsetzung vorgeschlagen

    L√∂sungseinf√ľhrung und Erfolgs√ľberwachung
Nach Genehmigung durch die Steuergruppe eigenst√§ndige Einf√ľhrung der gefundenen L√∂sung, Dokumentation von Problem, L√∂sungsweg und Ergebnis, Erfolgs√ľberwachung, nach M√∂glichkeit quantifizierbare Verbesserungen, Vorher - Nachher - Vergleich, √úbertragbarkeit der L√∂sung auf andere Bereiche

Die Auszeichnug positiver Qualit√§tszirkelergebnisse erfolgt entweder durch immaterielle Anerkennung oder durch Teilnahme am Vorschlagswesen √ľber einen Gruppenantrag.


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