Lean Management und Lean Production

GLIEDERUNG:


    Einleitung Lean Management und Lean Production Kerngedanke - Das Unternehmen als Familie 6 Grundstrategien des Lean Management

    Organisation Kaizen Die sieben Punkte des Kaizen Just in Time Kanban Managementbereich

    Personal Kerngedanke - Eigenverantwortung

    Abschließende Worte

    Anhang: Praxishinweise Arbeitsprinzipien "leaner" Unternehmen Checklisten

    Literaturverzeichnis









Lean Management (√†Organisation und Personalf√ľhrung) und Lean Production



1. Einleitung

1.1. Lean Management und Lean Production

Lean Management stellt ein aktuelles und brisantes Thema f√ľr jeden Unternehmer dar. Diese urspr√ľnglich in Japan entwickelte Form der Unternehmensf√ľhrung produziert G√ľter wie Dienstleistungen mit erheblich geringerem Aufwand in vorz√ľglicher und kundengerechter Qualit√§t.
Mit ihrer weltber√ľhmten Studie "Die zweite Revolution in der Autoindustrie" und dem Namen "Lean Production" lieferte das MIT (Massachusetts Institute of Technology) sowohl den Beleg f√ľr die erhebliche √úberlegenheit der Japaner in Produktivit√§t, Flexibilit√§t, Schnelligkeit und Qualit√§t als auch ein ansprechendes Merkbild. Lean bedeutet fit und athletisch schlank.
Leane Unternehmen kennzeichnet zusätzlich zur schlanken Produktion ein besonderes Verhältnis zu den Kunden, den Lieferanten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie eine ungewöhnliche Finanzstrategie.
Lean Management ist ein geschlossenes System, welches das gesamte Unternehmen umfasst. Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt des unternehmerischen Geschehens. Seine Elemente sind fundierte, geistige Leitlinien, Arbeitsprinzipien mit neuen Organisations√ľberlegungen, integrierende Strategien zur L√∂sung der zentralen Unternehmensaufgaben, wissenschaftlich - ingenieurm√§√üige Methoden sowie eine Reihe pragmatischer Arbeitswerkzeuge f√ľr Mitarbeiter.
Andere Ideen regen dazu an, in Gedanken der westlichen Welt √ľbersetzt zu werden - streng genommen, r√ľck√ľbersetzt. Nahezu alle Einzelelemente des Lean Management entstammen aus den Denkstuben der europ√§isch - amerikanischen Wissenschaft und Technik. Lean Management entwickelte sich in Japan aus der konsequenten Umsetzung aller fortschrittlichen und praktikablen Produktions - und Marketingmethoden der westlichen Industrieavantgarde.
Allerdings lieferte auch die noch vorwiegend handwerkliche Produktionsform der japanischen Nachkriegsindustrie Ankn√ľpfungspunkte f√ľr einige schlanke Grunds√§tze. Lean Management startete in einer Depressionsphase. Scharfe Kreditrestriktionen zwangen dazu, mit sehr wenig Kapital auszukommen. Aus diesem Grunde sind die Vermeidung jedweder Verschwendung sowie die Erschlie√üung der quasi "kostenlosen" Ressourcen menschlicher Intelligenz zwei in allen Strategien und Verfahren wiederzufindende Leitgedanken. Dazu investiert Lean Management sehr viel in die Qualifikation aller Mitarbeiter und stellt die besten Leute an die wertvollsten Anlagen.

Der Begriff "Lean Management" umfasst alle diese Aspekte und ist die logische Erweiterung von "Lean Production".

Lean Production ist ein Weg, Produkte hoher Qualit√§t in kleinen St√ľckzahlen schnell und effizient herzustellen - Produkte, die der Kunde w√ľnscht und die seinen Anforderungen entsprechen. Die Methoden und Ans√§tze sind dabei problemlos auch auf Dienstleistungen und reine Verwaltungsaufgaben √ľbertragbar. Hierbei ist der ganzheitliche Ansatz au√üerordentlich wichtig, Ziele und Gesamtsystem sind auch bei Detaill√∂sungen nicht aus den Augen zu verlieren. Denken in Systeme, objektorientiertes, unternehmerisches Denken in allen, Hierarchieebenen, nicht nur auf der F√ľhrungsebene ist dabei unverzichtbar. Der Mitarbeiter wird zum integralen Bestandteil des Produktions - und Denkprozesses, dessen Motivation und Befriedigung durch seine Arbeit stehen im Mittelpunkt. Dieser Ansatz beinhaltet nicht nur soziale, sondern auch rein wirtschaftliche Gesichtspunkte. Hochmotivierte, zufriedene Mitarbeiter leisten weit mehr und durch effiziente Leistung wird mehr zum Betriebsergebnis beigetragen als durch Demotivation und Frustration.
Entstanden ist sie aus purer Notwendigkeit im schwer angeschlagenen Nachkriegsjapan, wo der japanische Markt eine Vielzahl verschiedener Modelle in geringer St√ľckzahl und in hoher Qualit√§t zu einem niedrigen Preis forderte. Traditionelle Handwerksproduktion und westliche Massenproduktion konnten nur einige dieser Anforderungen erf√ľllen, die sich auf den ersten Blick gegenseitig auszuschlie√üen schienen. Mit dem neuen Ansatz gelang es Eiji Toyoda und Taiichi Ohno, die Vorteile beider Fertigungsverfahren effizient zu kombinieren.
Dabei kam ihnen die japanische Mentalit√§t entgegen. "Wenn die japanische Gesellschaft mit drei Eigenschaften beschrieben werden soll, dann sind dies vor allem Pragmatismus, Flexibilit√§t und Selbstdisziplin", sagte 1993 ein Gesch√§ftsf√ľhrer der Nissan Motor Deutschland GmbH. Der Einf√ľhrung von Gruppenarbeit bei einer flachen Hierarchie kam das japanische Gruppenbed√ľrfnis und Harmoniebestreben ebenso sehr entgegen wie die Samuraimentalit√§t der F√ľhrungskr√§fte, eine √ľbertragene Aufgabe so gut und effizient wie nur m√∂glich zu erledigen. Pflichterf√ľllung war und ist in Japan eine Selbstverst√§ndlichkeit, ist eine Frage pers√∂nlicher wie famili√§rer Ehre. Die Betriebe fungieren dabei quasi als "Ersatzfamilie". Die Gruppe, die Gemeinschaft muss aus japanischer Sicht vorankommen, nicht einzelne √úberflieger oder Individualisten. Im Falle eines Misserfolges gibt es, so der Idealfall, keine Individualschuld, keine Schuldzuweisungen. Der betroffene Mitarbeiter wei√ü selbst, dass er verantwortlich ist und wird aus Scham und Pflichtgef√ľhl alles daran setzen, den Fehler zu beseitigen. Die Gruppe unterst√ľtzt ihn hierbei. Es ist nachweislich effizienter, Energie in die konkrete Probleml√∂sung als in gegenseitige Schuldzuweisungen zu stecken.


1.2. Kerngedanke - Das Unternehmen als Familie[1]

    Konflikte sind teuer und aufwendig. Konflikte vermeiden durch echte Kooperation. Vertrauens - statt Misstrauensgesellschaft Unternehmen in gesellschaftliche und industrielle Umwelt aktiv einbeziehen Volle Nutzung der Ressourcen von Lieferanten, Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern Loyale Kunden sind die wertvollsten Kunden. Durch Einbeziehung in das Unternehmen die Kundenloyalit√§t erh√∂hen. Sicherung eines dauerhaften und f√§higen Leistungsverbundes mit den Lieferanten. Durch Einbeziehung von Kapitalsammelstellen in die Unternehmensfamilie g√ľnstig Kapital beschaffen Japaner denken noch in klassischer patriarchalischer Familie - Europ√§isches Lean Management auf die moderne europ√§ische Familienform zuschneiden

Durch Besch√§ftigungsgarantien entf√§llt die Angst der Mitarbeiter vor Rationalisierungsma√ünahmen. Diese werden unterst√ľtzt, da sie dem Wohl des Betriebes und somit dem Wohle aller dienen. Information und Konsultation aller Mitarbeiter bei wichtigen Vorhaben oder Ver√§nderungen tragen zu Motivation, Konsens und Identifikation aller mit dem gefundenen Konsens bei, was jedoch sehr viel Zeit in Anspruch nimmt.
Besonders das strenge Gruppendenken ist in dieser Form nicht auf westliche Verh√§ltnisse √ľbertragbar, die kulturellen Unterschiede und Besonderheiten sind dazu viel zu gro√ü. Eine direkte √úbertragung w√§re auch nicht w√ľnschenswert, denn Individualit√§t, Innovationskraft und Genialit√§t Einzelner sind gerade westliche St√§rken. Diese sind nicht aufzugeben, sondern teamf√§hig zu machen.


1.4. Lean Management: 6 Grundstrategien[2]


Kundenorientierte, schlanke Fertigung Unternehmensqualität in

allen Bereichen


Kontinuierlicher Materialfluss Umfassendes
(Just in Time, Kanban) Qualitätsmanagement




Schnelle, sichere Entwicklung Kunden gewinnen und erhalten
und Einf√ľhrung neuer Produkte


Simultaneous Engineering Proaktives Marketing




Wachstums - und Unternehmen in Gesellschaft
Eroberungsfähigkeit harmonisch einbinden


Strategischer Kapitaleinsatz Unternehmen als Familie



2. Organisation

Leane Unternehmen zeichnen sich durch extrem kleine Managementebenen, sehr flache F√ľhrungspyramiden und winzige St√§be aus. Trotzdem erscheinen die Aktivit√§ten der unterschiedlichen Unternehmensbereiche, der vielen Arbeitsgruppen und der einzelnen Mitarbeiter in einem h√∂heren Ma√üe "gleichgerichtet", harmonisiert und koordiniert.


2.1. Kaizen

Kaizen ist der Prozess der permanenten, schrittweisen Verbesserung durch alle, besonders durch die Mitarbeiter. Vorgänge und Abläufe werden schriftlich fixiert und als momentaner Standard betrachtet. Anschließend wird versucht, diesen Standard zu verbessern, und das verbesserte Ergebnis wird zum neuen Standard. Jeder noch so gute Vorgang oder Ablauf ist trotzdem noch verbesserungsfähig.

"Kaizen fordert prozessorientiertes Denken, weil die Prozesse verbessert werden m√ľssen, ehe wir verbesserte Ergebnisse erwarten k√∂nnen, Kaizen ist aber auch mitarbeiterorientiert und h√§ngt von den Bem√ľhungen der Mitarbeiter ab. Ein scharfer Kontrast zum ergebnisorientierten Denken der meisten westlichen Manager!"

Masaaki Imai

Nat√ľrlich ist das Ergebnis wichtig, im Westen wie in Fernost. Ohne positives Betriebsergebnis √ľberlebt kein Betrieb, weder hier noch dort. Der Weg und der Denkprozess, der zu diesem Ziel f√ľhrt, ist lediglich verschiedenen.
Kaizen setzt die gezielte F√∂rderung von Disziplin, Effizienz, Know - how, Motivation und Kommunikation voraus. Dies ist nichts grundlegend neues und sollte in jedem Betrieb eine Selbstverst√§ndlichkeit sein. Im Betrieb arbeiten vor allem Menschen, nicht nur Maschinen. Das Management ist, wie bereits erw√§hnt, verantwortlich f√ľr allumfassende Qualit√§t und die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen. Es ist auf die Verbesserungsvorschl√§ge der Mitarbeiter vor Ort angewiesen. Ohne Einbeziehung des Mitarbeiters und ohne Erkennen dessen integraler Bedeutung ist Kaizen, ist die gesamte Lean Production, von vornherein zum Scheitern verurteilt.





Abbildung: Innovation allein[3]


Theorie (Standard)

Erhaltung
Theorie (Standard)
Praxis

Innovation
Praxis


Zeit



Abbildung: Innovation plus Kaizen[4]


Neuer Standard
KAIZEN

Innovation
Neuer Standard
KAIZEN

Innovation


Zeit



Die Lean Production schafft die Rahmenbedingungen f√ľr Qualit√§t, Produktivit√§t und Arbeitsmoral. Aber der kontinuierliche Kaizen - Verbesserungsprozess setzt diese Punkte in die Tat um.


2.1.1. Kaizen setzt sich aus sieben Punkten zusammen:

    Die 5 Warum 3 - Mu - Checkliste 5 - S - Bewegung Die 6 W 4 - M - Clieckliste (5 - M - Checkliste) Die 7 statistischen Werkzeuge Die Neuen 7 Werkzeuge
2.1.1.1. Die 5 Warum
Die "5 Warum" bedeuten nichts anderes, als so lange (f√ľnfmal oder mehr, f√ľnf ist wie neun eine magische Zahl im Fernost) "warum" zu fragen, bis die eigentliche Ursache eines Problems erkannt ist und sich nicht mit bequemen und einfachen Scheinl√∂sungen zufrieden zu geben.


2.1.1.2. 3 - Mu - Checkliste
Anhand einer geeigneten Checkliste sind vor allem bei den "3 Mu"

- muda (Verschwendung)
- muri (√úberlastung
- mura (Abweichung)

Verbesserungsmöglichkeiten zu finden.


2.1.1.3. 5 - S - Bewegung
Diese "5 S" tragen deutlich zur Effizienz bei und sind im einzelnen:

- seiri (Ordnung schaffen)
- seiton (jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren)
- seiso (Sauberkeit)
- seiketsu (persönlicher Ordnungssinn)
- shitsuke (Disziplin, Selbstdisziplin)


2.1.1.4. Die 6 W
Durch die "6 W" werden Probleme und Lösungen transparent gemacht und systematisch auf Schwachstellen durchleuchtet. Sie setzen sich lediglich aus den Fragewörtern

- Wer
- Was
- Wo
- Wann
- Warum
- Wie

zusammen. Diese Auflistung erscheint banal, doch könnten in erstaunlich vielen Betrieben Probleme bereits im Vorfeld durch die konsequente Anendung der "6 W" vermindert werden.




2.1.1.5. 4 - M - Checkliste (5 - M - Checkliste)
Die "4 M" sind Perspektiven, aus denen ggf. anhand geeigneter Checklisten Probleme oder Planungen zu analysieren oder zu pr√ľfen sind. Die "4 M" sind

- Mensch
- Maschine
- Material
- Methode.

Die "5 M" ergeben sich durch Hinzunehmen von "Messung".


2.1.1.6. Die 7 statistischen Werkzeuge
Die "7 statistischen Werkzeuge" tauchen nicht erstmals im Umfeld von Kaizen und Lean Production auf, sondern sind im kaufmännisch - wirtschaftlichen Bereich schon lange bekannt:

- Pareto - Diagramm
- Ursache - Wirkungsdiagramm (Fischgräten - oder Ishikawa - Diagramm)
- Histogramm
- Kontrollkarten
- Streuungsdiagramm
- Grafiken (Balken -, Kreis -, Kurven -, Spinnendiagramme)
- Pr√ľfformulare


2.1.1.7. Die Neuen 7 Werkzeuge
- Beziehungsdiagramm
- Affinitätsdiagramm
- Baumdiagramm
- Matrixdiagramm
- Matrixdiagramm zur Datenanalyse
- Diagramm zur Entscheidungsfindung
- Pfeildiagramm (Netzplantechnik!)


2.2. Just in Time

Just in Time bedeutet, dass in einem Fließverfahren die richtigen Teile, die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und nur in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Ein Unternehmen, das diesen Teilefluss durchgehend praktiziert, kann sich einem Nulllagerbestand annähern.

Produktionsschwankungen sind zu vermeiden, da ansonsten entweder Reservekapazit√§ten vorgehalten werden m√ľssen, was wiederum zu Verschwendung f√ľhrt, oder das JIT - System ins Wanken ger√§t. Eine zu starre Produktionsnivellierung hat jedoch, abh√§ngig vom Auftragseingang, lange und schwankende Lieferzeiten zur Folge. Es ist daher ratsam, verschiedene Produkte im selben Bereich zu fertigen. Beispielsweise werden verschiedene Pkw - Typen auf demselben Band gefertigt, um Schwankungen innerhalb der einzelnen Typen auszugleichen. Die Verringerung der Losgr√∂√üen und die Senkung der Zeiten f√ľr Werkzeugwechsel und R√ľstzeiten f√ľhrt zu einer weiteren Produktionsflexibilisierung. Eine Spezialisierung der Maschinen sollte weitgehend vermieden werden, je gr√∂√üer der Spezialisierungsgrad ist, desto geringer ist die Flexibilit√§t und desto schwerer wird die Produktionsnivellierung.
Auch durch die zumindest logistische Zusammenarbeit verschiedener Zulieferer kann das JIT - Konzept erfolgreich unterst√ľtzt werden. Bei "mixed - load pickup and delivery" beispielsweise f√§hrt ein Lastwagen verschiedene Zulieferer mehrmals t√§glich an. Damit werden geringe Lagerbest√§nde bei Zulieferer und Montagewerk sowie eine wirtschaftliche Auslastung des Lastwagens ereicht. Fr√ľher lieferte jeder Zulieferer selbst an, was oftmals zu beiderseitigen gro√üen Lagerbest√§nden und halbleeren LKWs f√ľhrte.
Das oberste Ziel des Just in Time - Konzeptes ist die Umsetzung jedes Auftrages in die Auslieferung eines Qualitätsproduktes, und zwar so schnell und effizient wie möglich.


2.3. Kanban

Ein Kanban ist ein Datentr√§ger mit Informationen √ľber Werkst√ľcke, Teile oder Baugruppen. Er entwickelte sich aus dem herk√∂mmlichen Warengleitschein und steuert dar√ľber hinaus den mit den Teilen oder Baugruppen verbundenen Materialfluss bis hin zur Lieferung und Produktion neuer Teile.

Abbildung: Wirkungsweise der Kanban

Entnahme - Kanban Transport - Kanban


Warenentnahme Bestellung Vertrieb

Lieferung Lieferung
Produktions -
Produktions - Kanban
Lieferung Kanban
Liefe -
rung
Produktion


Lieferung und Produktion erfolgt in Art und Anzahl gem√§√ü Kanban, welcher an der neuen Ware wieder angebracht wird. Bei externen Lieferanten werden die Waren √ľber den Vertrieb bestellt, intern mittels Produktions - Kanbans direkt.


2.4. Managementbereich

Im Managementbereich muss der hochflexible, ganzheitliche Ansatz der Lean Production zum Tragen kommen. Projekte in der Lean Production werden meist von heterogenen, interdisziplin√§ren Teams unter F√ľhrung eines starken Projektleiters mit weitreichenden Befugnissen und Kompetenzen vorangetrieben. Abteilungsdenken hat in der Lean Production nichts zu suchen, ebenso wenig das bewusste (oder unbewusste) Zur√ľckhalten von Informationen, um die eigene Position zu st√§rken. Aktives, vorausschauendes, bereichs√ľbergreifendes Denken ist unabdingbar, was beispielsweise bei einer produktions - bzw. wartungsfreundlichen Konstruktion beginnt.
Nach Womack, Jones und Roos besitzt der schlanke Betrieb zwei Hauptorganisationsmerkmale: maximale Delegation von Aufgaben und Verantwortung sowie ein konsequentes System der Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung. Dazu ist ein einfaches, umfassendes Informationssystem notwendig, das ein schnelles Reagieren auf Probleme und das Verst√§ndnis der Gesamtsituation erm√∂glicht und unterst√ľtzt. Dazu geh√∂rt auch, Probleme und Schwierigkeiten bereits im Vorfeld zu erkennen und zu l√∂sen.
Zu knappe Terminplanung verursacht mehr Kosten als eine angemessene Projektdauer. Es ist besser und wirtschaftlicher, etwas sp√§ter mit der Produktion zuverl√§ssiger, qualitativ hochwertiger Produkte zu beginnen als etwas fr√ľher mit der Fertigung zweitklassiger.

Abbildung: Elemente des Lean - Unternehmensgestaltungsmodells[5]

UNTERNEHMENSGESTALTUNGSMODELL
LEAN PRODUCTION
Prozesse
Organisation
Management
flussorientierte Ablauforganisation

qualifiziertes, flexibel einsetzbares Personal

unterst√ľtzende Technikkonzepte
flache Aufbauorganisation


mitarbeiterorientierte Managementorganisation

zeitorientierte Personalentwicklung
konsensorientierte Unternehmenskultur

gruppenorientierte Arbeitsorganisation

Kooperationsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten

Die Organisationsstruktur eines schlanken Betriebes ist unter anderem durch eine flache Hierarchie mit deutlich weniger Stufen gekennzeichnet. Vorankommen √§u√üert sich weniger in Titeln und Weisungsbefugnis als vielmehr in Qualifikationen, Umfang des Aufgabenbereiches und dem Gehalt. Flache Hierarchien werden nicht nur durch weniger Personal (Streichen von Ebenen oder geringere Personalst√§rke) erreicht, sondern auch durch Integration der F√ľhrungskraft in die Gruppe. Aus dem Vorgesetzten und Gruppenleiter wird eher ein Gruppenf√ľhrer, der als "primus inter pares" agiert, Kompetenzen an Gruppenmitglieder delegiert, sich jedoch die letzte Entscheidung (und Verantwortung) vorbeh√§lt. Er ist Mitglied der Gruppe und nicht Vorgesetzter auf einer anderen Stufe.
Das Management muss nicht nur f√ľhren, sondern in st√§rkerem Ma√üe als fr√ľher koordinieren und kommunikationsf√∂rdernd wirken. Oftmals entstehen hohe indirekte Kosten oder Verluste durch Durchsetzen von falschen Entscheidungen oder durch Demotivation und Frustration. Teamf√§higkeit gewinnt immer mehr an Bedeutung. Das Management sollte bestrebt sein, Bindungen aufzubauen sowie Randbedingungen und eine Atmosph√§re zu schaffen, in der optimal gearbeitet werden kann. Ein zu hoher Spezialisierungsgrad birgt dabei die Gefahr des Aneinandervorbeiredens. Eine bereichs√ľbergreifende Entwicklung beispielsweise wird durch die zunehmende Komplexit√§t der Produkte immer wichtiger.

F√ľhrungsqualit√§ten sollten sich zusammensetzen aus:
Offenheit, Fehlertoleranz, Zugänglichkeit, Risikoakzeptanz, Vermittlung von Vertrauen, persönliche Autorität, Verantwortlichkeit, Vorbildfunktion, Ermutigung, Sach - / Fachkompetenz, Initiative, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz, diese ermöglichen Leistung, Kreativität und Initiative.





















Abbildung: Fertigungsphilosophien[6]




FERTIGUNGSPHILOSOPHIE
traditionell zukunftsweisend


ARBEITSTEILUNG
So weitgehend wie möglich: So gering wie möglich:
- einfache Arbeit mit möglichst - qualifizierte Arbeit mit möglichst
niedriger Lohngruppe hochqualifizierten Mitarbeitern
- geringer Arbeitsinhalt - großer Arbeitsinhalt
- viele Schnittstellen - wenige Schnittstellen


ARBEITSAUSF√úHRUNG
- losweise - bedarfsgerecht
- hintereinander geschaltet - √ľberlappend
- "Bringschuld" - "Holschuld"
(auslastungsorientiert) (ablauforientiert)


AUSF√úHRUNGSZEIT
- minimal je Arbeitsgang - minimal je Auftrag
- maximale Ausbringung je - maximale Nutzung je
Minute Zeitperiode


MATERIAL - UND INFORMATIONSFLUSS

- getrennte Betrachtung - Integration




Die visuelle Kontrolle ist im Produktionsmanagement der Lean Production sehr wichtig. Jeder Mitarbeiter muss leicht erkennen k√∂nnen, ob die Produktion reibungslos und nach Plan abl√§uft. Auf sogenannten Andon - Tafeln werden Ort und ggf. Art des aufgetretenen Fehlers angezeigt, so dass diese, schnell beseitigt werden kann. Leistungskontrolltafeln (performance analysis boards), am schwarzen Brett oder an der Produktionslinie bzw. Fertigungsstra√üe angebracht, zeigen den Soll - Ist - Vergleich der Produktion. Das Produktionsmanagement geht in der Lean Production alle an, nicht nur die F√ľhrungskr√§fte, sondern alle Mitarbeiter. Top - F√ľhrungskr√§fte betreuen und besetzen in Fernost oftmals zugeordnete Arbeitspl√§tze in der Produktion, beim Zulieferer oder beim H√§ndler, um Fortschritte mit eigenen Augen zu sehen, um darauf aufzubauen und zu handeln - und um den Bezug zur Praxis nicht zu verlieren. Nur durch Gew√§hrleistung eines starken Bezuges zur Praxis k√∂nnen Qualit√§t und Produktivit√§t, Effizienz und Flexibilit√§t gew√§hrleistet werden. Dazu geh√∂rt die Optimierung aller Vorg√§nge wie auch beispielsweise die Verk√ľrzung der Zeit zwischen Bestellung und Auslieferung. Die Abfolge von der Bestellung bis zur Auslieferung muss ein reibungsloser Fluss sein.

Moderne Produktionssysteme reichen weit √ľber die eigentliche Fabrik hinaus und beziehen alle Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Konstruktion, Verwaltung etc. ein. Es darf dabei jedoch nicht √ľbersehen werden, dass die Lean Production ein System ist, das sich kontinuierlich weiterentwickelt und weiterentwickeln muss. Es muss laufend ver√§nderten Gegebenheiten angepasst werden, ohne hierbei jedoch seine fundamentalen Prinzipien aufzugeben.


3. Personal

"Wir m√ľssen uns dar√ľber im klaren sein, dass wir es bei den Menschen mit Individuen zu tun haben, die sich einer "Formalisierung" schon der Begriff ist in diesem Zusammenhang haarstr√§ubend - beharrlich entziehen. Zum Gl√ľck."
Hans - J√ľrgen Warnecke

Abbildung: Einflussgrößen auf den Mitarbeiter


Motivation und

Engagement




Ideen Mitarbeiter Know - how
Kreativität Kompetenz



Soziale

Verantwortung


Der Mensch, der Mitarbeiter, ist der Ma√üstab der Lean Production (oder sollte es zumindest sein), er steht im Mittelpunkt des Produktionsgeschehens, er ist das wichtigste Unternehmenskapital. Ans√§tze, die nur auf Kosten - und Gewinnpolitik beruhen und dabei den Menschen au√üer acht lassen, sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, auch wenn dieses Scheitern recht langfristig angelegt sein kann. Der gr√∂√üte Unterschied zwischen der Lean Production und der herk√∂mmlichen Massenproduktion ist die gro√üe Menge an Verantwortung und Entscheidungskompetenz, die der Vorgesetzte an seine Mitarbeiter abtritt, und die daraus resultierende Motivation und Verpflichtung gegen√ľber seinem jeweiligen Arbeitsplatz.
Durch die klassische hohe Arbeitsteilung in der Massenproduktion ergeben sich hohe Reibungs - und Zeitverluste, und niemand f√ľhlt sich f√ľr auftretende Fehler verantwortlich. Mitarbeiter sind schnell anlern - und austauschbar.

In Japan besitzt jeder Mitarbeiter, zumindest in Gro√üunternehmen, eine lebenslange Besch√§ftigungsgarantie, die keine Furcht vor Umstrukturierungs - und Rationalisierungsma√ünahmen aufkommen l√§sst. Es ist auch zu beachten, dass Personaleinsparungen pro Gruppe oder Bereich ganzzahlig sein m√ľssen. Wenn in 100 v√∂llig verschiedenen Abteilungen jeweils 0,1 Arbeitskr√§fte eingespart werden k√∂nnen, so ergibt dies nicht die Einsparung von 10 Mitarbeitern, sondern von Null. Alles andere ist statistische Augenwischerei.

Abbildung: Positive Motivations - R√ľckkopplung (vereinfacht)


Interesse an
s t ä n d i g e r
Verbesserung



Identifizierung Motivation, Aneignen von
mit Arbeit und Spaß an der neuen Fähigkeiten,
B e t r i e b, Arbeit Weiterbildung
U m s e t z e n
eigener Ideen



Interesse an
Qualität und
Produktivität



pragmatische
Ideen


Besonders f√ľr die Zukunft ist sehr wichtig, dass alle Mitarbeiter beginnen, unternehmerisch zu denken. Die Mitarbeiter sind nicht mehr nur Ausf√ľhrende irgendwelcher einfacher, stellenweise stupider T√§tigkeiten, sondern werden beispielsweise zu qualifizierten Anlagenf√ľhrern. Sie steuern und beherrschen Prozesse, statt diese nur auszuf√ľhren. Der einzelne Mitarbeiter soll sein pers√∂nliches Potential voll einbringen k√∂nnen, ohne Beschr√§nkungen durch die betriebliche Organisation, Hierarchie oder einengende Stellenbeschreibungen.
Die Lean Production f√ľhrt zu Verbesserungen f√ľr den Betrieb und die Mitarbeiter. Diese werden nach F√§higkeiten und Neigungen gefordert, nicht √ľberfordert. An die Stelle des stupiden Abarbeitens treten Mitdenken und Kreativit√§t. Die Mitarbeiter k√∂nnen ihren Arbeitsalltag mitgestalten und sollen Befriedigung durch ihre Arbeit erfahren, was sich wiederum kreativit√§tsf√∂rdernd auswirkt. In den Mitarbeitern schlummert ein gro√ües Kreativit√§ts - und Ideenpotential, ein unsch√§tzbares Firmenkapital! Jeder kann Probleme angehen und l√∂sen. In Betrieben, in denen die Lean Production richtig verstanden und angewendet wird, gibt es kein "burning out", bei dem gro√üe Energien in Ver√§nderungen gesteckt und die durch den eigenen Betrieb abgeblockt werden oder im Sande verlaufen. Dies f√§hrt nur zu Frustration und Resignation. In so manchen Betrieben haben viele Mitarbeiter bereits innerlich gek√ľndigt und befassen sich mit unn√∂tigen, nicht wertsch√∂pfenden T√§tigkeiten (Alibit√§tigkeiten).


3.1. Kerngedanken Eigenverantwortung[7]

- F√ľr die eigenen Handlungen √∂ffentlich Rede und Antwort stehen
- Vom Ausf√ľhrenden zum internen Lieferanten
- Steigerung von Motivation und Leistungsbereitschaft
- Der Vorgesetzte wandelt sich vom Boss zum Coach
- "Gleichklang" von Zielen und Methoden als Vertrauens und Kommunikationsgrundlage
- Entdeckung ungenutzter Potentiale
- Erhöhter Sensitivitäts - Anreiz, mehr Informationen aufzunehmen
- Eigenverantwortung weitet den Blick f√ľr das Ganze

Der Betrieb bleibt eine Arbeitsst√§tte mit entsprechenden Problemen und wird auch durch die Einf√ľhrung von Gruppenarbeit nicht zu einer "schlanken Insel der Seligen". Durch Aspekte wie Gruppenarbeit treten jedoch deutliche wirtschaftliche und soziale Verbesserungen ein. So ist die Gruppenarbeit unter anderem durch ein hohes Ma√ü an Selbstorganisation gekennzeichnet, die Gruppenmitglieder √ľbernehmen die volle Verantwortung f√ľr ihr Arbeitsergebnis in Hinblick auf Menge, Qualit√§t, Termine, Kosten etc.. Die externe Kontrolle und die damit verbundene Nacharbeit werden durch eine gruppeninterne Qualit√§tskontrolle ersetzt. Arbeitsvorbereitung und klassische Sekund√§rfunktionen wie Wartungs - und einfache Instandsetzungsarbeiten an den Maschinen werden in den Arbeitsumfang der Gruppe integriert. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Geh√§lter in Beziehung zur einzelnen Gruppe und ihrer Leistungen stehen. Nicht die Erfolge und T√§tigkeiten des Einzelnen dienen der Gehaltsfindung, sondern die der Gruppe als Ganzes (dabei ist jedoch zu beachten, dass sich gute, hochqualifizierte Mitarbeiter benachteiligt f√ľhlen k√∂nnen). Die Gruppe organisiert ihre Arbeit selbst, die Gruppenmitglieder kennen sowohl die Methoden zur Arbeitsvermeidung als auch ihr tats√§chliches Leistungsverm√∂gen sowie ihre St√§rken und Schw√§chen am besten.
Schwächen etc. werden bei Gruppenarbeit mit leistungsorientierter Gruppenentlohnung von den
Mitgliedern selbst beseitigt, um bessere Ergebnisse liefern zu können und werden nicht, wie in der
Massenproduktion, aus Angst vor schlechter Individualbeurteilung vertuscht. Dasselbe gilt f√ľr auftretende Fehler und deren Ursachen, Schuldzuweisungen und Individualschuld haben einem konstruktiven Probleml√∂sungsprozess zu weichen. Jedes Hindernis auf dem Weg zur Probleml√∂sung kann √ľberwunden werden: Barrieren sind ein nat√ľrlicher Bestandteil jeder wirklichen Leistung. Ebenso werden neue Gruppenmitglieder allein schon im Hinblick auf die Leistung der gesamten Gruppe sorgf√§ltig und gr√ľndlich eingearbeitet. Innerhalb der Gruppe muss ein Vertrauensverh√§ltnis aufgebaut werden. Gruppeninnovation, Gruppensolidarit√§t und Gruppenzwang f√ľhren zu h√∂herwertiger Arbeit.
Durch die Ausf√ľhrung verschiedener T√§tigkeiten innerhalb der Gruppe wird zudem ein objektorientiertes Denken gef√∂rdert, das dem bisherigen, funktionsorientierten weit √ľberlegen ist. Regelm√§√üige Besprechungen der Gruppe zu Verbesserungsm√∂glichkeiten und Steigerung der Effizienz sind sinnvoll und werden zu einem nat√ľrlichen Interesse der Mitarbeiter. Je effizienter, produktiver und wirtschaftlicher die Gruppe arbeitet, desto mehr profitiert sie davon (Entlohnung, Kompetenz, Erfolg, ...). Die Arbeit muss Spa√ü machen und zu innerer Befriedigung f√ľhren, sonst verschlei√üt sie den einzelnen Mitarbeiter viel zu sehr, und der daraus entstehende Schaden f√ľr Mensch und Betrieb sind gr√∂√üer als der zu erwartende Nutzen.


4. Abschließende Worte

"Alles fließt, alles ist im Wandel."
Heraklit

Neue Umst√§nde und Gegebenheiten erfordern neue Reaktionen. Sind durch Verbesserungen oder sich √§ndernde √§u√üere Umst√§nde neue Situationen geschaffen worden, so m√ľssen neue, entsprechende Ma√ünahmen zur Verbesserung und Anpassung ergriffen werden. Jeder Betrieb muss dabei eigene, spezifische L√∂sungen erarbeiten, da in jedem Betrieb andere innere und √§u√üere Gegebenheiten herrschen. Bei der Modifizierung eines bestehenden oder der Einf√ľhrung eines neuen Produktions - oder Verwaltungssystems sollte nichts √ľberst√ľrzt, sondern √ľberlegt vorgegangen werden. Das wenigste aus der Lean Production kann von jedem Betrieb 1:1 √ľbernommen werden. Einer der wohl wichtigsten Punkte ist, den Mitarbeiter die √Ąngste vor der neuen Methode zu nehmen. In der Lean Production wird niemandem mehr zugemutet, als er oder sie leisten kann. Die einzelnen Aufgaben werden jedoch interessanter und vielseitiger und, letztendlich, herausfordernder und befriedigender sein.
Mitarbeiter reihenweise zu entlassen macht unglaubw√ľrdig. Sozial vertr√§gliche und gesellschaftlich vertretbare Ma√ünahmen sind gefragt, um einen aus dem Ruder gelaufenen Betrieb wieder auf Kurs zu bringen. Diese Ma√ünahmen h√§ngen sehr spezifisch vom jeweiligen Betrieb ab. Firmen, die unter dem Argument "schlanker" zu werden die gesamte Entwicklungsabteilung entlassen, haben die Grundgedanken der Lean Production nicht verstanden.
Bei F√ľhrungskr√§ften wird k√ľnftig zunehmend pers√∂nliche St√§rke gefragt sein, St√§rke, die auch in Krisensituationen und in der Alltagshektik Ruhe ausstrahlen und einen k√ľhlen Kopf bewahren. Sozialkompetenz wird ein immer wichtigeres Kriterium f√ľr F√ľhrungskr√§fte, ebenso Motivationstechniken und die F√§higkeit, zuh√∂ren zu k√∂nnen und ein offenes Ohr f√ľr neue Ideen zu haben. Aus den ehemaligen Untergebenen werden m√ľndige Mitarbeiter, die zwar dienstliche Anweisungen befolgen, die sich jedoch - zu Recht - durch simple Befehle deklassiert f√ľhlen. Von den F√ľhrungskr√§ften auch im mittleren und unteren Management wird aktives, zukunftsweisendes Denken gefordert. Kurzfristige Anweisungen weichen l√§ngerfristigen strategischen Ans√§tzen.
Techniken des Projektmanagements und Denken in Systemen werden weiter an Bedeutung gewinnen, ebenso die F√§higkeit, diese Systeme zu strukturieren. Dabei darf jedoch nicht au√üer acht gelassen werden, dass sich viele Systeme nur grob und unscharf strukturieren lassen. Prozess und flussorientiertes Denken muss gef√∂rdert werden, in allem muss ein nat√ľrlicher Fluss vorherrschen. Interdisziplin√§res Denken und Handeln ist gefragt, kaufm√§nnisches und technisches Denken sind endlich zu vereinen.
Dies alles setzt eine Bewusstseinsänderung gleichermaßen bei Management und Mitarbeitern voraus. Die Kommunikationsfähigkeit des Einzelnen als auch von gesamten Unternehmensbereichen muss kultiviert werden.
Lean Production ist f√ľr alle L√§nder und Kulturkreise gleicherma√üen geeignet, wie die Erfolge japanischer Unternehmen in nichtjapanischen L√§ndern mit der dortigen Belegschaft zeigen. Das System ist den lokalen Gegebenheiten und Werten anzupassen. Gleichfalls muss es sich in Abh√§ngigkeit der sich ver√§nderten Gegebenheiten und Anforderungen immer weiterentwickeln.
Lean Production ist ein Weg, G√ľter, Dienstleistungen und Verwaltungsarbeiten kosteng√ľnstig, schnell und f√ľr alle Betroffenen befriedigend herzustellen bzw. bewerkstelligen.


5. Anhang:

5.1. Praxishinweise

5.1.1. Arbeitsprinzipien leaner Unternehmen[8]

1. Gruppe, Team
Die Aufgaben werden in der Gruppe oder im Team erledigt. Der Konsensgedanke ist bei der Lösung der Aufgabe dominant, interner Wettbewerb wird vermieden.

2. Eigenverantwortung
Jede T√§tigkeit wird in Eigenverantwortung durchgef√ľhrt. Den Rahmen dazu bilden die Standards, die f√ľr jede T√§tigkeit erstellt werden. Kann die geforderte Qualit√§t nicht eingehalten
werden, wird der Arbeitsfluss unterbrochen und Hilfe angefordert.



3. Feedback
Alle Aktivitäten, vom einzelnen bis zum kompletten Funktionsbereich, werden von einem außergewöhnlich intensiven Feedback begleitet. Die Reaktionen von Außenwelt, System oder Anlagen dienen zur Steuerung des eigenen Handelns.

4. Kundenorientierung
Alle Aktivit√§ten sind streng auf den Kunden orientiert. Die W√ľnsche des Kunden haben oberste Priorit√§t im Unternehmen.

5. Wertschöpfung hat Priorität
Die wertsch√∂pfenden T√§tigkeiten haben oberste Priorit√§t im Unternehmen. Das gilt f√ľr alle verf√ľgbaren Ressourcen.

6. Standardisierung
Formalisierung und Standardisierung der Arbeitsgänge durch einfache schriftliche und bildliche Darstellungen.

7. Ständige Verbesserung
Die st√§ndige Verbesserung aller Leistungsprozesse bestimmt das t√§gliche Denken. Es gibt keine endg√ľltigen Ziele, sondern nur Schritte in die richtige Richtung.

8. Sofortige Fehlerabstellung an der Wurzel
Jeder Fehler wird als Störung des Prozesses angesehen, dem bis auf die eigentliche Ursache nachzugehen ist.

9. Vorausdenken, Vorausplanen
Nicht die erfolgreiche Reaktion, sondern die Vermeidung k√ľnftiger Probleme gilt als Ideal. Das Denken erfolgt wie bei einem Schachspieler √ľber mehrere Z√ľge im voraus.

10. Kleine, beherrschte Schritte
Die Entwicklung erfolgt in kleinen beherrschten Schritten. Das Feedback auf jeden Schritt steuert den nächsten. Die Geschwindigkeit wird durch die schnelle Folge der Schritte erhöht.








5.1.2. Checklisten

Folgende Frageb√∂gen sollten von mehreren Leuten unabh√§ngig voneinander ausgef√ľllt werden. Diese k√∂nnen Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzte sein, aber auch neutrale Kenner wie Kunden oder Lieferanten. Alle Antworten auf ein Blatt √ľbertragen, ergibt ein gutes Meinungsprofil von der Schlankheit und Fitness des Unternehmens.[9]


Checkliste F√ľhrung

Merkmal

Bewertung


Lean
voll
halb
=
halb
voll
Nichtlean
F√ľhrungsverhalten
leistungsbetont





machtbetont
Vorgesetzter
Coach





Boss
F√ľhrungsideal
Krisenvermeider





Krisenmanager
Betriebsrat,
Gewerkschaft
Partner





Gegner
Anweisungen
Vorschlag





Befehl
Kommunikation
offen, horizontal





kanalisiert,
gerichtet
Feedback
häufig, umfassend





selten, gerichtet
Reaktion auf
Fehler
verbessernd





bestrafend
Reaktion auf Kritik
zuhörend





abwehrend
Entscheidungen
im Team





Boss
Entscheidung
vor Ort





zentral
Karrierechancen
nach Beitrag f√ľr Gruppe





nach
Einzelleistung
Personalentwicklung
Generalisierung





Spezialisierung
Ressourcenerschließung
umfassend geplant





Gelegenheit,
Verf√ľgbarkeit
Veränderungsbereitschaft
hoch





gering
Juristische
Aktivität
prozessmeidend





prozesssuchend
Repräsentation
gering





hoch
Eigenbild
realistisch





glorifizierend








Gesamtbewertung
Anzahl
Einzelwerte





18 Merkmale
insgesamt






Checkliste Mitarbeiter

Merkmal

Bewertung


Lean
voll
halb
=
halb
voll
Nichtlean
Arbeitsverhalten
mitgestaltend





ausf√ľhrend
√úbernahme
von Verantwortung
bereitwillig





widerstrebend
Abwesenheitsrate
gering





hoch
Information
Vorgesetzter
offen





glorifizierend
Verbesserungs - interesse
hoch





gering
Kommunikation
offen, horizontal





gesteuert, vertikal
Mitteleinsatz
wirtschaftlich





gedankenlos
Reaktion auf
Fehler
Anlass zu
Verbesserung





Suche nach
Schuldigen
Fehlerhafte
Vorprodukte
eliminiert,
aufgezeigt





durchgereicht








Gesamtbewertung
Anzahl
Einzelwerte





9 Merkmale
insgesamt




Checkliste Kundenorientierung

Merkmal

Bewertung


Lean
voll
halb
=
halb
voll
Nichtlean
Entwicklung
kundenorientiert





sach - und
technikorientiert
Produktions - steuerung
nach
Kundenaufträgen





nach internen
Kapazitäten
Liefertreue
hoch





niedrig
Reaktion auf
Kundenw√ľnsche
interessiert, schnell





abwehrend,
langsam
Reklamationsverhalten
zugewandt





abwehrend
Kundenzufriedenheit
quantifiziert





subjektiv, pauschal
Messkriterien Kundenzufriedenheit
Neutrale
Befragung
Zufriedenheitsindex





subjektive Berichte des Vertriebs








Gesamtbewertung
Anzahl
Einzelwerte





7 Merkmale
insgesamt




Checkliste Organisation

Merkmal

Bewertung


Lean
voll
halb
=
halb
voll
Nichtlean
Organisationsverhalten
interne
Marktwirtschaft





interne
Planwirtschaft
Organisationspriorität
Ablauf - Organisation





Aufbauorganisation
Aufbau - Organisation
Teams, Projekte





funktional
Stabsorganisation
klein





groß
Verwaltungsfunktion
schwach





ausgeprägt
Verantwortung
dezentral,
Gemeinschaft





zentral,
Individuum
Ausgabenverantwortung
dezentral





zentral
Standardisierung,
Vorschriften
Hilfsmittel, Werkzeuge





Zwangsmittel
Problemlösung
bereichs√ľbergreifende Teams





Spezialisten
Projektteams
Stark gegen
Fachbereiche





Schwach gegen
Fachbereiche
Arbeitsplätze
in Gruppen





einzeln, Linien
B√ľroform
Großraum mit Chef integriert





Einzelräume
Arbeitsabläufe
prozessorientiert





produktorientiert
Controlling
integriert





starke Zentrale
Inspektion
integriert





eigener Bereich
Vorschlagswesen
integriert





eigene
Organisation
Anlagenwartung, Reparatur
integriert





eigene Abteilung








Gesamt - bewertung
Anzahl
Einzelwerte





18 Merkmale
insgesamt






6. Literaturverzeichnis:

Bösenberg, Dirk Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte,
Metzen, Heinz Verlag Moderne Industrie, 1993

Herlitzius, Stephan Lean Production - Arbeitsrechtsfragen bei Einf√ľhrung und Gestaltung
von Gruppenarbeit, Berlin Verlag Arno Spitz, 1997

St√ľrzl, Wolfgang Lean Production in der Praxis - Spitzenleistungen durch Gruppenarbeit,
Junfermann Verlag, 1993

Traeger, Dirk H. Grundgedanken der Lean Production, Teubner, 1994

Imai, Masaaki Kaizen, Ullstein, 1993

H. Mählck Herausforderung Lean Production, Springer, 1995
G. Panskus

Warnecke, Hans - J√ľrgen Die Fraktale Fabrik, Rowohlt TB, 1996

M√ľller, Uwe Renald Schlanke F√ľhrungsorganisation, WRS Verlag, 1995
[1] "Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte"
[2] "Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte"
[3] "Kaizen"
[4] "Kaizen"
[5] vgl.: "Herausforderung Lean Production"
[6] "Die Fraktale Fabrik"
[7] "Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte"
[8] "Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte"
[9] "Lean Management - Vorsprung durch schlanke Konzepte"

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