Verbesserungen durch BVW und KAIZEN

Einleitung

Ausgangslage und Problemstellung

Die Globalisierung der Märkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen im letzten Jahrzehnt dramatisch verändert hat. Für THUROW zeichnet sich für das 21. Jahrhundert eine "head-to-head-competition" [1] ab, wie sie bisher noch nicht stattfand.

Dies führt zu einem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmungen, der sie dazu zwingt, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Im globalen Markt werden mittelfristig Technologien und Kapital jedem Wettbewerber zur Verfügung stehen. Damit rückt die Humanressource Mitarbeiter [2] über den Stellenwert eines Produktionsfaktors hinaus. Denn der Mitarbeiter wird letztlich über die Differenz an Innovation, Flexibilität und Produktivität, die den Wettbewerbsvorsprung gegenüber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden.

Ein Weg, die Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen, ist das Vorschlagswesen. Damit sollen die Kreativität und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter für die Unternehmung genutzt werden. Dazu werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Vorschläge für Verbesserungen in die Unternehmung einzubringen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) trifft man heute in fast jeder größeren Unternehmung an. In Deutschland wurde es bereits 1888 in den KRUPP WERKEN eingeführt.

Seit einigen Jahren ist allerdings eine neue Ausgestaltung des Vorschlagswesens bekannt, dessen Wurzeln aus Japan kommen und unter dem Namen KAIZEN bekannt geworden sind. In Deutschland werden für KAIZEN auch die Begriffe KVP [3] und CIP [4] weitgehend synonym verwendet. Viele Autoren [5] sehen in KAIZEN den Wettbewerbsvorteil der japanischen Wirtschaft.

Daher bietet sich ein Vergleich zwischen dem hierzulande verbreiteten BVW und dem "japanischen" KAIZEN an. Ein Vergleich zwischen BVW und KAIZEN lässt sich jedoch nicht ohne weiteres durchführen.

Das BVW ist eine Einrichtung beziehungsweise ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen in der Unternehmung, die mittels des Managements initiiert und gelenkt werden. [6] Unter KAIZEN wird aber eine Philosophie verstanden, die eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen der Unternehmung anstrebt und von allen Mitarbeitern tagtäglich gelebt wird. [7]

Dennoch soll hier ein Vergleich aufgezeigt werden, wie sowohl das BVW als auch KAIZEN versuchen, Verbesserungen in den Unternehmungen durch die Mitarbeiter zu erreichen.

Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Betrieblichen Vorschlagswesens der Unternehmung ABC.

Zielsetzung der Arbeit

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung von BVW und KAIZEN. Ziel ist hierbei eine Vergleichbarkeit beider Methoden zu ermöglichen.

Ferner wird das BVW der Unternehmung ABC untersucht und ein Ansatz zur Einführung eines neuen Vorschlagswesens kurz dargestellt.

Zweck dieser Arbeit ist es nicht, der Unternehmung ABC einen kompletten Lösungsansatz und dessen Implementierung in die Unternehmung aufzuzeigen.

Aufbau der Arbeit

Zunächst werden im Rahmen der Einleitung Ausgangslage und Problemstellung präzisiert, sowie die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit festgehalten.

Anschließend wird das Betriebliche Vorschlagswesen vorgestellt und erläutert. Die Gliederung, die dabei zugrunde liegt, wird auch so weit wie möglich für die Vorstellung von KAIZEN verwendet.

Wie bereits dargelegt, können das BVW und KAIZEN nicht ohne weiteres verglichen werden. Um dennoch eine Vergleichsbasis zu schaffen, werden Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet, anhand derer die Ausprägungen des BVWs und KAIZEN diskutiert und dabei verglichen werden.

Diese Unterscheidungsmerkmale dienen auch der Gliederung der Probleme, die sich im Rahmen einer Untersuchung des Vorschlagswesens der Unternehmung ABC herauskristallisierten.

Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung wird ein Ansatz für ein verbessertes Vorschlagswesen vorgestellt. Grundlegend sind dazu die Ausführungen im Rahmen der Vorstellung des BVWs und insbesondere KAIZEN.

Die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse schließt diese Arbeit ab.

Betriebliches Vorschlagswesen

Allgemeines

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Einrichtung, die allen Mitarbeitern der Unternehmung die Möglichkeit bietet, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen. [8] Das BVW zeichnet sich hierbei durch ein System von Regelungen und Mitwirkenden aus, die in diesem Kapitel näher beschrieben werden. Voran geht eine kurze Darstellung der über hundertjährigen Geschichte des BVWs und der Einflüsse der Gesellschaft auf die Unternehmung und somit auf das BVW.

Abschließend werden neuere Entwicklungen des BVWs aufgezeigt.

Historische Entwicklung des BVWs

Erste Nachweise über das Vorschlagswesen stammen aus dem 18. Jahrhundert, es soll aber auch schon im Mittelalter Ansätze zu ersten Formen eines Vorschlagswesens gegeben haben. [9] In Schweden wurde 1750 eine "königliche Kommission" eingerichtet, die Vorschläge von Bürgern prüfte und beurteilte. In Venedig hatten Bürger die Möglichkeit, Verbesserungsvorschläge in einen Briefschlitz im Dogenpalast einzuwerfen. [10]

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) entstand erst im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung. Insbesondere vom Taylorismus [11] gingen die ersten Impulse zum Betrieblichen Vorschlagswesen aus, weil hier der grundsätzliche Gedanke durch ständige Rationalisierung bestmögliche Wirtschaftlichkeit des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft zu erreichen, erstmals mit aller Konsequenz vertreten wurde. [12]

Um 1880 wurden die ersten Formen des BVWs unabhängig voneinander, in England, Amerika und Deutschland eingeführt. [13] In Deutschland erstellte Alfred Krupp 1872 (Einführung 1888) ein so genanntes "Generalregulativ" für seine Unternehmung. Er forderte seine Mitarbeiter zum Mitdenken auf und gab Anweisungen für die Behandlung solcher Vorschläge. [14] Der erste belegte prämierte Vorschlag erfolgte im Jahre 1901 bei der AEG. [15] Bis zum zweiten Weltkrieg wurde zwar in mehreren Unternehmungen ein betriebliches Vorschlagswesen aufgebaut, dieses stieß aber immer wieder auf Ablehnung der Vorgesetzten oder Mitarbeiter. Die Gründe hierfür waren Ängste um einen Autoritätsverlust auf Seiten der Vorgesetzten und Lohn- oder Arbeitsplatzverlust auf Seiten der Mitarbeiter. Im zweiten Weltkrieg kam es aufgrund der Rüstungsindustrie und der Knappheit der Produktionsfaktoren, zu einer weiten Verbreitung des betrieblichen Vorschlagswesens. Die Koordination erfolgte von Seiten der "Deutschen Arbeitsfront". 1943 wurde eine Meldepflicht für Verbesserungsvorschläge eingeführt. [16]

In Westdeutschland kam nach Ende des Krieges das Betriebliche Vorschlagswesen zum Erliegen, fasste aber im Rahmen des Wiederaufbaus wieder Fuß in den Unternehmungen. 1954 wurde eine erste "Arbeitsgemeinschaft Betriebliches Vorschlagswesen" gegründet. Es folgte 1961 eine weitere Arbeitsgruppe vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (DIB). Waren es anfänglich 27 Mitglieder, so sind es heute 266 [17]. Außerdem werden noch ca. 500 Unternehmungen als Nichtmitglieder beraten.

Die Mitglieder des DIB haben durch Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern 1994 insgesamt über eine Milliarde DM eingespart. An die Mitarbeiter wurden über 218 Millionen DM in Form von Geld- oder Sachprämien ausgeschüttet. Die größten Einsparungen wurden hierbei in der Automobilindustrie mit 554 Millionen DM erzielt. [18]

In der ehemaligen DDR wurde das BVW bis zum Mauerfall als Neuererwesen gesetzlich normiert. Nach der Vereinigung wurde das Neuererwesen als BVW freiwillig in die Betriebsvereinbarungen übernommen. Bei den Mitarbeitern blieb aber der Nachgeschmack einer "sozialistischen Einrichtung". Dies und die geringe Identifikation vieler Mitarbeiter mit ihren durch die TREUHANDANSTALT [19] verwalteten Unternehmungen führte zu einer geringen Beteiligung am BVW. [20]

Gesellschaft

Allgemeines

Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflusst. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrunde liegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unternehmungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.

Westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft

Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum rückwirkend Einfluss nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und müssen daher bei allen Handlungen der Führung bedacht werden.

Nach POPPER [21] leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation.

In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z.B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralität), in der Frauenförderung und Ausländerintegration (Chancengleichheit) oder im Einräumen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so stärker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ihnen Nachteile für die Gesellschaft und somit auch für die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralität Streit und Misstrauen bilden. Oder der Individualismus drückt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. Für diese Zusammenhänge gibt es in unserer Gesellschaft hinreichend Beispiele. [22]

Diese Zusammenhänge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsführung und der Unternehmungskultur der Unternehmung.

Menschenbild

Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und hauptsächlich monetäre Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschläge erfolgt über ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitarbeiter wird vorrangig mittels monetärer Anreize (vgl. S. 25 f.) zu Verbesserungsvorschlägen motiviert.

Dies legt den Schluss nahe, dass die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Menschenbild des rational-economic man nach SCHEIN [23] einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von MC GREGOR [24]. Beide betrachten in ihren Hypothesen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen. Er nutzt seine intellektuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv.

Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten Führungskräften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, stützt diese Einschätzung [25].

Unternehmungskultur

"Unternehmenskultur [26] ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich im Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert." [27]

Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungsfähig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d.h. ein relativ großes Beharrungsvermögen gegenüber Veränderungen. [28] Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmungskultur.

In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unternehmungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies änderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des verschärften Wettbewerbs, der Globalisierung der Märkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft. [29] Dies führte dazu, dass Unternehmungsführungen über ihre Unternehmungskultur nachdachten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien ändern könnten.

In vielen Unternehmungen führte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von "oben" nach "unten". D.h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozess konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und einheitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt. [30]

SCHNYDER klassifiziert vier Kultur-Typen auf Basis ihres Problemlösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung. [31]

Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach Schnyder [32]

Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur.

Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das instrumental-technokratische Problemlösungsverhalten. SCHNYDER unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur. Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend "harte" Methoden eingesetzt, d.h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert. [33] Die Instrumente sind z.B. Technologie-Portfolios [34], Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalisierungs- und Hierarchierungsgrad aus.

Bei der Planungs-Kultur werden Lösungen systematisch mit Hilfe eines komplexen Instrumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur löst die Probleme mit bürokratischen Maßnahmen, hierbei sind Kontrollinstrumente und Budgets wichtige Führungsmittel einer operativen Denkhaltung.

Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird.

BVW und seine Ziele

Allgemeines

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Leistungen der Unternehmung ständig zu verbessern. [35]

Diese Leistungen beziehen sich auf mehrere Ziele, die im folgenden näher beschrieben und durch die Kennzahlen zur Effizienz des BVW ergänzt werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Verbesserungsvorschlages, dem Grundelement des BVWs.

Wurde das Betriebliche Vorschlagswesen früher von den Unternehmungen als reines Rationalisierungsinstrument angesehen, so ist es aus der heutigen Sicht der Wissenschaft ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsführung. [36] Insbesondere rückt in den letzten Jahrzehnten der menschlich-soziale Aspekt ("weiche Faktoren" [37]) in den Vordergrund der Betrachtung. Das BVW wird als ein Mittel zur Befriedigung individueller und sozialer Bedürfnisse und der Förderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erkannt [38].

So ergeben sich als die Hauptziele des BVW Rationalisierung, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Innovation und die Führungs- und Personalentwicklung. [39]

Rationalisierung: Wie bereits in der geschichtlichen Entwicklung des BVWs erwähnt, handelt es sich bei der Rationalisierung um das klassische Ziel des BVWs, das auch heute in der Praxis, unter dem Wort der Wirtschaftlichkeitsverbesserung, in den meisten Firmen noch im Vordergrund steht.

Erhöhung der Arbeitssicherheit: Der Verbesserung der Arbeitssicherheit wird auch in der Praxis ein hoher Stellenwert, als wichtigem Humanisierungsziel, eingeräumt.

Innovation: Technische Entwicklungen und soziale Veränderungen bringen Innovationen mit sich. Das BVW kann durch viele kleine Innovationen (Verbesserungsvorschläge) die Unternehmung langsam größeren Aufgaben nähern.

Führungs- und Personalentwicklung: Das Bestreben, in der Personalführung und Persönlichkeitsentwicklung den Mitarbeitern die Bedeutung des BVWs zu verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorher genannten Zielaspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept gefasst und von den Führungskräften aller Ebenen getragen werden. [40] Dem mittleren Management obliegt es im wesentlichen, die Ziele der Unternehmung in die Sprache und die Ziele der Mitarbeiter umzusetzen [41]. Der Information, Förderung und Motivation der Mitarbeiter kommt dabei eine spezielle Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.

Neben den Hauptzielen gibt es noch indirekte Ziele. [42] Diese sind nicht Hauptgrund für die Einführung des BVWs, tragen aber in der Summe zur Bedeutung des BVWs bei:

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung am Betriebsgeschehen, verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter, Förderung der Teamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas, Steigerung der Qualität und Reduzierung von Stress-Situationen durch Optimierung von Arbeitsabläufen, Innerbetriebliche Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen, Verbesserung des Firmenimages und Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeitsplätze.

Diese Ziele von der Wissenschaft werden in der Praxis auch anerkannt, aber dennoch sehen die meisten Führungskräfte das BVW vorrangig als Rationalisierungsinstrument. [43] Der Aspekt des BVW als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument wird in der Praxis oft mehr im Sinne einer Aufforderung an den Mitarbeiter verstanden, sich durch konstruktive Ideen an der Entwicklung der Unternehmung zu beteiligen, sowie in der Bereitstellung einer Einrichtung, die allen Mitarbeitern gleiche Chancen für die Einreichung, Prüfung und Realisierung ihrer Vorschläge gewährt. [44]

Effizienzkriterien des BVW

Die Effizienz [45] des BVW lässt sich mit mehreren Kennzahlen bestimmen. Dabei kann in der Regel keine direkte Zuordnung zu einem der vorher genannten Ziele erfolgen [46]. Um eine Aussage treffen zu können, müssen jedoch Vergleichswerte existieren. Diese können Werte aus Zielvorgaben, Kennzahlen aus den letzten Jahren oder Werte von anderen Unternehmungen sein [47]. Die Kennzahlen des BVWs sind [48]:

Beteiligungsquote: Sie benennt die Relation der Anzahl von Vorschlägen pro hundert Teilnahmeberechtigten. Sie ist ein Maß für die Mitwirkungsbereitschaft. Eine Verfälschung dieser Kennzahl kann auf eine hohe Beteiligung so genannter Mehrfacheinreicher zurückgeführt werden. Dies kann durch die Einreicherdichte verhindert werden.

Einreicherdichte: Ergibt sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Einreicher von Verbesserungsvorschlägen zu der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Aus ihr wird ersichtlich, ob es einen oder mehrere Mehrfacheinreicher gibt (bei kleiner Einreicherdichte). Ist der Wert größer 1, so liegt tendenziell eine stärkere Beteiligung von Gruppenvorschlägen am BVW vor.

Annahmequote: Zeigt das Verhältnis von angenommenen zu eingereichten Vorschlägen auf. Diese Zahl kann Auskunft über die Qualität der Vorschläge geben.

Durchführungsquote: Beschreibt das Verhältnis durchgeführter zu angenommenen Vorschlägen, informiert über den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des BVWs zur Verbesserung der betrieblichen Situation und ist zudem Indikator für bestehende Änderungswiderstände.

Verteilungsquote: Bestimmt die Einsenderstruktur (wie z.B. Berufsgruppen, Abteilungszugehörigkeit u. a.) der eingereichten Vorschläge. Hieraus kann man die Beteiligungen der einzelnen Unternehmensbereiche erkennen.

Prämienarten und -höhen: Die Prämiensumme sowie Durchschnitts- und Höchstprämien geben Hinweis auf die Qualität der eingereichten Verbesserungsvorschläge für die Unternehmung.

Wenn das BVW als Instrument der Betriebsführung von der Unternehmungsleitung verstanden wird, dann ist ihre wichtigste Aufgabe, die Erfüllungsgrade der Effizienzkriterien zu verfolgen. Bei unbefriedigenden Werten müssen sie die Ursachen zu ermitteln und Maßnahmen zur Effizienzsteigerung zu veranlassen. [49]

Verbeesserungsvorschlag

Der Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVWs. [50] Hierbei ist Verbesserung jede Veränderung, die der Unternehmung in ihren Unternehmungszielen dient. [51]

Eine Verbesserung bzw. ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVWs umfasst die Beschreibung des bisherigen Zustandes (Ist-Zustand) und einen Vorschlag für dessen Verbesserung (Soll-Zustand). Dabei reicht der alleinige Hinweis auf bestehende Mängel nicht aus. Der Vorschlag sollte einen genauen Lösungsweg zur Verbesserung des gegenwärtigen Zustandes nachvollziehbar aufzeigen. [52]

Die im Verbesserungsvorschlag vorgeschlagene Maßnahme kann anderweitig bekannt oder gebräuchlich sein, sie muss nur für die vorgesehene Verwendung neu sein. [53] Hierbei gilt: Ohne Anregung des Mitarbeiters würde die Maßnahme zu diesem Zeitpunkt nicht realisiert werden.

Ein Verbesserungsvorschlag kann nach BESSOTH eine "Mini-Innovation" sein. [54] Unter Innovationen werden "Neuerungen verstanden, welche durch ein System zum ersten Mal in seiner Entwicklung vollzogen und erreicht werden." [55] Man unterscheidet Innovationen einmal in Innovationen, die für den Markt neu sind und zweitens die, die für die Unternehmung neu sind. Verbesserungsvorschläge zeichnen sich, wie oben schon beschrieben, durch ihre Neuheit für die Unternehmung aus.

Organisation des BVW

"Organisatorische Fragen gehören zu den Grundsätzen des BVW." [56]

Das BVW ist eine auf Dauer angelegte Einrichtung und ist damit in die Organisation der Unternehmung zu integrieren.

Bei der Gestaltung des BVWs sind rechtliche Bestimmungen sowie aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte zu beachten.

Rechtliche Bestimmungen

Bei der Einführung und Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens gelten folgende Gesetze bzw. sind die Gesetze zur Abgrenzung zwischen Verbesserung und Erfindung heranzuziehen:

Gesetz über Arbeitnehmererfindungen. [57] In diesem Gesetz wird unter anderem auch die Behandlung von qualifiziert technischen Verbesserungsvorschlägen, die nicht patent- oder gebrauchsmusterfähig sind, geregelt.

Richtlinien für die Vergütung von Arbeitnehmererfindungen im Privaten Dienst, [58] sofern dies nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Betriebsverfassungsgesetz. Hier § 87, 3. Abschnitt, der die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bzgl. der "Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesen" festlegt.

Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wurden durch Beschlüsse des Bundesarbeitsgerichtes vom 28.04.1981 und 16.03.1982 [59], auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes vom 15.01.1972, modifiziert.

Zu nennen sind hier das Initiativrecht, d.h. das Recht, nicht nur auf Maßnahmen des Arbeitgebers lediglich zu reagieren, sondern aus eigener Initiative Regelungsvorschläge an den Arbeitgeber heranzutragen und ihm nötigenfalls über die Einigungsstelle aufzuzwingen. Die Regelungsvorschläge beziehen sich auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei den Grundsätzen des BVWs. Zu den Grundsätzen gehören [60]:

Festlegung des Teilnehmerkreises am betrieblichen Vorschlagswesen (ausgenommen leitende Angestellte), Prämierungsgrundsätze und deren Ausformung und die Mitbestimmung bei einfachen technischen Vorschlägen, Vorschlägen nichttechnischer Art und qualifizierte technische Vorschläge.

Die Mitbestimmung erstreckt sich aber z.B. nicht auf:

Die Bestellung des BVW-Beauftragten, Annahme eines Verbesserungsvorschlages und die Höhe der Prämie.

Da der Betriebsrat meist Sympathieträger und Meinungsbildner der Belegschaft ist, sollte die Einführung, bzw. die Arbeit des BVWs aus einer kooperativen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat entstehen. Das Gebot des § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs" vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, gewinnt dadurch neue Bedeutung. [61]

Als Basis für das BVW sollte eine Betriebsvereinbarung stehen. Seit Inkrafttreten des Betriebsverfassungsgesetzes, welches durch § 87 Abs. 1 Nr. 12 das Betriebliche Vorschlagswesen der obligatorischen Mitbestimmung unterstellt, ist die Zahl der Betriebsvereinbarungen sprunghaft gestiegen. [62]

Die Betriebsvereinbarung regelt die Rechtsverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sowie die Anwendung und Durchführung des BVWs.

Eine Betriebsvereinbarung sollte sich auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt und einige qualitative Merkmale beschränken, um so der BVW-Kommission und dem BVW-Beauftragten einen möglichst großen Handlungsspielraum zu gewährleisten.

Aufbauorganisation

Allgemeines

Das BVW hat entweder eine eigene Abteilung oder ist einer anderen Abteilung angegliedert. Dies hängt von den jeweiligen Gegebenheiten und der Größe der Unternehmung ab. Bei einer Angliederung stellt sich meist das Problem der Zuordnung zu einer technischen Abteilung oder kaufmännischen Abteilung. Nach einer DIB-Umfrage erfolgte in 59,7% (33,3% bei nebenamtlich tätigen BVW-Beauftragten) eine Angliederung an die Personalabteilung und nur bei 14,5% (23,3%) eine Angliederung an die Fertigung. [63]

Das BVW setzt sich im wesentlichen aus drei Organen zusammen. Dies sind BVW-Beauftragte (bei größeren Unternehmungen die BVW-Abteilung), die Gutachter und die Bewertungskommission (im folgenden nur noch als Kommission bezeichnet).

Die drei Organe sind dabei auf die Vorschläge der Mitarbeiter und auf die Unterstützung durch das Management angewiesen.

Zu diesen drei Organen können noch weitere Funktionsträger hinzukommen, wie [65]:

BVW-Sachbearbeiter als Hilfe für einen Vorschlagsbeauftragten, zur Verwaltung der eingehenden Vorschläge. Wirtschaftlichkeitsrechner führen präzise Nutzenberechnungen durch oder stützen sich auf Schätzungen, so wird eine gewisse Gleichmäßigkeit und Neutralität bei der Nutzenbestimmung [66] gewährleistet. BVW-Einigungsstelle, die als neutrales Organ nochmals Entscheidungen der BVW-Kommission bei Einsprüchen überprüft. Diese kommt in der Praxis selten vor, die Einsprüche gehen hier meist wieder an die BVW-Kommission zurück. Realisatoren sind meist die von den Verbesserungsvorschlägen betroffenen Abteilungsleiter bzw. Kostenstellenleiter. Ihre Aufgabe ist es die angenommenen Verbesserungsvorschläge umzusetzen. Vorschlagskontaktleute können als Helfer für den BVW-Beauftragten in großen Unternehmungen eingesetzt werden. Sie informieren und unterstützen die Mitarbeiter bei Dingen bezüglich des BVWs.

Diese Funktionsträger sind jedoch für die Durchführung eines BVWs eher von untergeordneter Bedeutung und sind auch nicht explizit in allen Unternehmungen in dieser Form anzutreffen.

BVW-Beauftragter

Der BVW-Beauftragte nimmt eine zentrale Funktion in der Organisation des BVWs ein. Seine Aufgabe ist es, alle in Verbindung mit dem BVW anfallenden Koordinationsarbeiten als Haupt- oder Nebentätigkeit wahrzunehmen und für die Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarung) zu sorgen.

Die Hauptaufgaben des BVW-Beauftragten sind:

Beratung und Unterstützung der Mitarbeiter bei Fragen zum BVW, wie z.B. erneute Kontaktaufnahme mit dem Einreicher bei Unklarheiten in der Formulierung eines Verbesserungsvorschlags, Registrierung, Bearbeitung und erste Prüfung eines Verbesserungsvorschlags, Weiterleitung an den bzw. die zuständigen Gutachter, sowie die Terminüber wachung der Bearbeitung, Vorbereitung und Ausrichtung der Kommissionssitzungen für die Bewertung, Abwicklung der Verbesserungsvorschläge aufgrund der Entscheidung der BVW-Kommission, Durchführung von BVW-Werbemaßnahmen und Anfertigung und Auswertung von Statistiken und Kennzahlen zur Effizienzkontrolle.

Der BVW-Beauftragte ist aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Funktionen, die er im Rahmen des BVW zu erfüllen hat, Hauptaufgabenträger dieser Einrichtung. Sein persönlicher Einsatz hat maßgebliche Auswirkungen auf den Erfolg des BVWs. Daher ist es sehr wichtig, den BVW-Beauftragten auf die Bedeutung seiner Tätigkeit hinzuweisen und zu unterstützen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob er die Aufgabe haupt- oder nebenamtlich wahrnimmt. Wie in vielen Leistungsbereichen gilt auch hier: "Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte für das BVW nur mit der Hälfte seiner Zeit zur Verfügung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist." [67]

Der BVW-Beauftragte sollte für seine Aufgabe geschult werden.

Bei der Bestimmung des Beauftragten sollte nicht nur die fachliche Kompetenz berücksichtigt werden. Vielmehr spielt die soziale Kompetenz, die Vertrauenswürdigkeit und umfassende Kenntnisse über die Unternehmung eine gewichtige Rolle bei der Auswahl des BVW-Beauftragten. Diese Fähigkeiten sind besonders bei Einführung des BVWs, bei einer hohen Anzahl an Mitarbeitern, die ihre Vorschläge nicht schriftlich festhalten können und bei Mißtrauen der Belegschaft gegenüber den Vorgesetzten bzw. Führungskräften, gefragt.

Ferner sollte die Rolle des BVW-Beauftragten durch die Geschäftsführung hervorgehoben werden, z.B. durch eine feierliche Einführung im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einem Bericht in der Firmenzeitschrift.

Gutachter

Der Gutachter wird in der Regel vom BVW-Beauftragten, seltener von der Kommission, bestimmt. Der BVW-Beauftragte prüft hierbei, welche Stelle in der Unternehmung vom Verbesserungsvorschlag betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal betroffen ist. Er kann grundsätzlich jeden Mitarbeiter wählen, der in der Lage ist, ein fachliches Urteil über einen Verbesserungsvorschlag zu formulieren. Der BVW-Beauftragte verfügt in der Regel über eine bestimmte Anzahl an Gutachtern. [68]

Die Aufgabe des Gutachters besteht darin, die vom BVW-Beauftragten an ihn weitergeleiteten Verbesserungsvorschläge fachlich eindeutig, sachlich und objektiv zu begutachten. [69] Die Gutachter sollten auch die Vorschriften und die Betriebsvereinbarung des BVWs

kennen, insbesondere Kenntnisse über die Berechnung der Einsparung bzw. der Schätzung des Nutzens. [70] Die Gutachter sind entsprechend zu schulen bzw. auszubilden.

Ein Problem bei der Erstellung der Gutachten ist die einheitliche Bewertung aller Verbesserungsvorschläge.

Hierfür wird meist in der Betriebsvereinbarung ein Bewertungssystem vorgegeben. Dieses Bewertungssystem sollte so gestaltet sein, dass auch der Mitarbeiter die Bewertung des Verbesserungsvorschlages und die Errechnung der Prämie nachvollziehen kann. In der Praxis haben sich gerade bei qualitativen Vorschlägen, die über zwei Drittel aller eingereichten Vorschläge ausmachen [71], Bewertungstabellen bewährt. Als Beispiel sei hier eine qualitative Bewertungstabelle die sich bei der Unternehmung Freudenberg bewährt hat aufgezeigt.

Kommission

Die Kommission war aus steuerrechtlichen Gründen vorgeschrieben, wenn die Prämierten steuerlich durch Freibeträge begünstigt werden sollten. Diese Steuervergünstigungen für Prämien sind allerdings seit dem 01.01.1989 weggefallen, demnach ist die Kommission nicht mehr vorgeschrieben. In den meisten Unternehmungen ist sie dennoch weiterhin anzutreffen. [73] Dies liegt zur Hauptsache an den Betriebsvereinbarungen, in denen eine Kommission vorgeschrieben wird.

Die Kommission setzt sich aus Mitgliedern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen. Sie sollte paritätisch besetzt sein, um etwaigen Mißstimmungen auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. strittiger Entscheidungen vorzubeugen. Der Vorsitz sollte zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung wechseln, da der Vorsitzende bei Patt die Entscheidungen trifft.

Die Kommission sollte qualifiziert und relativ ausgewogen besetzt sein [74]:

Den Mitgliedern muss von der Unternehmungsleitung und den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht werden. Das erforderliche Fachwissen und die benötigten Betriebskenntnisse müssen bei den Mitgliedern vorhanden sein. Die Mitglieder müssen die Kompetenz haben, um Kommissionsbeschlüsse durchzusetzen.

Die Aufgaben der Kommission sind [75]:

Prüfung der Gutachten und Genehmigung der vorgeschlagenen Prämie, aktive Mitarbeit bei der Beratung der Verbesserer, Gutachter und Vorgesetzten, sowie der Unternehmensleitung bei der Planung und Gestaltung der Weiterentwicklung des BVWs, Beratung des Beauftragten des BVWs bei der Erstellung des BVW-Jahresberichtes, Unterstützung des Beauftragten des BVWs und Überwachung der Realisierung der angenommenen Verbesserungsvorschläge.

Um eine effektive und schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge durch die Kommission zu gewährleisten, sollten folgende Punkte berücksichtigt werden [76]:

Die Kommission sollte nicht zu häufig Besetzungsänderungen erfahren, da Kontinuität wichtig ist. monatliche Sitzungstermine und die Mitglieder sollten vor der Sitzung alle Informationen über Verbesserungsvorschläge erhalten, so dass "nur" noch Entscheidungen gefällt werden müssen.

Es ist empfehlenswert gelegentlich Gutachter an den Sitzungen teilnehmen zu lassen. Dies ermöglicht einem Gutachter, einen Einblick in die Entscheidungsfindung auf Basis der Gutachten zu bekommen. In Konzernen mit dezentralen Ausschüssen empfiehlt sich dies auch für die jeweiligen BVW-Beauftragten aus anderen Geschäftsbereichen. Dies fördert den Erfahrungsaustausch, und es besteht die Möglichkeit, sich über schwierige Fälle, Grenz- und Zweifelsfälle zu informieren und abzusprechen.

Ablauforganisation

Allgemeines

Die Ablauforganisation bildet den Rahmen für die Abwicklung der Verbesserungsvorschläge von der Idee bis zur Realisierung in der Unternehmung und Prämierung bzw. Ablehnung. [77]

Die wesentlichen Punkte für die Regelung des BVWs sind hierbei die Vorschlagswege (Einreichungswege), die Vorschlagsform, die Vorschlagsbearbeitung und die Vorschlagsrealisierung. [78] Diese Regelungen erweisen sich dann als effizient, wenn sie eine hohe Beteiligung am BVW fördern und eine Minimierung der Bearbeitungszeit bzw. Verweilzeit des Verbesserungsvorschlages in der Ablauforganisation ermöglichen. Hierbei sollte auf die Zufriedenheit aller am Ablauf Beteiligten geachtet werden. [79]

Vorschlagswege

Dem Einreicher sollten grundsätzlich mehrere Wege zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages offen stehen, wie beispielsweise:

BVW-Briefkasten Betriebsrat BVW-Beauftragter bzw. BVW-Abteilung Vorgesetzter Kommissionsmitglieder Hauspost

Dies gewährleistet, dass dem Mitarbeiter jeder erdenkliche Einreichungsweg offen steht, und er gegebenenfalls einen Verbesserungsvorschlag auch anonym einreichen kann. Die Anonymität ermöglicht es dem Einreicher trotz vorhandener Hemmungen einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Die Hemmungen können z.B. auf einem Misstrauensverhältnis gegenüber dem direkten Vorgesetzten beruhen (vgl. S. 32). Der als Kostenstellenleiter bzw. Gutachter auch den eingereichten Verbesserungsvorschlag seines Mitarbeiters zur Begutachtung erhält und den Verbesserungsvorschlag aufgrund der Zuordnung zu einem "unbeliebten Mitarbeiter" mit einer ablehnenden Haltung begutachten könnte.

Vorschlagsform

Das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen sollte für die Mitarbeiter so einfach wie möglich gestaltet werden. Für die schriftliche Einreichung, welche die Regel ist, sollte ein Vordruck existieren, um sowohl dem Einreicher, als auch dem Bearbeiter des Verbesserungsvorschlages die Bearbeitung zu erleichtern. Außerdem sollte die Möglichkeit der mündlichen Einreichung von Verbesserungsvorschlägen bestehen, die dann von einer der oben erwähnten Personen (z.B. BVW-Beauftragter) in eine schriftliche Form gebracht werden muss. Diese Art der Einreichung ermöglicht es auch Mitarbeitern, die Sprachprobleme haben, und solchen, die Formulierungs- und Rechtschreibschwierigkeiten haben, Verbesserungsvorschläge einzureichen. [80]

Bearbeitung des Vorschlages

Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägen sind zwei Punkte besonders zu berücksichtigen: [81]

Eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge. Die einheitliche Bewertung der eingereichten Verbesserungsvorschläge.

Diese zwei Punkte lassen sich durch eine ausreichend detaillierte Formularisierung des BVWs (z.B. Bewertungsbögen), Schulung des BVW-Beauftragten und der Gutachter sowie Friststellungen und Terminüberwachung durch den BVW-Beauftragten erfüllen. Der Verwaltungseinsatz kann gerade bei nebenamtlichen BVW-Beauftragten durch eine spezielle Software für das BVW drastisch reduziert werden. [82] Des weiteren sollte die gesamte Ablauforganisation transparent gestaltet werden, damit die Mitarbeiter die einzelnen Schritte der Bearbeitung erkennen und nachvollziehen können.

Realisierung des Vorschlages

Der Bearbeitungsprozess eines Verbesserungsvorschlages endet mit einer begründeten Ablehnung oder einer Prämierung und der Realisierung des Verbesserungsvorschlages.

Für die Unternehmung und die Mitarbeiter ist eine schnelle Umsetzung von prämierten Verbesserungsvorschlägen von besonderem Interesse. Die Realisierung obliegt meist dem jeweils betroffenen Vorgesetzten oder Abteilungsleiter. Da dieser auch häufig der Gutachter des Verbesserungsvorschlages ist, sollte er, schon vor der Entscheidung der Kommission über eine Prämierung, bei einem positiven Gutachten sofort eine Umsetzung des Vorschlages ermöglichen. Dies ist besonders bei Vorschlägen zur Arbeitssicherheit von Bedeutung. Bei der Umsetzung sollte möglichst der Einreicher mit einbezogen werden.

Für ein effizientes BVW kann es sich nachteilig auswirken, wenn prämierte Verbesserungsvorschläge nicht realisiert werden. Die Gründe können Nachlässigkeit, Desinteresse, Arbeitsüberlastung etc. der Abteilungsleiter bzw. der Kostenstellenleiter sein. Hier muss im Regelfall der BVW-Beauftragte eingreifen. Erstens führt dies zu einem Innovationsverlust, die zu Kosteneinsparungen für die Unternehmung hätten führen können. Zweitens führt es zu einem Desinteresse bzw. Boykottverhalten der Mitarbeiter, da ihre Ideen nicht umgesetzt, und damit aus Mitarbeitersicht de facto nicht erwünscht sind, und sie mittels einer Prämie beruhigt ("kaltgestellt") werden. [84]

Belohnung des Einreichers

Die Belohnung dient als Anerkennung für die zusätzliche und nicht zu der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiter gehörenden Leistung. Gleichzeitig soll sie einen Anreiz für weitere Vorschlägen geben bzw. Mitarbeiter, die noch keinen Verbesserungsvorschlag eingereicht haben, zu diesen motivieren.

In der Praxis treten vier Formen von Belohnungen auf [85]:

Geldprämien: Diese Form tritt in der Praxis am häufigsten auf. Die Höhe richtet sich nach dem ermittelten Nutzen bzw. Wert des Verbesserungsvorschlages für die Unternehmung (vgl. S. 19). Meist wird eine Mindestprämie festgelegt. Nach einer Studie von BUCK wirkt sich die Höhe der Mindestprämie signifikant auf die Beteiligungsquote aus. Bei einem Vergleich zweier Stichproben, wobei in der einen die Mindestprämie bis zu 50,- DM beträgt und in der anderen über 50,- DM, liegt die Beteiligungsquote in der ersten Stichprobe bei 19,4%, in der zweiten dagegen bei lediglich 8,2%. Die Beteiligungswirkung der Mindestprämie verhält sich also umgekehrt proportional zu ihrer Höhe. Die Mindestprämie kann also zu einer Barriere für die Mitarbeiter bei der Einreichung von Verbesserungsvorschläge werden. Dagegen hat eine Festlegung einer Höchstprämie keinen meßbaren Einfluß auf die Beteiligung am BVW. [86] Eine Beschränkung der Prämie in Form einer Höchstprämie tritt in der Praxis nur noch selten auf. [87] Sachprämien: Werden vergeben, wenn der Verbesserungsvorschlag nicht durchgeführt wird, weil z.B. der Fertigungsbereich aufgelöst wird oder die Idee schon bekannt war. Dies kann auch gelten, wenn der Wert der Verbesserung unter der Mindestprämie liegt. Sonderprämien: Sind Geldbeträge oder Sachprämien, die zur Mitarbeit am BVW anregen sollen. Dies kann bei Mehrfacheinreichern sein, z.B. die Honorierung des 5., 10. Verbesserungsvorschlages oder im Rahmen einer Aktion,

z.B. unter dem Motto der Arbeitssicherheit, bei dem alle Einreicher eines Verbesserungsvorschlages, die zu diesem Thema eingehen, eine extra Prämie bekommen. Incentives: Dies sind in der Regel unentgeltliche Belohnungen, mit denen häufig Mehrfacheinreicher oder Einreicher zu einer bestimmten Aktion belohnt werden. In Deutschland treten sie sehr häufig als Educentives (Education und Incentives) auf, da reine Incentives steuerlich nicht absetzbar sind. Betriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind steuerlich absetzbar, so dass eine Kombination von Aus- und Weiterbildung (80%) und Incentives (20%) diese auch absetzbar machen. Vorstellbar wäre zum Beispiel der Besuch einer Niederlassung im Ausland. Incentives werden auch häufig genutzt, um Gutachter und Vorgesetzte, die sich am BVW beteiligen, zu belohnen.

Diese Formen der Belohnung, insbesondere solche für besondere Anlässe, müssen gezielt eingesetzt werden und dürfen sich nicht durch zu große Häufigkeit selbst abnutzen.

Kommunikation, Information und Werbung im BVW

Im traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen findet die Information [88] und die Kommunikation [89] über das BVW in der Hauptsache über den BVW-Beauftragten (bzw. die BVW-Abteilung) statt.

Der Schwerpunkt liegt bei der Vermittlung von Informationen. Diese muss der BVW-Beauftragte je nach Zielgruppe gestalten. Als Zielgruppen seien hier beispielhaft die Mitarbeiter, die Unternehmungsleitung, die Gutachter und die Kommission dargestellt.

Die Mitarbeiter müssen mittels Werbung auf das BVW aufmerksam gemacht werden, die Funktionsweise des BVWs sollte beschrieben werden und es sollte zur Teilnahme am BVW motiviert werden. Die Werbung kann über Unternehmungszeitungen, schwarze Bretter, Plakate, Wettbewerbe, Faltblätter etc. erfolgen.

Die Unternehmungsleitung ist in erste Linie an den Ergebnissen des BVWs interessiert. Diese muss der BVW-Beauftragte so aufbereitet haben, dass schnell und einfach die Entwicklung des BVWs in den letzten Monaten und Jahren abgelesen werden kann. Dies kann auf Basis der Effizienzkriterien (vgl. S. 11) geschehen, so dass die Unternehmungsleitung bei unbefriedigenden Werten einschreiten kann.

Die Gutachter erhalten vom BVW-Beauftragten die Verbesserungsvorschläge und Informationen über die Änderungen von Bewertungskriterien.

Den Kommissionsmitgliedern muss der BVW-Beauftragte die Informationen, Gutachten und Verbesserungsvorschläge so gut aufbereitet haben, dass keine Unklarheiten mehr vorhanden sind. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung. In der Praxis hat es sich bewährt den Kommissionsmitgliedern die Informationen schon vor der Sitzung zukommen zu lassen. [90]

Für ein erfolgreiches BVW sollte nicht nur von Seiten des BVW-Beauftragten Werbemaßnahmen erfolgen. Auch die Vorgesetzten und die Unternehmungsleitung sind aufgefordert, das Interesse der Mitarbeiter am BVW zu wecken und zu fördern.

Ein wichtiger Gesichtspunkt im Sinne von Kommunikation ist der Erfahrungsaustausch. Dieser kann sich auf den BVW-Beauftragten, die Gutachter und die Kommissionsmitglieder beziehen.

Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit die Organe des BVWs untereinander ihre Erfahrungen austauschen. Dies kann auch mit den Organen des BVWs anderer Unternehmungen oder Tochtergesellschaften gemacht werden.

Akteure des BVWs

Allgemeines

Die Akteure des BVWs sind die Mitarbeiter, Gruppen, das Management und der Betriebsrat. Dies sind die Partner in der Unternehmung, wobei Gruppen als Sonderform von Mitarbeiterbeteiligung im BVW kurz dargestellt werden. Hier sollen nun die Anforderungen des BVWs an sie und ihre Mitwirkung am BVW aufgezeigt werden. Abschließend werden dann Barrieren aufgelistet, die besonders die Mitarbeiter an der Teilnahmen am BVW hindern können.

Mitarbeiter

Für die Teilnahme am BVW wird von dem Mitarbeiter keine bestimmte Qualifikation gefordert, er benötigt nur seinen gesunden Menschenverstand [91].

Der Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsbereich und betrieblichem Umfeld, wo er der Fachmann bezüglich seiner Arbeit ist, nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen. Jedoch zeigt die Praxis, dass sich bei Mitarbeitern, die keine abgeschlossene Schul- bzw. Berufsausbildung haben, Hemmnisse (vgl. S. 32) aufbauen können, die sie bei der Einreichung ihrer Ideen behindern können. Meist fehlt den Mitarbeitern auch der Überblick über die gesamte Unternehmung bzw. der eigenen Abteilung. Bedingt durch die in vielen Unternehmungen noch vorherrschende Arbeitsteilung sind die meisten Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich, was die Konsequenz einer relativ eingeschränkten Sichtweise ("Betriebsblindheit") nach sich ziehen kann.

Der Erfolg des BVWs hängt im hohen Maße von der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Nach Möglichkeit sollen sich alle Mitarbeiter beteiligen und Verbesserungsvorschläge einreichen. Für die Prämierung des Verbesserungsvorschlages ergeben sich jedoch aus den

Regeln des BVWs Ausschlusskriterien: [92]

Mitarbeiter können keine Vorschläge aus ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich einbringen. Vorschläge von Gruppen oder Gruppenmitgliedern, deren Aufgabe es war, bestimmte Probleme zu lösen und zu dieser Problematik Vorschläge einzureichen. In den meisten Unternehmungen dürfen bei neu angeschafften Maschinen und Anlagen in einer gewissen Anlaufzeit keine Verbesserungsvorschläge eingereicht werden. Diese Sperrfristen sollen den Ingenieuren die Möglichkeit geben, die Maschinen und Anlagen an die Bedingungen in der Unternehmung anzupassen. Leitende Angestellte und höhere Führungskräfte sind meistens ausgeschlossen, da eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches sehr schwer ist. Der BVW-Beauftragte und seine Mitarbeiter sind aufgrund ihres Informationsvorsprungs von einer Prämierung ausgeschlossen. D.h. sie könnten aufgrund ihrer Position, eingereichte Verbesserungsvorschläge als ihre eigenen ausgeben.

Diese Ausschlusskriterien führen in vielen Unternehmungen immer wieder zu Diskussionen und führen oft zu Boykottverhalten der Mitarbeiter gegenüber dem BVW. Daher gibt es in einigen Unternehmungen die Bestrebungen, diese Ausschlusskriterien teilweise oder ganz aufzuheben [93].

Gruppe

Verbesserungsvorschläge von Gruppen, d.h. Vorschläge von zwei oder mehr Mitarbeitern, werden im BVW prinzipiell anerkannt. Darunter fallen sowohl Vorschläge von

informellen Gruppen als auch von formellen Gruppen [94]. In den meisten Unternehmungen gehen die Gruppenvorschläge aus informellen Gruppen hervor, die sich spontan aus zwei oder drei, selten aus vier oder mehr Mitarbeitern, zusammensetzen. Formelle Gruppen werden durch Maßnahmen des Managements initiiert, wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Lernstatt. Diese Formen der Gruppenarbeit zur Aufdeckung und Lösung von Problemen, zeichnen sich durch eine eigene Organisation und Betreuung aus. Sie sind somit meistens von der Prämierung ausgeschlossen, da es dann als Aufgabenbereich definiert wird.

Gruppenvorschläge zeichnen sich in der Praxis durch eine höhere Realisierungsrate und einen hohen Reifegrad aus, d.h. die Realisierung ist sehr detailliert beschrieben und dadurch ist der Verbesserungsvorschlag leicht zu realisieren. KRAFFT wies schon 1966 auf die Vorteile des organisierten Gruppenvorschlagswesens gegenüber dem Einzelvorschlagssystem hin. Er zählte zu den Vorteilen, dass "Wir-Bewusstsein", d.h. die Identifikation der ganzen Gruppe mit dem Vorschlag und die Aufhebung der negativen Einflüsse der Angst, des Neides und der Missgunst gegen den in die Rolle des ehrgeizigen Einzelgängers gedrängten Mitarbeiters. [95]

Die Gruppenarbeit setzte sich jedoch im Vorschlagswesen und in europäischen Unternehmungen nicht durch. Die Studie von WOMACK et al. zeigte, dass nur etwa 0,6 Prozent der Mitarbeiter in europäischen Montagewerken in Teams organisiert waren, während in Japan im Durchschnitt 70 Prozent der Mitarbeiter in Teams arbeiteten. [96] Dies mag daran gelegen haben, dass in Europa die Gruppenarbeit in den siebziger Jahren hauptsächlich unter dem Gesichtspunkt der Humanisierung der Arbeit betrachtet und diskutiert wurde, in der BRD insbesondere im Rahmen des 1974 gestarteten Regierungsprogrammes Humanisierung der Arbeit. Das Management sah hierin in der Mehrzahl aber keinen ökonomischen Vorteil, sondern eher "Sozial-Klimbim". Was zumindest in Deutschland dazu führte, dass nach einigen Pilotprojekten wieder auf alte und "bewährte" Methoden zurückgegriffen wurde. Heute jedoch tritt als Argument für die Gruppenarbeit, mit bedingt durch die oben erwähnte MIT-Studie, die ökonomische Konkurrenzsituation und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmungen in den Vordergrund. [97]

Daher gibt es in vielen Unternehmungen die Bestrebung, ein organisiertes Gruppenvorschlagswesen im Rahmen von Gruppenarbeit einzuführen. Dies gilt besonders für Unternehmungen, die langjährige Erfahrungen mit dem BVW haben. Vor der Einführung von Gruppenarbeit sind jedoch Voraussetzungen zu schaffen, wie: die Bereitschaft der Unternehmungsführung und der Mitarbeiter zur Gruppen arbeit zu fördern, einen gewissen Stand der Ausbildung für alle zu erreichen und Sprachkenntnisse der ausländischen Mitarbeiter zu verbessern, und ein Informations- und Schulungsprogramm für die Einführung der Gruppen arbeit durchzuführen.

Von besonderer Wichtigkeit ist die Ausbildung der Betreuer, welche die Gruppenarbeit vor Ort umsetzen müssen.

Die Entwicklungstendenzen in der Gruppenarbeit gehen heute auch dahin, die Gruppenmitglieder nicht nur Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen, sondern ihnen auch die

Realisierung ihrer Ideen zu ermöglichen. [98]

Management

Das BVW steht und fällt mit der Unterstützung des Führungsmanagements (Topmanagement). Die Geschäftsleitung muss hinter dem BVW stehen und es fördern und es nicht nur stillschweigend dulden. Fehlt diese aktive Unterstützung durch das Management, dann fehlt die wichtigste Voraussetzung für das BVW [99]. Eine Umfrage von THOM [100] belegt, dass überdurchschnittliche Beteiligungen bzw. Interesse der Mitarbeiter am BVW nur in den befragten Unternehmungen auftrat, in denen entweder eine volle aktive oder eine wohlwollende Unterstützung des Topmanagement vorlag. Eindeutige Zusagen und ein aktives Engagement des Topmanagements zum BVW wird "seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden Führungskräfte nicht verfehlen" [101] und sie aus ihrer Verhaltensunsicherheit befreien.

Betriebsrat

Der Betriebsrat hat bedingt durch seine informelle Führungsrolle in der Unternehmung und durch seine gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte einen erheblichen Anteil am Erfolg des BVW. Hierbei darf nicht die Aufsichtsrolle des Betriebsrates bzgl. der Wahrung der Rechte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, sondern die aktive Beteiligung des Betriebsrates am BVW. Wichtig ist, dass für die Mitarbeiter die positive Einstellung des Betriebsrates zum BVW deutlich wird. Auch hier zeigt eine Erhebung von THOM den Zusammenhang zwischen der sehr positiven oder zumindest positiven Einstellung des Betriebsrates und einer überdurchschnittlichen Beteiligungsquote. Der Betriebsrat sollte, wie das Topmanagement, eine Promotorenfunktion übernehmen und die Mitarbeiter zu Verbesserungen anregen. Denn diese führen zu einer Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und damit zur Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit für alle Belegschaftsmitglieder.

Barrieren

Im Rahmen des BVWs gibt es für die Mitarbeiter mehrere Barrieren, die das BVW in

seiner Effizienz hemmen können. In der Literatur wird auf fünf Barrieren hingewiesen: [102]

Informationsbarrieren: Sie entstehen aus mangelnder Kenntnis über das betriebliche Geschehen und/oder des betrieblichen Vorschlagswesens. So scheitern Ideen von Mitarbeiter alleine schon aufgrund ungenügenden Wissens über Wesen, Zweck und Funktionsweise des BVWs. Fähigkeitsbarrieren: Hierunter fallen Denk- und Artikulationsschwierigkeiten. Das erste bezieht sich auf die mangelnde Fähigkeit des Mitarbeiters, Verbesserungswürdiges zu erkennen oder Verbesserungsmöglichkeiten für vorhandene Mängel zu entwickeln. Dies äußert sich in Betriebsblindheit oder in Kritiken ohne konstruktive Lösungsansätze. Die Artikulationsschwierigkeiten zeigen sich in der Bevorzugung der mündlichen gegenüber der schriftlichen Einreichung des Verbesserungsvorschlages. Willensbarrieren: Zu diesen Barrieren gehören Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen, Ressentiments gegenüber dem Betrieb und Änderungswiderstände. Bei den Mitarbeitern äußert sich die Gleichgültigkeit aus dem mangelndem Interesse zu kreativer Mitarbeit aufgrund einer zu geringen Identifikation mit der Unternehmung. Die Ressentiments können sich einerseits auf den ideologischen Interessengegensatz Arbeitnehmer/Arbeitgeber (Furcht vor Ausbeutung) und andererseits auf das Mißtrauen gegenüber dem BVW aufgrund eigener schlechter Erfahrungen (z.B. Ideen-Diebstahl) beziehen. Bei den Vorgesetzten können sich Änderungswiderstände in der Prüfung, Akzeptanz und Realisierung von eingereichten Verbesserungsvorschlägen zeigen. Risikobarrieren: Diese entstehen aus Ängsten des Mitarbeiters, durch das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen persönliche Nachteile zu erleiden. Dies kann sich in materiellen Nachteilen ausdrücken, wie Furcht vor kürzeren Vorgabezeiten, Kurzarbeit oder im Extremfall sich selbst wegzurationalisieren. Es können auch ideelle Nachteile sein. Wie z.B. Furcht vor dem Neid der Kollegen (mobbing) oder Furcht vor den Reaktionen der Vorgesetzten (negative Reaktionen bis hin zu Sanktionen). Systemimmanente Barrieren: Durch die Art der Prämierung von Vorschlägen mit errechenbarem Nutzen sind Situationen vorstellbar, in denen Mitarbeiter den Wert ihrer eigenen Idee als zu geringfügig ansehen und diese erst gar nicht einreichen. Objektiv betrachtet wäre die Idee jedoch durchaus erfolgsversprechend, realisier- und prämierbar. So wird die objektive Mindestan

forderung an den Vorschlag zu einer subjektiven Barriere bei dem Mitarbeiter.

Weiterhin stellen Sperrfristen für die Kreativität und den Ideenreichtum eine häufig unnötige Barriere dar. WEHNER et al. wiesen in einer Studie nach, dass nach Ablauf der Sperrfrist die Zahl der Verbesserungsvorschläge sprunghaft anstieg. [103] Dies zeigt, dass Sperrfristen die Verbesserungen aufhalten.

Diese Barrieren sind durch gezielte Gegenmaßnahmen der Organe des BVW und des

Managements, abzubauen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, da sich dadurch sonst Konflikte und Mißverständnisse ergeben, die nur sehr schwer zu beseitigen sind.

Auch in der Geschäftsführung gibt es gerade in Klein- und Mittelbetrieben eine Barriere, die Einführungsbarriere. [104] Sie äußert sich in den Befürchtungen des Management vor den Kosten des BVWs, dem "hohen" Personal-, Zeit- und Arbeitsaufwand, und der Angst vor mehr Einflußmöglichkeiten des Betriebsrates. Diese Befürchtungen erweisen sich in der Praxis meist schnell als unbegründet [105].

BVW als Element der Massenproduktion

Wie in der historischen Entwicklung des BVW aufgezeigt wurde, kam das BVW erst im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts auf.

Davor herrschte die handwerkliche-kleingewerbliche Produktion vor. Die Produkte wurden hier weitgehend ohne Maschinen und ohne große Arbeitsteilung hergestellt. Jeder Handwerksmeister hatte seine Arbeitsweise und gab sie seinen Lehrlingen und Gesellen weiter. Somit wurden auch Verbesserungen jeglicher Art direkt bei der Herstellung von Produkten berücksichtigt und weitergegeben. Ein weiteres Merkmal der handwerklichen Produktion waren eine extrem dezentralisierte Organisation, die unter Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen kleine Losgrößen fertigten und Kundenwünsche bis ins kleinste Detail erfüllten. [106]

Die Industrialisierung, die Mitte des 19. Jahrhunderts aufkam, entstand durch die rasante Entwicklung von dezentralen Kraftmaschinen und wachsenden Verkehrsnetzen. Das oberste Prinzip der Industrialisierung war es, die Kosten zur Herstellung von Waren drastisch zu reduzieren, in dem das zur Produktion benötigte menschliche Können durch Maschinen ersetzt wurde. [107] Die daraus folgende Massenfertigung zeichnete sich durch eine hohe

Mechanisierung und Arbeitsteilung aus. Die Arbeitsteilung bezog sich nicht nur in der Zergliederung einzelner Arbeitsprozesse, sondern schloss auch die Trennung von "Kopf-" und "Handarbeit" ein. Der Arbeiter in der Produktion sollte nicht denken! Diese wurden von FORD als erster in der Produktion konsequent eingesetzt, der die niedrige Qualifikation seiner Arbeiter in einen produktiven Vorteil umwandelte, indem er die Prinzipien der

Arbeitsteilung von TAYLOR anwandte und mit seinem System der Fließarbeit koppelte. [108] Mit der Trennung von ausführender und planender Tätigkeit wurden komplexe organisatorische Strukturen und Abläufe erforderlich. Die sich in einem bürokratischen System und in einer klaren Hierarchie widerspiegelten. [109] Dadurch, dass dem Arbeiter seine Aufgaben klar vorgegeben wurden und er dabei nicht denken sollte, waren Vorschläge zur Verbesserung der Verfahren oder des Produktes systembedingt unerwünscht. Da aber die Vorgesetzten dieses Wissen um Verbesserungen nicht brach liegen lassen wollten, musste in die bestehende Organisation eine Einrichtung integriert werden, die diese Vorschläge sammelte und durch eine geeignete Instanz überprüfen ließ. Diese Einrichtung (BVW) zeichnete sich dann durch dieselben Merkmale wie die Organisation der Unternehmung aus. Dies sind eine klare Hierarchie und Ablauforganisation, wie sie auch heute noch in einigen Unternehmungen anzutreffen ist. Und gerade in Unternehmungen, die Massengüter produzieren, hat sich dieses System über Jahrzehnte bewährt, hierbei wurde es immer

wieder modifiziert. So hatte alleine die Automobilindustrie im letzten Jahr Einsparungen durch das BVW in Höhe von über 500 Millionen DM was bei knapp 500.000 Beschäftigten eine durchschnittliche Einsparung von über 1000,- DM ergibt.

Einführung des BVWs

Einführungsdauer

Die Einführungsdauer von BVW in einer Unternehmung ist relativ kurz. Sie dauert nach SPAHL vom Entschluss zum BVW bis zum Start des BVWs - je nach Größe der Unternehmung und dem Engagement des Managements - etwa sechs Monate. [110]

Dies hängt mit den klaren Hierarchiestrukturen und dem Formalismus des BVW zusammen, welches sich gut in die bestehenden Organisationsstrukturen der Unternehmung einbinden lässt. Zu dem wird das BVW selten mit einer übergeordneten Managementstrategie verknüpft, was eine strategische Ausrichtung und damit auch eine aufwendigere Planung beinhalten würde.

Erfolgschancen

Die Erfolgschancen bei der Einführung des BVWs sind recht hoch, da die Mitarbeiter ihre bisher für sich behaltenen Verbesserungen jetzt einreichen können und dafür belohnt werden. In den meisten Unternehmungen ist nach Einführung des BVWs eine hohe Beteiligung und reges Interesse der Belegschaft am BVW festzustellen. Probleme ergeben sich eher in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter am BVW.

Der andauernde Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab: Förderung durch das Management und den Betriebsrat, Werbung, Variation der Belohnungsformen, transparente Aufbau- und Ablauforganisation und schnelle und einheitliche Bewertung der Verbesserungsvorschläge.

Ein Aspekt ist auch die technische Ausstattung der Unternehmung, im Produktionsbereich z.B. der Maschinenpark. Wenn diese Anlagen älter als 20 Jahre sind, kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass sie technisch ausgereizt sind. Die Konsequenz ist, dass aus diesem Bereich nicht mehr so viele Vorschläge zu erwarten sind, außer sie werden zu anderen, als zu den eigentlich vorgesehenen Zweck, verwendet oder es ergeben sich aufgrund der Verarbeitung anderer Roh- und Werkstoffe veränderte Produktionsverfahren.

Neuere Entwicklungen des BVWs

Allgemeines

Das BVW unterliegt wie jede Einrichtung in der Unternehmung ständigen Veränderungen. Wesentlich für die gegenwärtige Etappe der Entwicklung ist die Überwindung der tayloristischen Arbeitsteilung in der Produktion und der Abbau von Hierarchieebenen. Damit soll der Mitarbeiter im Prozess der Arbeit in den Mittelpunkt rücken und wieder unmittelbare Verantwortung übertragen werden. In diesem Zusammenhang wird im folgenden kurz das Ideenmanagement und das Vorgesetztenmodell vorgestellt.

Ideenmanagement

Das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen muss sich davon lösen, die Ideen bezüglich Verbesserungen nur nach bürokratischen Gesichtspunkten zu behandeln, sondern alle Vorschlagsaktivitäten stärker in die Wettbewerbskraft der Unternehmung einzubinden. In der Literatur und in der Praxis hat sich hierfür der Begriff des Ideenmanagements etabliert. [111]

Ideenmanagement wird hierbei als permanenter Prozess verstanden, der die Mitarbeiter im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses so führt und motiviert, "dass sie bei geeigneter Förderung durch ihre Vorgesetzten Ideen entwickeln, welche als betriebliche Innovationen bzw. als Verbesserungsvorschläge verwirklicht werden sollen". [112] Hierbei wird besonderer Wert auf die Qualität der Ideen gelegt, die häufig nur durch Ideenfindungs-Trainings oder durch Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Im Ideenmanagement werden also Ideen von Mitarbeitern aufgegriffen und mit der Unterstützung der Vorgesetzten in Gruppen zu konkreten Lösungen entwickelt. Diese Lösungen können dann mit BVW-Bewertungsmaßstäben materiell anerkannt werden. Den Rahmen für die Entwicklung des Ideenmanagements aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen ist im Strategiegitter von HEIDACK [113] dargestellt.

Die von oben nach unten laufende Diagonale kennzeichnet die Entwicklungsrichtungen der Führungsstrategie für eine Fortentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens zum

Ideenmanagement. Die Strategie nähert sich dem offenen System [114] und einer sozialen Einheit [115], "in dem eine volle Entfaltung durch Motivation und effektive Gruppenarbeit im gesamten Leistungsbereich angestrebt wird" [116]. Durch die von unten nach oben verlaufende Diagonale kann man das fortschreitende Motivationskonzept zum Ideenmanagement verfolgen. Ausgangspunkt ist das konkrete Motivationsziel im betrieblichen Vorschlagswesen der Verbesserungsvorschlag bis hin zur Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Stufen im Gitter ergeben sich aus dem Produkt der beiden Zielbereiche, der Leistungsmotivation (horizontale Achse) und der Zufriedenheitsmotivation (vertikale Achse). Somit bietet das Strategiegitter Kriterien für eine systemgerechte Planung einer Strategie zur Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens.

In Deutschland gibt es wohl noch keine Unternehmung, die auf der letzten Stufe, also dem Ideenmanagement wie es von HEIDACK verstanden wird, angelangt ist. Doch ist gerade in der Automobilindustrie, die sich schon seit Jahrzehnten im globalen Wettbewerb bewähren muss, eine Entwicklung zum Ideenmanagement zu sehen. Hier seien nur BMW [118] und die ADAM OPEL AG [119] genannt. Beide befinden sich aber noch in der Entwicklung und sind im Strategie-Gitter zwischen "gemeinsamen Leistungserfolg" und "Personalentwicklung" einzuordnen. Sie entwickelten Gruppenarbeitskonzepte und delegierten mehr Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter und, insbesondere auf das BVW bezogen, auf die unteren Führungsebenen, wie Meister und Gruppenleiter. Diese Delegation von Verantwortung auf untere Führungsebenen ist im Vorgesetztenmodell erläutert.

Vorgesetztenmodell

Das Vorgesetztenmodell, als eine Weiterentwicklung des BVWs und einer möglichen

Stufe des Ideenmanagements, versucht neuere Führungsstile mit der Grundidee des BVWs, dass nämlich jeder Mitarbeiter Ideen hat, zu koppeln. Hierbei entwickelt sich das Vorgesetztenmodell vom verwalteten und anonymen BVW weg hin zu einem aktiv gestaltenden, durch die Führungskräfte getragenen Modell.

Der Schwerpunkt dieses Konzeptes liegt in einem offenen Dialog zwischen den Vorschlagseinreichern, ihren Vorgesetzten und den Gutachtern. Das BVW unterstützt dies und schaltet sich dann ein, wenn Arbeitsbereiche betroffen sind, die nicht den Fachbereich des Vorgesetzten des Einreichers betreffen.

Standen früher die Fachkompetenz und das autoritäre Verhalten der Vorgesetzten als Führungsqualitäten im Vordergrund, so hat sich im Laufe der Zeit eine Umstellung im Führungsstil entwickelt. Heute wird nicht mehr von Befehlsempfängern und Untergebenen gesprochen, sondern von Mitarbeitern, die durch Zielsetzungen und Motivation im Team geführt werden.

Die Ergänzung des informellen Modells durch das Vorgesetztenmodell baut das BVW weiter aus, da Führungskräfte bzw. Vorgesetzte stärker in die Verantwortung mit einbezogen werden. Das BVW wird zu einem aktiven Führungsinstrument mit der Zielsetzung, von der weitverbreiteten Einstellung wegzukommen, es sei die Sache jedes einzelnen, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Aus einer wohlwollenden Duldung seitens der Vorgesetzten wird nun eine konkrete Aufgabe. Der Vorgesetzte soll Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen motivieren und fördern und damit die positive Einstellung der Geschäftsleitung zum BVW weitervermitteln. Die Unternehmung überlässt die Verantwortung nicht mehr allein der Institution BVW, sondern bindet zusätzlich die fachlich zuständigen Führungskräfte mit ein. Erste Prüfungsinstanz ist der direkte Vorgesetzte, denn er kann einen Vorschlag aus seinem Aufgabengebiet bzw. Fachbereich am besten einschätzen und die Weiche zwischen weiterer Prüfung oder Ablehnung stellen. Er ist die erste Anlaufstelle und hat damit die Möglichkeit, den Verbesserungsvorschlag mit seinem Mitarbeiter zu erörtern, formulieren zu helfen und eventuell mit seinem Fachwissen anzureichern. Des weiteren überprüft er den Verbesserungsvorschlag - gegebenenfalls mit der Hilfe von Kollegen - auf Durchführbarkeit, erstellt ein Gutachten oder nennt zusätzliche Gutachter.

Das Einbeziehen der Vorgesetzten im BVW führt demnach zu einer besseren Kommunikation bzw. zu einem besseren Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, zur Verwaltungsvereinfachung und demzufolge zu verkürzten Bearbeitungszeiten (Durchlaufzeiten) von Verbesserungsvorschlägen. Die verkürzten Bearbeitungszeiten führen zu einer positiven Einstellung der Mitarbeiter zum BVW und erhöhen ihre Motivation, Vorschläge einzureichen. [120]

KAIZEN

Allgemeines

KAIZEN ist eine Unternehmungsphilosophie bzw. ein Unternehmungsleitbild, weil es ein langfristig orientiertes und entwicklungsfähiges Konzept für die Unternehmungspolitik darstellt. Es soll für die Mitarbeiter sowohl Orientierungs- als auch Motivationsfunktion erfüllen. [121]

"Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, dass unsere Art zu leben - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser "häusliches Leben" - einer ständigen Verbesserung bedarf". [122] Wörtlich bedeutet KAIZEN, das sich aus "kai" gleich Veränderung und "zen" gleich 'gut' bzw. 'zum Besseren' ableitet, nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung. [123] In dieser Philosophie kommt eine positive Lebenseinstellung zum Ausdruck, die nach Verbesserung um der Verbesserung willen strebt. Dementsprechend bedeutet KAIZEN nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung sämtlicher Vorgänge, von der Idee über die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschließlich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen. Durch KAIZEN soll es jedem Belegschaftsmitglied möglich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu lösen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, ständig über die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken. [124] Innerhalb der deutschen Literatur werden die Begriffe KVP, die Abkürzung für Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie CIP (Continuos Improvement Process) sinngemäß für KAIZEN verwendet.

Die Verbesserung im Sinne von KAIZEN, als ein nach innen gerichtetes Unternehmungsleitbild, vollzieht sich dabei in vielen kleinen Schritten. Erwünscht ist die Beteiligung

aller Mitarbeiter und eine möglichst hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Die durch die Verbesserung erreichten kleinen Unterschiede im Arbeitsverfahren der Unternehmungen summieren sich auf lange Sicht, bis sie dann im finanziellen Ergebnis deutlich werden.

Es soll hier der Versuch unternommen werden KAIZEN zu erläutern. Da bisher eine allgemeingültige Definition von KAIZEN fehlt, soll dabei folgende Arbeitsdefinition [125] zugrunde gelegt werden:

KAIZEN ist ein nach innen gelebtes Unternehmungsleitbild, das alle Mitglieder einer Organisation unterstützt und dazu motiviert,

Problembereiche und die dabei verbundenen Problemursachen zu identifizieren, zu thematisieren, Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten und die Realisierung von Verbesserungen durchzuführen,

um somit eine kontinuierliche Verbesserung in vielen kleinen Schritten zu unterstützen.

Die Wurzeln von KAIZEN liegen in Japan. Ausgehend von dem geschichtlichen Hintergrund in Japan werden zunächst die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erläutert, die die Entwicklung von KAIZEN begünstigt haben. Hierbei wird auch der Frage nachgegangen, welches Menschenbild hinter KAIZEN steht und welche Unternehmungskultur für KAIZEN notwendig ist. Die theoretischen Grundlagen sowie die Zielkriterien von KAIZEN werden anschließend behandelt. Es wird dann die Organisation vorgestellt, unterteilt in die Ablauf- und Aufbauorganisation, welche notwendig ist, um KAIZEN dauerhaft in Form eines Vorschlagswesens in die Unternehmung zu integrieren. Die Voraussetzungen für den Erfolg von KAIZEN schließen sich daran an. Im Anschluss hieran wird näher auf die Beteiligten in der Unternehmung eingegangen. Eine kurze Diskussion über die Einführung von KAIZEN in eine Unternehmung sowie die sich zur "Lernenden Organisation" abzeichnende Weiterentwicklung von KAIZEN werden dieses Kapitel abschließen.

Historische Entwicklung des KAIZEN

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingeführt wurden, stärkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen über günstigere Beschäftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre Stärke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmungsführung, Beschäftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschränkt. Die Gewerkschaften erreichten für die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zusätzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Außerdem gab es in Japan keine "Gastarbeiter" - zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich für hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden - oder Minderheiten mit begrenzten Beschäftigungsmöglichkeiten. [126]

Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten

Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyota und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiss aus, der heute noch die Grundlage für die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein viertel der Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Beschäftigten erhielten jedoch zwei Garantien: Lebenslange Beschäftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit statt nach der Tätigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.

Die Arbeitskräfte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, aber das Humankapital der Unternehmung musste über einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein. So war es sinnvoll, die Fähigkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen. [127]

Gesellschaft

Allgemeines

Ein Japaner und ein Deutscher sind zu Besuch in einem europäischen Automobilwerk. Der Firmenleiter führt die beiden durchs Werk. Nach der Schweißstraße steht abseits eine Karosserie zur Nachbearbeitung. Das Werk verfügt sonst über einen überdurchschnittlichen hohen Qualitätsstandard. Doch hier bemerkt der Werksleiter beiläufig: "Niemand ist perfekt!" Daraufhin sagt der Deutsche: "Gott sei Dank!" und geht beruhigt weiter. Der Japaner dagegen spitzt die Ohren und fragt: "Wo finde ich Niemand?" [128]

Die Lernbegierde, der Wille nach ständiger Verbesserung und die Freude an der Technik, die Besucher in japanischen Unternehmungen feststellen, sind für sie beeindruckend. [129] Nachfolgend werden daher kurz die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Japan erläutert.

Japanische Gesellschaft als geschlossene Gesellschaft

In der japanischen Kultur spielt der Begriff Amae eine zentrale Rolle. Amae lässt sich als die Bejahung von Abhängigkeit in einer symbiotischen Beziehung charakterisieren. Der Gewinn dieser Beziehung liegt für den einzelnen unter anderem in der Verlässlichkeit, der Harmonie und der Geborgenheit, die sie gewährt. Seine Identität gewinnt der Einzelne nicht außerhalb, sondern in der Gruppe und durch die Gruppe; ein Verrat an der Gruppe wäre damit auch ein Verrat an sich selbst. [130] Die japanische Arbeitskultur setzt deshalb zumeist auf Uniformität. Dies zeigt sich im gleichen Overall für alle bis hin zum Einheitsarbeitsplatz im Großraumbüro. Privilegien und Lohndifferenzierungen sind stark eingegrenzt. Da im Amae-System, aber auch im japanischen Bewusstsein, zumindest teilweise die Gefahr der Verleugnung des eigenen Selbst besteht, verlangt das Amae-System offenbar ein hohes Maß an Selbstdisziplin. [131]

Harmonie und Geborgenheit stellen zentrale Güter der geschlossenen Gesellschaft [132] dar. In japanischen Unternehmungen prägt das Harmoniestreben in wesentlichem Ausmaß den Prozess der Entscheidungsfindung. Die offene Diskussion verschiedener Standpunkte wird vermieden. Vielmehr wird auf informeller Ebene ein Konsens gesucht und damit die Entstehung von Konflikten verhindert. Erst wenn mit der Unterstützung auch von wichtigen Entscheidungsträgern zu rechnen ist, erfolgt im Rahmen eines offiziellen Zusammentreffens die Absprache detaillierter Einzelheiten. Im Vordergrund des Entscheidungsprozesses und der Konsensfindung stehen die Förderung bzw. Nichtgefährdung der Gruppenzusammengehörigkeit sowie die Erhöhung des Verantwortungsgefühls jedes einzelnen für die getroffene Entscheidung. [133] KAIZEN stellt jedoch jeden bisher erreichten Zustand in Frage und strebt eine kontinuierliche Verbesserung an. Dies ist die innerbetriebliche

Widerspiegelung der für die offene Gesellschaft [134] konstitutiven Grundüberzeugung der Irrtumsbehaftetheit und Vorläufigkeit allen bisherigen Denkens und Handelns. [135] Japan praktiziert damit eine Kombination aus sozialer Geschlossenheit und geistiger Offenheit, die im europäischen Denken eher fremd ist. Fragt man nach einer Erklärung dieser Kombination, so bietet sich die These an, dass im japanischen Denken nicht deduktiv, sondern eher induktiv (und insofern offen) vorgegangen wird. Handlungsleitend sind keine metaphysischen Prämissen und logischen Deduktionen, sondern eine Analyse der Erfahrung. [136]

Menschenbild

KAIZEN beruht auf der Annahme, dass Menschen nach Qualität und Werten, wie beispielsweise Selbstverwirklichung, streben. [137] Damit lässt sich das Menschenbild, wie es MC GREGOR in seiner Theorie Y definierte, zuordnen.

Für die Theorie Y nennt er folgende Voraussetzungen: [138]

Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengungen beim Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel und Ruhe. Von anderen überwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich für die Ziele der Unternehmung einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet fühlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen. Wie sehr er sich Zielen verpflichtet fühlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit ihrem Erreichen verbunden ist. Der Durchschnittsmensch lernt, unter geeigneten Bedingungen Verantwortung nicht nur zu übernehmen, sondern sogar zu suchen. Die Anlage zu einem verhältnismäßig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Durchschnittsmensch verfügt, nur zum Teil genutzt.

Als das zentrale Prinzip der Theorie Y nennt er Integration: "Schaffen von Bedingungen solcher Art, dass die Mitglieder der Organisation ihre eigenen Ziele am besten erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bemühen." [139] Vor diesem Hintergrund ist der Mitarbeiter nicht nur Produktionsfaktor, sondern er rückt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dadurch lässt sich der hohe Stellenwert des Mitarbeiters auf allen Stufen einer Unternehmung erklären, deren Unternehmungskultur KAIZEN beinhaltet. Von den Mitarbeitern wird starkes Engagement und aktive Mitgestaltung in der Unternehmung nicht nur begrüßt, sondern erwartet. [140]

Unternehmungskultur

Der Begriff der Unternehmungskultur wurde bereits auf Seite 7 erläutert. In Anlehnung an SCHNYDER weißt eine Unternehmung, die KAIZEN in ihr Unternehmensleitbild integriert hat, bezüglich ihres grundsätzlichen Problemlösungsansatzes eher informell-intuitive Problemlösungsfähigkeiten auf. Ihre Unternehmenskultur entspricht daher eher einer Visions-Kultur. [141]

Nach SCHNYDER benutzen solche Unternehmungen Management-Instrumente, die eher informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur sind. Dem Mitarbeiter wird eine hohe Bedeutung bezüglich seines Problemlösungspotentials beigemessen. Bei einer Visions-Kultur werden zudem Probleme sehr früh wahrgenommen. Die Mitarbeiter lassen sich bei der Problemlösung von Visionen leiten und die Unternehmung zeichnet sich durch eine Vordenker-Rolle aus. Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter als Problemlöser.

In Zusammenhang mit KAIZEN ist es wichtig zu betonen, dass es keine Unternehmung ohne Probleme gibt. Für KAIZEN bedarf es daher einer Unternehmungskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann. [142] Nach WEHNER [143] ist eine positiv konnotierte Irrtumsethik damit Voraussetzung für die Initiierung von Kontinuität und nicht eine Vorstellung von Einmaligkeit und Endgültigkeit: "Wahrheit ist ein zweckmäßiger Irrtum und keinesfalls dessen endgültige Überwindung". [144] Aber nur dann, wenn der Mitarbeiter wirklich ein gegenseitiges Gefühl der Verpflichtung und des Vertrauens empfindet, kann die Unternehmungsleitung von ihm verlangen, dass er sowohl seine "Muskelkraft" als auch seinen Kopf einsetzt. [145] Voraussetzung für ein besonderes Engagement der Mitarbeiter ist es deshalb, einen Wandel der Unternehmungskultur von der bisherigen "Zweck-Gemeinschaft" zu einer künftigen "Sinn-Gemeinschaft" zu vollführen. [146] Dem japanischen Management gelingt es, aus ihren Unternehmungen

"Sinn-Gemeinschaften" zu machen, die einem Leitbild mit immateriellen Werten folgen. "Sinn-Gemeinschaft" bedeutet, dass die Mitarbeiter darüber nachdenken, wie sie ihre Unternehmung durch vorrangigen Dienst am externen Kunden und den Kollegen und Mitarbeitern als internen Kunden fördern können, und dass sie entsprechend handeln. [147] Eine derartige Ausrichtung muss einen visionären Unternehmungsansatz haben. [148] Eine Unternehmung ist immer zweckgerichtet und es geht darum, den Zweck der Unternehmung zu vermitteln. Schon das Wort "Organisation" lässt von vornherein die Frage offen: "Organisieren wofür?" [149]

Die Mitarbeiter müssen durch die Unternehmungsleitlinien mit einbezogen werden. Jeder Mitarbeiter muss sich verinnerlichen, dass jeder Vorschlag ein Stück mehr seinen Arbeitsplatz in der Unternehmung sichert." [150]

Wichtig ist, dass Vorschläge nicht zum Nachteil des Einreichers werden können, beispielsweise wenn ein durch KAIZEN verursachter Produktivitätsfortschritt unter Beibehaltung der Mitarbeiterzahl nicht in höhere Leistung umgewandelt werden kann, sondern aufgrund eines konstanten Bedarfs zwangsläufig zu weniger Personal führt. [152] Während das Problem "Rationalisieren ohne zu entlassen" nur eine Frage entsprechender Übereinkommen ist, ist es schon schwieriger mit dem Vertrauen, dass die Rationalisierung nicht doch in Einsparung von Personal und Intensivierung der Arbeit (Selbst-Wegrationalisierung) umgemünzt wird. [153] KAIZEN setzt damit großes Vertrauen ("high trust") in mehrfachem Sinne voraus, was durch die Unternehmungskultur gelebt werden muss. Das Gebot des § 2 Betriebsverfassungsgesetz, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes" vertrauensvoll zusammenarbeiten, gewinnt dadurch neue Seiten. [154]

KAIZEN: Grundlagen und Ziele

Grundlagen

Allgemeines

Um die Übernahme der KAIZEN-Philosophie in Form eines Vorschlagswesens in eine Unternehmung besser verstehen zu können, müssen vorab der Unterschied von Innovation und Verbesserung, die Prozessorientierung, die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control) und die Standardisierung im Rahmen von KAIZEN erläutert werden.

Unterschied zwischen Innovation und Verbesserung

IMAI sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und den westlichen Managementkonzepten [155] "KAIZEN und die damit verbundene prozessorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken". [156]

Obwohl bisher keine geschlossene, allgemeingültige Begriffsdefinition von Innovation vorliegt, wird darunter die mit technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel einhergehenden komplexen Neuerungen verstanden [157], die insbesondere in "Stufensprüngen" geschehen.

Innovation und KAIZEN sind die beiden Standbeine einer Unternehmung und tragen zu deren Fortschritt und wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl Innovation als auch KAIZEN sind für das Weiterbestehen und Wachsen einer Unternehmung notwendig [158] und keines der beiden Prinzipien sollte daher vernachlässigt werden.

Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip geht davon aus, dass in regelmäßigen Zyklen eine Innovation den bisherigen Stand der Technik ablöst und die Unternehmung damit auf eine neue Stufe der Leistungsfähigkeit stellt. Doch bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger Anstrengungen. [159] Deshalb muss nach einer einmal erreichten Innovation eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzen, um den Zustand zu erhalten [160].

Durch Standardisierung wird der einmal erreichte Zustand abgesichert. KAIZEN ist darüber hinaus stetig bestrebt, erreichte Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern [162].

KAIZEN ersetzt weder die Innovation, noch schließt es diese aus. Eher bedingen beide einander. KAIZEN und Innovation sind untrennbare Zutaten und Bestandteile des Fortschritts. [164]

Prozessorientierung innerhalb des KAIZEN

Bei KAIZEN wird zwischen E-Kriterien (ergebnisorientierten Kriterien), die das Ergebnis etwa nach finanziellen Zielgrößen bewerten und P-Kriterien (prozessorientierten Kriterien) unterschieden. P-Kriterien sind beispielsweise die Anzahl der eingereichten Vorschläge, wie häufig sich eine Problemlösungsgruppe trifft etc. Das Ergebnis hängt wesentlich von P-Kriterien ab. P-Kriterien werden wesentlich früher als E-Kriterien beachtet, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.

KAIZEN fördert daher prozessorientiertes Denken. Ehe man verbesserte Ergebnisse erwarten kann müssen die Prozesse verbessert werden. Der Prozess wird so wichtig genommen wie das erwartete Ergebnis. [166] Ein Manager muss natürlich auch an den Ergebnissen interessiert sein. Management im Sinne von KAIZEN bedeutet jedoch auch prozessorientiert zu denken. Ein prozessorientierter Manager wird auf folgendes achten [167]:

effizienter Umgang mit der Zeit, dabei Konzentration auf P-Kriterien Entwicklung von Fertigkeiten bei den Mitarbeitern Mitwirkung und Einbeziehung der Mitarbeiter Arbeitsmoral der Mitarbeiter Kommunikation unterhalb der Mitarbeiter und mit ihnen Einhaltung der Disziplin durch alle Mitarbeiter

KAIZEN setzt voraus, dass die Vernetztheit der Zusammenhänge erkannt wird. Es muss versucht werden, kausal-lineares und ergebnisorientiertes Denken zu vermeiden. Die langfristig positiven Implikationen zu Beginn der Verbesserung sind oft nicht erkennbar. Prozessorientiertes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis die Verbesserungen sich akkumulieren und erkennbar werden. [168] Die Beurteilung eines KAIZEN-Vorschlagssystems darf daher nicht nur aus finanziellen Meßgrößen bestehen, da diese ergebnisorientierte Kriterien sind.

Kunden-Lieferanten-Beziehung

Bei KAIZEN kommt der jeweils nächsten Stufe im Wertschöpfungsprozess einer Unternehmung eine besondere Bedeutung zu. Die weiterverarbeitende Stelle wird als interner Kunde der vorgelagerten Stufe angesehen. So wie einen externen Kunden der Unternehmung gilt es, diesen internen Kunden zu bedienen und seinen Wünschen und Anforderungen gerecht zu werden. Damit durchzieht die Unternehmung ein Netz von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Bei der Betrachtung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkennt man wiederum die Orientierung nach Prozessen.

Total Quality Control

IMAI nennt die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control = TQC) die "Autobahn" unter den vielen Wegen zu KAIZEN. [169]

TQC ist ein systematisch-analytischer Ansatz in Richtung KAIZEN. Sie beruht auf der Anwendung statistischer Methoden der Qualitätskontrolle. [170] Voraussetzung ist, dass die zu bearbeitenden Probleme im größtmöglichem Ausmaß quantifiziert werden. Es soll ausschließlich mit harten Fakten gearbeitet werden und nicht mit Vermutungen. Die Werkzeuge der Total Quality Control werden Seite 70 vorgestellt.

Standardisierung

Um durchgeführte Verbesserung aufrechterhalten zu können, muss die Verbesserung standardisiert werden. Daher bedarf KAIZEN auch der Standardisierung. [171] Durch die Standardisierung wird sichergestellt, dass nun ausschließlich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation auf Dauer verbessert wird. [172]

Der PDCA-Kreis ("Plan-Do-Check-Action") ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einem Plan der eine Analyse der derzeitigen Situation beinhaltet. Dabei werden Daten gesammelt, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen ("Plan"). Sobald dieser Plan beendet ist, wird er umgesetzt ("Do"). Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung geführt hat ("Check"). Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert ("Action").

Alle Standards zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus [174]:

Weitergabe der individuellen Erfahrung an die nächste Generation Weitergabe der individuellen Erfahrung und des individuellen Know-hows an die Organisation Erfahrungssammlung (besonders aufgrund gemachter Fehler) innerhalb der Organisation Weitergabe der Erfahrung an den nächsten Arbeitsplatz Disziplin unter der Belegschaft

Der einmal festgelegte Standard sollte für jeden Mitarbeiter der Unternehmung verbindlich sein. Das Management hat dafür zu sorgen, dass alle Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den bestehenden Standards arbeiten. IMAI nennt dies "Disziplin".

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind die Standards jedoch keineswegs feststehende Ziele, von denen keine Weiterentwicklung mehr ausgeht. Sie sind lediglich Ausgangspunkt für verbesserte Lösungen.

Ziele

Allgemeines

Der Erfolg der Verbesserung stellt sich nur langsam ein und ist nicht so leicht meßbar. [175] Neben den E-Kriterien müssen daher auch die P-Kriterien herangezogen werden. Da KAIZEN nicht nur auf den wirtschaftlichen Nutzen fixiert ist, strebt es allgemein folgende Ziele an: [176]

Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter - Verbesserung der Arbeitsleistungen, Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur, sowie Nutzen - materieller und immaterieller.

Jede Unternehmung sollte die Zielkriterien des KAIZEN-Prozesses individuell festlegen. Die Zielsetzung sollte folgende Merkmale aufweisen: [177]

Verbesserungsaktivitäten gelten als Teil der bestehenden Arbeitsaufgaben jedes Mitarbeiters und sollten daher von jedem erwartet werden. Die besten Verbesserungen sind diejenigen, die im eigenen Arbeitsbereich durchgeführt werden. Bereits durchgeführte Verbesserungen sollten als besonders wichtig hervorgehoben und gefördert werden. Mitarbeiter reichen solche Vorschläge an ihre direkten Vorgesetzten weiter. Verbesserungsvorschläge für andere Abteilungen werden als "Referenzvorschläge" betrachtet und sind nur als "zusätzliche Meinung" von Nutzen.

Die Identifikation von Problemen ist die Voraussetzung für eine Verbesserung. Wichtiger ist allerdings, dass für ein Problem auch ein Verbesserungsvorschlag entwickelt wird. Doch nur wenn dieser Vorschlag realisiert wird und sich in der Praxis bewährt, ist wirklich eine Veränderung erreicht. Es werden darum die drei Problemlösungsebenen Problemidentifikation, Verbesserungsvorschlag und Realisation unterschieden. Hier lässt sich auch wieder der Bezug zum PDCA-Kreis herstellen.

Identifikation von Problemen

KAIZEN beginnt bei einem Problem, genauer gesagt: mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential für Verbesserung. Alles, was sich im Wirtschaftsleben auf den nächsten Prozessschritt, ob Kollege am Fließband oder externer Kunde der Unternehmung, störend auswirkt, stellt ein Problem dar. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die wahre Problemursache gefunden und dass mit Fakten und nicht mit Vermutungen gearbeitet wird.

Die Identifizierung der Probleme setzt bereits eine gewisse Fach- und Methodenkompetenz voraus. Mit Hilfe der TQC (vgl. S. 53) lassen sich Problembereiche ermitteln und mit Hilfe der 5-Warum hinterfragen. Mit den Sieben Statistischen Werkzeugen können ebenfalls die Probleme identifiziert bzw. deren Priorität ermittelt werden.

Verbesserungsvorschlag

Um einen Zustand zu verbessern, reicht es nicht alleine aus, die Probleme aufzuzeigen. Es müssen Verbesserungsmöglichkeiten gefunden werden.

Die Bedingungen, was zu einem Vorschlag gehört und wann ein Vorschlag als solcher akzeptiert wird, müssen von der Unternehmungsleitung anhand auf die Unternehmung bezogener Zielkriterien festgelegt werden. Priorität haben dabei einfache und günstige Lösungen, die sofort umgesetzt werden können. Um zu entscheiden, ob ein Verbesserungsvorschlag ein Verbesserungsvorschlag im Sinne von KAIZEN ist, muss zwischen den regulären Arbeitsaufgaben und KAIZEN-Aktivitäten eines Mitarbeiter unterschieden werden. In dem Augenblick, in dem ein Mitarbeiter die Methode ändert, wie sie in der Stellenbeschreibung vorgeben ist (oder wie es einfach schon immer gemacht wurde) führt er eine kreative Verbesserung durch. KAIZEN setzt voraus, dass sich jeder Mitarbeiter Gedanken über Verbesserungen macht, mit denen die Unternehmung ihre Ziele schneller und präziser erreicht, um die Arbeitsprozesse sicherer, zufriedenstellender und produktiver zu gestalten.

Eine Idee hat erst dann einen Wert, wenn sie realisiert worden ist. Kostenintensive Vorschläge lassen sich nur schwer verwirklichen. Deshalb sollte man im Rahmen von Vorschlagsaktivitäten Findigkeit und Originalität einen höheren Stellenwert beimessen als hohen Aufwendungen. Die Konzentration auf diese beiden Merkmale ebnet Vorschlägen den Weg, die sich problemlos in die Praxis umsetzen lassen. Die effektivsten Methoden sind diejenigen, die nicht viel kosten, von Einfallsreichtum zeugen und ohne weiteres in greifbaren Ergebnissen Niederschlag finden. [178]

Realisation

Viele Unternehmungen besitzen ein Vorschlagswesen, welches die Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsideen anhalten soll. Die besten Unternehmungen fördern aber auch die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter, solche Verbesserungsideen selbst auszuführen. Ideen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden sind, sollten auch von ihnen selbst ausgeführt werden. [179] IMAI ist der Meinung, dass der Großteil der Vorschläge von den Arbeitern selbst umgesetzt werden kann. [180] Ziel muss es daher sein, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die notwendigen Schritte zu unternehmen, damit die Vorschläge in der Praxis funktionieren. [181]

Manche Unternehmungen verfolgen sogar die Strategie, ausschließlich solche Vorschläge zu akzeptieren, die bereits realisiert sind. Genau genommen, lässt sich dieses System nicht mehr als "Vorschlagssystem" bezeichnen. Einige Unternehmungen haben daher den Namen ihrer Systeme in "KAIZEN-Berichtssystem" geändert. [182]

PETERS/WATERMAN sind ebenfalls der Auffassung, dass der entscheidende Faktor für geschäftlichen Erfolg darin besteht, an irgendein praktisches Problem direkt heranzugehen und es aus der Welt zu schaffen - und zwar sofort. [183]

Organisation des KAIZEN-Vorschlagwesens

Allgemeines

Zur Erläuterung der Organisatorischen Rahmenbedingungen für KAIZEN wird hier zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation unterschieden, wobei sich die Aufbauorganisation aus der Ablauforganisation ergibt.

Vorschlagsformular

Mündliche Informationen reichen für einen Verbesserungsvorschlag nicht aus: "Do not only think it, ink it!" Die Forderung nach einer schriftlichen Einreichung hat folgende Vorteile: [184]

Nur wenn eine Idee zu Papier gebracht worden ist, können Außenstehende die tatsächlichen Arbeitsumstände und Verbesserungen verstehen, die vorgeschlagen bzw. bereits realisiert wurden. Die Mitarbeiter werden sich über ihr Handeln bewußt. Der Verbesserungsvorschlag kann einer Gruppe oder einem Mitarbeiter zugeordnet werden, er wird "personalisiert". Es wird eine klare Abgrenzung ermöglicht zwischen Abteilungen, die kreative Arbeitsmethoden und -verfahren fördern, und solchen, die am Status quo festhalten.

Der hiermit verbundene "Formalismus" muss auf ein Minimum beschränkt bleiben, um die Kreativität der Mitarbeiter nicht schon im Keim zu ersticken. Auf dem Formular sollten daher nur der Name des Einreichers und eine kurze Beschreibung der Verbesserung eingetragen werden. Ein oder zwei Sätze reichen in der Regel aus, um den Vorschlag zu erläutern. Um den Mitarbeiter bei dem Verbesserungsprozess zu führen, empfiehlt es sich, ihn zu befragen, warum seiner Meinung nach mit dem eingereichten Vorschlag eine Verbesserung erreicht werden kann. Durch Ankreuzen eines oder mehrerer Kästchen muss er sich entscheiden, ob sein Vorschlag kostenreduzierend ist, die Qualität erhöht wird oder ob sich z.B. die Arbeitssicherheit dadurch erhöht. [185] Die hier möglichen Antwortmöglichkeiten ergeben sich aus den Zielkriterien der Unternehmung.

Prüfung

Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters, der den Verbesserungsvorschlag einbringt, sollte die Prüfung durchführen. Die Prüfung eines Vorschlages ist für die Mitarbeiter am wichtigsten. Sie ist oft ein Hindernis für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen. KAIZEN zielt auf viele kleine Verbesserungsvorschläge ab. Daher muss folgendes beachtet werden: [186]

Die Bewertungsmaßstäbe sind möglichst einfach zu halten. Vorschläge müssen schnell geprüft und ausgewertet werden. Bei Vorschlägen, die geprüft und ausgewertet wurden, muss die Entscheidung unverzüglich folgen.

Realisierung

Eine lebendige, kreative Atmosphäre innerhalb der Unternehmung kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeitern gestattet wird, ihre eigenen Probleme zu orten und zu lösen. Ein System, in dem Vorschläge weit weg von der Problemquelle ausgewertet werden, kann einer Organisation keine Dynamik verleihen. [187]

Verbesserungsvorschläge sollten daher vom direkten Vorgesetzten geprüft werden und die Umsetzung nach Möglichkeit vom Mitarbeiter selbst durchgeführt werden. Die Möglichkeit dazu ist mit einer "Verbesserungsecke" gegeben (vgl. Seite 69). Hier befinden sich einfache Werkzeuge und Materialien, mit denen beispielsweise Hilfskonstruktionen vom Mitarbeiter hergestellt werden können.

Belohnung der Mitarbeiter

Obwohl das japanische Vorschlagswesen Prämienzahlungen vorsieht, wird der finanzielle Aspekt in der Regel nicht in den Vordergrund gerückt. [188] Die Beteiligung der Mitarbeiter am KAIZEN-Vorschlagswesen soll neben der Aussicht auf eine Prämie vor allem durch folgende Anreizmechanismen geschehen:

Die Möglichkeit den eigenen Arbeitsplatz zu gestalten, die Möglichkeit, die verwendeten Arbeitsmethoden zu verbessern, die Mithilfe bei der Stärkung der Unternehmung [189], sowie durch einen Wettbewerb unter den Mitarbeitern bzw. Arbeitsgruppen. [190]

Um im Sinne von KAIZEN Wert auf die vielen kleinen Verbesserungsmöglichkeiten zu legen, liegt es nahe, "Punktesysteme" einzuführen. Zusätzlich oder anstatt einer Prämie erhält der Mitarbeiter für seinen Vorschlag Punkte. Diese werden entweder seinem Punktekonto gutgeschrieben oder der Mitarbeiter erhält sie in Form eines Gutscheins. Dadurch hat er die Möglichkeit, die Punkte mehrerer angenommener Vorschläge zu kumulieren und diese dann gegen eine Sach- oder Geldprämie einzutauschen. Das neugestaltete Betriebliche Vorschlagswesen der Adam Opel AG verfährt nach diesem Muster. [191]

Denkbar wäre auch in regelmäßigen Abständen eine Verlosung durchzuführen. Die von einem Mitarbeiter gesammelten Punkte ergeben die Anzahl der Lose, die er in die Lotterie einbringen kann.

Punktesysteme haben zum einen den Vorteil, dass der Fokus auf die häufige Abgabe von Verbesserungsvorschlägen gelegt wird und zum anderen, dass kein Mitarbeiter "Skrupel" davor hat, einer seiner Meinung nach noch so geringwertigen Verbesserungsvorschlag einzubringen (Vgl. hierzu auch die systemimmanenten Barrieren auf S. 32 f.).

Um ein Vorschlagssystem zu fördern, das öffentlich ist und das Miteinander fördert, erneuerte die Mettler-Toledo GmbH in Albstadt ihr Vorschlagswesen: [192] Die Mitarbeiter sind angehalten, ihren Namen und die Namen aller Mitarbeiter, die ihnen bei der Umsetzung einer Verbesserungsidee behilflich waren, auf dem Vorschlagsformular anzugeben. Für jeden angegebenen Namen zahlt die Geschäftsleitung 10 DM in einen Prämientopf. Dieser Prämientopf wird zum Jahresende ausgeschüttet (etwa in Form eines Betriebsfestes), so dass jeder Mitarbeiter gleich viel erhält. Es kommt nicht darauf an, wie sehr er sich beteiligt hat, ob er viele Verbesserungen verwirklichte oder eventuell gar keine. Es wird nicht nachgeprüft, ob die Verbesserung, die gemeldet wurde, real geschehen ist, es ist eine Frage des Vertrauens und der Eigenverantwortlichkeit. Die realisierten Verbesserungsvorschläge werden durch ein Zwei-Mann-Team geprüft, um diese gegebenenfalls wieder rückgängig zu machen, falls sie etwa nicht in Einklang mit der Arbeitssicherheit stehen oder falls keine Verbesserung damit erreicht wurde.

Der administrative Aufwand wurde dadurch auf ein Minimum reduziert. Es wird keine Statistik geführt, wer sich wie oft am Vorschlagswesen beteiligt hat. Trotzdem erhält jeder Mitarbeiter die gleiche Prämie. Auf Mitarbeiter, die sich nicht beteiligt haben, wird so ein leichter Druck ausgeübt, der sich jedoch im Innern des Mitarbeiters abspielt. [193]

Neben den Punktesystemen bleibt natürlich noch die Möglichkeit, den Mitarbeiter mit einer Geldprämie zu belohnen. Umständliche Berechnungsverfahren der Prämie verzögern jedoch den Verbesserungsprozess. Eine Blitzbewertungstabelle erleichtert die Bewertung und führt Mitarbeiter und Vorgesetzte. Da vor allem Veränderungen erwünscht sind und nicht nur Vorschläge bzw. Problemidentifikationen, wird dies durch ein Formular berücksichtigt.

Die Zeilen der Blitzbewertungstabelle deuten die verschiedenen Problemlösungsebenen an, wie sie auf Seite 56 angesprochen wurden. In der obersten Zeile sind die Prämien für die Realisierung einer Verbesserung, in der mittleren die Prämien für Lösungsvorschläge und in der unteren Zeile die Prämien für Problemidentifikationen angegeben. Drei Bewertungsmaßstäbe stehen zur Auswahl: Ist die Realisation / der Lösungsvorschlag / die Problemidentifikation sehr gut, gut oder nur mäßig gelungen? Durch Ankreuzen wird die Prämienhöhe ermittelt.

Ein Vorschlagsformular kann ebenfalls zur Selbstbewertung anregen und zwei Blitzbewertungstabellen beinhalten. Die erste Tabelle wird vom Mitarbeiter ausgefüllt und dient dazu, den eigenen Vorschlag zu beurteilen. Der Prüfer füllt die zweite Tabelle im Rahmen der offiziellen Bewertung aus. Die Selbstbewertung hat mehrere Vorteile: [195]

Dem Mitarbeiter wird der Inhalt des Vorschlages klarer. Der Prozess der Überprüfung und Anleitung wird beschleunigt, da die Gründe für die schriftliche Ausarbeitung des Vorschlags erläutert sind: Der Mitarbeiter möchte auf ein bestehendes Problem hinweisen. Der Mitarbeiter möchte, dass seine Vorschläge beurteilt und angenommen werden. Der Mitarbeiter möchte, dass andere die Auswirkungen seiner Verbesserung anerkennen.

Bei der Festsetzung der Prämie ist zu beachten, dass die Qualität eines Vorschlages durch den Beitrag zur Realisierung der Firmenziele definiert wird [196] (vgl. S. 55).

Aufbauorganisation

Allgemeines

Die Aufbauorganisation muss dem Umstand Rechnung tragen, dass verschiedene Akteure bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess beteiligt sind. Dies sind zum einen die Mitarbeiter als Einzelpersonen bzw. informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang spricht IMAI vom personenorientierten KAIZEN (vgl. S. 71). Die organisierten Problemlösungsgruppen stellen die anderen Akteure im Vorschlagswesen dar. Die einzelnen Organisationsformen schließen sich keineswegs aus. So kann zum Beispiel das personenorientierte KAIZEN wichtige Impulse für die Arbeit in den Problemlösungsgruppen geben [197].

KAIZEN setzt ein Vertrauensverhältnis unter den Mitarbeitern und zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten sowie der Unternehmungsleitung voraus. Der Fokus liegt daher auf der Schaffung einer effektiven Ablauforganisation. Kontrollinstanzen, formalisierte und bürokratisierte Entscheidungswege würden dem Gedanken von KAIZEN widersprechen, Verbesserungen in Form von vielen kleinen Verbesserungsvorschlägen zu erreichen.

Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN

Um bei Problemen und Beschwerden einen Ansprechpartner und Vermittler zu haben, empfiehlt sich eine Koordinierungsstelle mit folgenden Aufgaben: [198]

Vermittlung bei Streitigkeiten Beratung von Vorgesetzten Durchführung von Werbemaßnahmen für das KAIZEN-Vorschlagswesen Führen von Statistiken

Da der Prozess der Vorschlagsprüfung, -belohnung und weitgehend auch -realisierung auf die Ebene von Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten verlagert wurde, ist die Aufgabe einer solchen Koordinierungsstelle vor allem die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für das personenorientierte KAIZEN.

Kontroll- und Steuerungsstelle für Aktivitäten von Problemlösungsgruppen

Erfahrungsgemäß ist es notwendig, einen speziellen Koordinator in Form einer offiziellen Kontroll- und Steuerungsstelle für die Arbeit von Problemlösungsgruppen zu benennen. Er muss genügend Prestige in der Unternehmungshierarchie genießen, um auch nach außen die Bedeutung der Arbeit der Problemlösungsgruppen zu dokumentieren. [199]

Eine offizielle Kontroll- und Steuerungsstelle hat zur Aufgabe, die Arbeit der Gruppen organisatorisch zu unterstützen und zu fördern. Sie kann ebenfalls die Aufgaben der Koordinierungsstelle für das personenorientierte KAIZEN übernehmen. Eines der ersten Aufgaben dieses Büros dürfte das Ausarbeiten und Ausgeben von Informationsblättern sein, die Auskunft über das Erstellen formaler Verbesserungsvorschläge geben. Solche Informationsschriften erhöhen die Anzahl der Verbesserungsvorschläge und fördern eine zunehmende Betriebsamkeit der Mitarbeiter. [200]

Die Kontroll- und Steuerungsstelle kann auch interessante Beispiele aus der Arbeit der Problemlösungsgruppen oder Vorschläge von Mitarbeitern auswählen. Diese können dann innerhalb der Unternehmung publiziert werden, um so alle zu inspirieren.

Voraussetzungen für KAIZEN

Allgemeines

Bisher wurden die Ziele von KAIZEN und die Umsetzung in eine Unternehmung besprochen. Um den KAIZEN-Prozess effektiv zu gestalten, bedarf es einiger Voraussetzungen.

Sauberkeit und Disziplin

Bei der Durchsicht japanischer Managementliteratur fällt immer wieder auf, wie sehr der Aspekt der Sauberkeit und Disziplin betont wird. Die Autoren sind der Meinung, dass Reinigungsarbeiten notwendig sind, bevor mit der Verbesserung überhaupt erst begonnen werden kann. Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste Hürde. Sauberkeit und Ordnung wird fast immer in Zusammenhang mit KAIZEN erwähnt. Ordnung halten heißt Unnötiges entfernen. An sauberen Maschinen kann man Problempunkte, wie beispielsweise Haarrisse, viel leichter erkennen als an schmutzigen. Zudem erhöht sich die Arbeitssicherheit dadurch wesentlich. Erst wenn sich die Arbeiter an das Sauberhalten ihres Arbeitsplatzes gewöhnt haben, kann man von disziplinierten Arbeitern reden. [201]

Die 5-S-Bewegung ist nach den Anfangsbuchstaben von fünf japanischen Begriffen benannt, die alle mit "S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke [202].

Es lässt sich eine Korrelation zwischen Disziplin und Leistung aufzeigen. Untersuchungen in Schulklassen weisen nach, dass in der Regel dort gut gearbeitet wird, wo konsequente Disziplin herrscht: "von den Schülern wird Pünktlichkeit erwartet; die Hausaufgaben werden regelmäßig abgegeben und benotet. Dies sind auch genau die Klassen, in denen positives Feedback, gute Zeugnisse, verdientes Lob und laufende Betreuung durch den Lehrer an der Tagesordnung stehen. Eigenständigkeit wurzelt in Disziplin. Die Disziplin (das gemeinsame Selbstverständnis) bildet den Rahmen. Sie gibt den Menschen den nötigen Mut (beispielsweise zu Experimenten), denn sie wissen genau, worauf es letzten Endes ankommt." [203]

Information, Kommunikation und Visualisierung

KAIZEN bedeutet auch das Streben nach vereinfachten Abläufen in der gesamten Unternehmung. Hierzu ist die vollständige Transparenz aller Arbeitsabläufe und Vorgänge in der Unternehmung zwingende Voraussetzung. [204]

Information ist der einzige "Stoff", der sich durch Austausch vermehrt. Tauschen zwei Partner ihre Informationen aus, die jeder besitzt, so verfügen beide danach über mehr Informationen. Mit-Teilen stärkt die Unternehmung, nicht Ab-Teilen. [205]

Information ist allerdings ein "verderbliches Gut". Informationen, die zwar eingeholt, aber nicht richtig verwendet werden, "verderben" sehr schnell. Ein Manager, der Informationen nicht an die richtigen Personen weitergibt und ein Management, welches nicht über ein System zur richtigen Verwendung von Informationen verfügt, leisten ihrer Unternehmung einen schlechten Dienst und sind für verpasste Gelegenheiten und vergeudeter Zeit verantwortlich. [206] Kommunikation und Information muss nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten erfolgen. Frühe Informationen bei beabsichtigten Veränderungen und Diskussionen der Auswirkungen sind genauso wichtig wie die Anregung zu Verbesserungsvorschlägen. [207] Durch eine offene Informationspolitik in der Unternehmung wird erreicht, dass

Mitarbeiter stets daran erinnert werden, Verbesserungen anzustreben und ein innovations- und verbesserungsfreundliches Klima geschaffen wird.

Für KAIZEN muss ein kommunikationsfreudiges Umfeld geschaffen werden. In vielen Unternehmungen behalten die Mitarbeiter ihre Informationen für sich, aus Angst, die Existenzberechtigung für ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

Beispiele für Maßnahmen, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu fördern, sind: [208]

Werksführungen für Familienangehörige Ausstellungen über betriebliche Aktivitäten für die Familien Ehrungen für herausragende Leistung, lange Betriebszugehörigkeit, für Beiträge zur Arbeitssicherheit etc. Wettbewerbe zwischen Abteilungen Willkommensfeiern für neue Mitarbeiter Möglichkeit, andere Werke zu besuchen Schwarzes Brett und Werkszeitungen Briefe des Präsidenten an die Mitarbeiter Hausinternes "Guinness Buch der Rekorde" Regelmäßige Besprechungen mit der Geschäftsleitung

Treffen der Mitarbeiter nach der Arbeit müssen in entspannter und geselliger Atmosphäre ablaufen. Vorgesetzte sollten sich darum bemühen, bei den Aktivitäten nach der Arbeit ebenfalls dabei zu sein. [209] Die sozialen Aktivitäten nach der Arbeit werden zur Grundlage des Erfolges der Treffen und Gesprächsrunden, die während der Arbeitszeit stattfinden. [210] Bei Treffen während der Arbeitszeit sollte besonderen Wert auf Effizienz gelegt werden. Es ist besser viele kurze Treffen abzuhalten als wenige lange. Indem keine Sitzgelegenheiten zur Verfügung gestellt werden, dauern die Treffen nur solange, "wie die Beine mitmachen".

Das Sprichwort "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg" hat offenbar eine solide wissenschaftliche Grundlage. Motivationsforscher stellten fest, dass der wichtigste Faktor bei motivierten Personen ganz einfach ihre Wahrnehmung des eigenen Erfolges ist. [211] Information sollte daher immer auch visualisiert werden: auf Wandtafeln, Wandzeitungen, in Firmenzeitschriften etc. Offen zugängliche Information als Grundlage für Vergleiche mit Kollegen ist überraschenderweise der grundlegende Kontrollmechanismus in den Spitzenunternehmen. [212] Die Visualisierung von bereits realisierten Verbesserungsvorschlägen unterstützt den Prozess der Verbesserung und gibt oft Anregungen für andere Mitarbeiter.

Hilfsmittel innerhalb von KAIZEN

Der KAIZEN-Prozess muss wirksam durch verschiedene Hilfsmittel und Methoden unterstützt werden. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.

DIE 5 WARUM: BEI JEDEM PROBLEM 5X FRAGEN!

ALFRED HERRHAUSEN sagte einmal, dass man durch nichts mehr Zeit verliert, als dadurch, etwas nicht zu Ende zu denken. PIRSIG ist der Meinung, dass wenn man etwas überstürzen will, einem nichts mehr daran liegt und man zu anderen Dingen übergehen möchte. [213]

Die Methode der 5-Warum zielt darauf ab, die wahre Ursache eines Problems zu identifizieren. Man darf sich nicht mit oberflächliche Erklärungen zufriedengeben. Ein Beispiel verdeutlicht dies: [214]

Es wird ein fehlerhaftes Teil gefunden - Warum? Die Maschine hält die erforderliche Toleranz nicht ein - Warum? Es gibt keine Zeit die Mitarbeiter einzulernen - Warum? Sie kündigen oft - Warum? Die Arbeit ist monoton - Warum? Die Aufgabenteilung ist verbesserungswürdig, d.h. Arbeitsorganisation anders gestalten!

Bereits 1955 wies LOHMANN auf die "Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen" hin.

Er verdeutlicht plastisch, wie tiefere Ursachengruppen der zweiten, dritten Ordnung usw. interdependent sind. Verbindungen tieferer Ursachen treten häufig erst bei eingehender Untersuchung zu Tage. [216]

Verbesserungsecke

Um erfolgreiche Verbesserungsvorschläge besser visualisieren zu können, ist es empfehlenswert, in jedem Arbeitsbereich eine Ecke zu reservieren, in welcher diese dargestellt werden können. Hier werden dann auch die Mitarbeiter und deren Aktivitäten darstellt, aber auch beispielsweise die Anzahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschläge. Damit Mitarbeiter aus anderen Bereichen eine Idee aufgreifen können, werden hier auch Werkzeuge ausgestellt, die aufgrund von Vorschlägen verbessert werden können. [217] Die Verbesserungsecke schließt auch die für Verbesserungen benötigten Werkzeuge und Geräte mit ein, so dass die Mitarbeiter vor Ort einfache Verbesserungen direkt umsetzen können. [218]

Problemlösungswerkzeuge

IMAI nennt die Sieben Statistische Werkzeuge, die zum Einsatz kommen, wenn Daten verfügbar sind und die Aufgabe darin besteht, diese Daten zur Lösung eines bestimmten Problems zu analysieren [219]:

Pareto-Diagramm: Dieses Diagramm klassifiziert Probleme nach deren Ursache und Auftreten. Ursache-Wirkungs-Diagramm: Dieses Diagramm (auch "Fischgräten" - oder "Ishikawa-Diagramm") wird zur Darstellung von Einflussfaktoren eines Prozesses oder einer Situation verwendet. Histogramm: Zeigt die Verteilung von Messdaten an. Kontrollkarten: Hier werden Messdaten in einer Zeitreihe erfasst, die zwischen einer oberen und einer unteren Grenzen liegen müssen. Streuungsdiagramm: Im Streuungsdiagramm werden die Werte von zwei zueinander in Beziehung stehenden Faktoren dargestellt. Kurven: Darunter werden unterschiedliche Diagrammtypen wie Balken-, Kreis- oder etwa Liniendiagramme zusammengefasst. Prüfformulare: Dienen zur Darstellung der Ergebnisse von Routineprüfungen in Form einer Tabelle.

Die Neuen Sieben Werkzeuge werden in Situationen angewendet, in denen nicht alle zur Problemlösung notwendigen Daten zur Verfügung stehen [220]:

Beziehungsdiagramm: Dieses Diagramm klärt die wechselseitigen Beziehungen innerhalb einer komplexen Situation durch Einbeziehung vieler miteinander zusammenhängender Faktoren. Affinitätsdiagramm: Eine Brainstorming-Methode. Baumdiagramm: Es ist eine Erweiterung der Funktionsanalyse und kommt bei der Darstellung der Zusammenhänge zwischen Zielen und Maßnahmen zum Einsatz. Matrixdiagramm: Das Matrixdiagramm zeigt die Zusammenhänge zwischen zwei verschiedenen Faktoren. Es wird häufig dazu eingesetzt, um Qualitätsanforderungen in technische Spezifikationen und dann in Produktionsanforderungen zu übersetzen. Matrixdiagramm zur Datenanalyse: Es liefert numerische Ergebnisse und ergänzt damit das Matrixdiagramm. Diagramm zur Entscheidungsfindung Pfeildiagramm: Die zur Umsetzung eines Plans erforderlichen Schritte werden in Form eines Netzwerks dargestellt.

Wertanalyse

Die Wertanalyse [221] ist eine Methode, um Kosten-, Funktions-, Termin-, Qualitäts- und Leistungsziele zu erreichen. Sie ist ein System zum Lösen komplexer Probleme. Damit können beispielsweise Dienstleistungen, Organisations- und Verwaltungsabläufe neu gestaltet werden. Das Wesentliche der Wertanalyse besteht darin, dass alle Bewegungsabläufe, die nicht tatsächlich zu einer Wertsteigerung des Produktes beitragen, als unwirtschaftlich in Erscheinung treten. Bei einer Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen vermag eine Wertanalyse gewöhnlich einige unnötige Arbeitsabläufe zu eliminieren.

Die von den Arbeitern angeregten Verbesserungen beziehen sich in der Regel eher auf Gegenstände und Maßnahmen, welche die Arbeit erleichtern oder sie ihnen angenehmer macht und weniger auf Modifikationen, die sich auf den gesamten Wertschöpfungsprozess niederschlagen. Oft stehen Überlegungen im Vordergrund wie: "Wir würden effizienter arbeiten, wenn wir anstatt eines Winkelschraubenschlüssels eine Ratsche benutzen würden." Wenn man das Thema jedoch im Zusammenhang mit den Prozessabläufen vorher und nachher angeht, entdeckt man vielleicht, dass die Verwendung eines Schlagschraubenschlüssels oder gar das Ersetzen der betreffenden Schraube durch einen bestimmten Klebstoff die effizienteste Methode wäre. [222]

Die Anwendung der Wertanalyse bedarf zuvor eingehender Schulung der Mitarbeiter. Sie ist eine Methode, die, bedingt durch ihre Komplexität, am besten innerhalb von Problemlösungsgruppen angewendet wird.

Akteure des KAIZEN

Allgemeines

KAIZEN bezieht jeden Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung mit ein. Diese lassen sich in drei Personengruppen unterscheiden, die nachfolgend speziell betrachtet werden:

Einzelne Mitarbeiter, Gruppen und das Management.

Diese Personengruppen einer Unternehmung haben unterschiedliche Aufgaben und Stärken. Der KAIZEN-Prozess muss diesem Umstand Rechnung tragen.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter an der Quelle der Wertschöpfung sind diejenigen, die das größte Know-how in diesem Bereich haben. Sie erbringen die eigentliche Wertschöpfung der Unternehmung, nicht aber die Verwalter dieser Tätigkeiten oder ihre Vorgesetzten. [224]

Jeder Mitarbeiter sollte daher die Möglichkeit haben, die seinen Arbeitsplatz betreffenden Angelegenheiten zu verbessern. Der Fokus beim personenorientierten KAIZEN wird bei den Änderungsmaßnahmen auf den motivationsfördernden Aspekt für die Mitarbeiter gelegt, nicht auf den direkten wirtschaftlichen Nutzen. [225]

Exakte Stellenbeschreibungen und klar abgegrenzte Kompetenzbereiche behindern den KAIZEN-Prozess. Ein Mitarbeiter, der seine Arbeit verbessern will, sollte sich für den ihm vorgelagerten Bereich interessieren, von dem er beliefert wird. Die anderen Mitarbeiter müssen einbezogen werden. In jedem Bereich mit mehr als einem Arbeiter gibt es "Grauzonen der Arbeit". Für diese ist keine definierte Einzelperson verantwortlich, sondern der, der eben gerade da ist. Wenn sich dieser Arbeiter unter Berufung auf seine Stellenbeschreibung weigert, mehr zu tun als formal von ihm verlangt wird, besteht wenig Hoffnung auf KAIZEN. IMAI verweist darauf, dass japanische Arbeiter große Bereitschaft zeigen, sich solcher Grauzonen anzunehmen. Wegen des Systems der lebenslangen Beschäftigung haben sie nichts zu befürchten, wenn ein Kollege einen Teil seiner Arbeit übernimmt, es wirkt sich weder auf ihren Lohn noch auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes aus. [226]

Die Mitarbeiter müssen daher nicht aufgaben- sondern prozessorientiert denken und handeln. Steuerungs- und Regelungstätigkeiten und insbesondere die Fähigkeit zur Problemlösung bestimmen ihre Arbeit. [227]

Gruppe

Das Konzept der Gruppenarbeit steht heute wieder im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. Zu unterscheiden sind Arbeitsgruppen, die für längere Zeit zusammenarbeiten und speziell gebildete Problemlösungsgruppen (ad-hoc Gruppen), die nach Beendigung ihrer Aufgabe wieder aufgelöst werden.

Arbeitsgruppen haben allgemein folgende drei Funktionen gleichzeitig zu erfüllen: [228]

Produktionsfunktion: Die Mitglieder der Gruppe haben die ihnen übertragenen Aufgaben möglichst effizient auszuführen und ihre Produktionsziele zu erreichen. Qualifikationsfunktion: Die Mitglieder haben zur Steigerung der Flexibilität und Produktivität innerhalb der Gruppe ihre Kenntnisse und Fähigkeiten ständig auszubauen, um an mehreren Arbeitsplätzen einsetzbar zu sein und dem technischen Fortschritt folgen zu können. Verbesserungsfunktion: Von den Gruppenmitgliedern wird erwartet, dass sie auftretende Probleme im Arbeitsablauf weitestgehend selbst lösen und somit zu einer permanenten Verbesserung im Sinne von KAIZEN beitragen.

Um diese Funktionen erfüllen zu können, bedarf es einer entsprechenden Aufgabenstrukturierung, Zeitsouveränität, geeigneter Handlungsspielräume und einer Teilautonomie der Gruppe. Der Arbeitsplatz wird neben dem reinen Fertigungsort damit auch zum Problemlösungs- und Lernort. Die integrierten Gruppen werden damit zu einem selbststeuernden Teilsystem innerhalb der Organisation, das mit Unterstützung von außen eigenständig seine Aufgaben zu erfüllen hat. [229] Gruppenarbeit bedeutet aber vor allem das bewußte Zusammenbringen von Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und die Auseinandersetzung mit diesen verschiedenen Ansichten, um sie schließlich zu vereinen. [230]

Für die einzelnen Gruppenmitglieder bestehen keine exakt festgelegten Stellenbeschreibungen. Jeder Mitarbeiter sollte in der Lage sein, alle Aufgaben in der geforderten hohen Qualität zu erfüllen, fehlende Kenntnisse sich rasch anzueignen, und bereit sein, an der

Lösung des Gesamtproblems mitzuwirken. [231] Der Kollege im Team ist der jeweilige "Kunde" der Kunden-Lieferanten-Beziehung bzw. das im Wertschöpfungsprozess nachgelagerte Team stellt den Kunden der Arbeitsgruppe dar.

Gruppenarbeit erweist sich in vielen Fällen als wirtschaftlicher, da der Problemlösungsprozess in die Gruppe verlegt wird und nicht von außenstehenden Spezialisten erfüllt wird. Das Gelingen der Gruppenarbeit setzt allerdings geeignete organisatorische Rahmenbedingungen voraus. Der Gruppe muss die Zeit und Möglichkeit gegeben werden, anfallende Probleme selbst zu lösen und Lösungen sofort umzusetzen. Fachabteilungen werden dabei als Spezialisten und Berater von den Gruppen hinzugezogen.

Problemlösungsgruppen werden im Gegensatz zu Arbeitsgruppen für eine begrenzte Zeit und speziell für eine bestimmte Aufgabe gebildet. Die Leitung des Teams kann entweder durch den direkten Vorgesetzten ausgeübt werden oder die Mitarbeiter wählen aus ihrer Mitte einen geeigneten Kandidaten. Der letztgenannte Vorschlag hat den Vorteil, dass der Leiter als Kollege betrachtet wird, was - vor allem in der Anfangsphase - die Bildung einer offenen Atmosphäre erheblich erleichtert. [232] Der Leiter sollte als Moderator ausgebildet sein. Die Mitarbeit der Teilnehmer sollte auf freiwilliger Basis erfolgen.

Die Vorteile der Problemlösungsgruppen erweisen sich meist schon nach kurzer Zeit: [233]

Setzen und Erreichen von Gruppenzielen fördert die Teamarbeit In Gruppen werden Rollen besser verteilt und koordiniert Die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management, aber auch zwischen den verschiedenen Arbeitergenerationen wird verbessert Verbesserung der Arbeitsmoral Die Arbeiter entwickeln neue Fähigkeiten, sammeln Wissen und arbeiten besser zusammen Die Gruppen tragen sich selbst und lösen Probleme, um die sich sonst das Management kümmert Die Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmervertretung werden entscheidend verbessert

Weitere Vorteile des Gruppenvorschlags gegenüber dem traditionellen individuellen Vorschlagswesen liegen auch in der besseren Qualität der Vorschläge, die ausgereifter und leichter realisierbar sind. [234]

Bei der Volkswagen AG erfolgt die Arbeit der Problemlösungsgruppen in "KVP 2 "-Workshops. Volkswagen führte innerhalb von einem halben Jahr fast 1600 Workshops durch, die zu signifikanten Verbesserungen führten. Diese Workshops motivieren die Mitarbeiter zum intensiven Weitermachen. PETER HARZ berichtet von einer "Aufbruchsstimmung", die sich breit macht. [235]

Management

KAIZEN betrifft jeden, deshalb muss auch das Management seine eigene Arbeit verbessern. Das japanische Management geht im allgemeinen davon aus, dass ein Manager mindestens 50 Prozent seiner Zeit der Verbesserung widmen soll. [236]

Innerhalb der KAIZEN-Philosophie hat das Management zwei Hauptaufgaben: Erhaltung und Verbesserung. Unter Erhaltung sind jene Aktivitäten zu verstehen, welche auf Aufrechterhaltung bestehender technologischer, arbeits- und ablaufmäßiger Standards abzielen. Dabei ist es wichtig auf die Arbeitsleistung und somit auf E-Kriterien zu achten. Sobald ein Standard festgelegt ist, muss das Management sicherstellen, dass er von allen Mitarbeitern befolgt wird. Zur Verbesserung führen all jene Aktivitäten, die zur Optimierung dieser bestehenden Standards führen. [237] Der Manager muss dabei den Prozess bewerten, der zu einem bestimmten Ergebnis geführt hat. Dabei hat es der Manager mit P-Kriterien zu tun. [238]

Die Kreativität der Mitarbeiter hängt vor allem davon ab, in welchem Ausmaß sie vom Management unterstützt werden. Wenn Mitarbeiter eines Vorgesetzten keine kreativen

Ideen äußern, liegt das Problem höchstwahrscheinlich bei ihm selbst und nicht bei seinen Mitarbeitern. [239] IMAI betont in diesem Zusammenhang, dass ein wichtiges Kriterium zur Leistungsbeurteilung eines Vorgesetzten die Anzahl der von seinen Mitarbeitern eingereichten Verbesserungsvorschläge ist. [240] Um Verbesserungsvorschläge auf stetiger Basis zu realisieren, müssen sich Mitarbeiter mit Vorgesetzten beraten und um Empfehlungen bitten. Eine solche Kommunikation kann sehr lehr- und aufschlußreich sein. Tatsache ist, dass es sich hier um die wirksamste praxisbezogene Schulung handelt, die man sich vorstellen kann. [241]

Viele Mitarbeiter haben Schwierigkeiten bei der Formulierung ihrer Ideen. Die Vorgesetzten müssen daher diesen Mitarbeitern bei der schriftlichen Abfassung der Verbesserungsvorschläge behilflich sein oder ein System entwickeln, an dem auch Mitarbeiter, die eine Aversion gegen das Schreiben haben, uneingeschränkt teilhaben können. [242] Vorgesetzte werden damit zu "aktiven Vorschlagsboxen" [243]. Um die aktive Mitwirkung der Arbeiter am Vorschlagswesen zu fördern, sollten Vorgesetzte folgende Regeln befolgen: [244]

Reagiere auf Verbesserungsvorschläge immer positiv Unterstütze die Arbeiter beim Niederschreiben ihrer Ideen Finde jede Kleinigkeit heraus, die einen Arbeiter stören könnte Stell das Ziel immer klar dar. Beispiel: wie viele Vorschläge streben wir diesen

Monat an? Auf welches Thema (Qualität, Arbeitssicherheit,...) wollen wir uns konzentrieren? Fördere den Wettbewerb, um das Interesse zu steigern, beispielsweise durch Aushängen der Anzahl der von jedem Mitarbeiter eingereichten Vorschläge Setze angenommene Vorschläge möglichst schnell um. Zahle Prämien möglichst schnell aus.

Qualifikation der Mitarbeiter

KAIZEN setzt eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter voraus. Qualifizierung im Sinne von KAIZEN legt größeren Wert auf eine Steigerung der Prozesskenntnisse als auf eine berufsspezifische Qualifikation. Dies geschieht in Übereinstimmung mit der Erweiterung des Betätigungsfeldes der Mitarbeiter (Job Enlargement) und Job Rotation, einem systematischen Arbeitsplatzwechsel zur Entfaltung und Vertiefung der Fachkenntnisse und Erfahrungen. [245] Durch diese geänderte Arbeitsorganisation, die auch als Qualifizierungsmaßnahme verstanden wird, erhalten die Mitarbeiter ein größeres Potential, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken. "Reisen bildet - auch das Reisen im eigenen Unternehmen". [246] KAIZEN verlangt nach Generalisten.

Durch die prozessorientierte Qualifizierung und Job Rotation haben alle Mitarbeiter eine genauere Vorstellung über die Tätigkeiten ihrer Kollegen, den sie als "Kunden" bedienen. Dieser positive Zustand erlaubt es der Unternehmung, sich Veränderungen schnell anzupassen und er erleichtert und fördert die Kommunikation, Verständigung und Kooperation zwischen den einzelnen Abteilungen. Der Mitarbeiter verliert den engen Bezug zu einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer spezifischen Tätigkeit. Er kennt die Zusammenhänge und kann, gestützt auf sein Wissen und seine Erfahrung, eher Vorschläge unterbreiten, die eventuell sogar einen bestimmten Arbeitsplatz überflüssig machen könnten. Der Mitarbeiter muss sich als Mitarbeiter der Unternehmung und nicht einer bestimmten Abteilung sehen. Die Legitimation für seine Anstellung in der Unternehmung ist nicht, dass er einen Arbeitsplatz "besitzt", sondern seine detaillierte Prozesskenntnis, Flexibilität und Problemlösungskompetenz.

Durch diese Maßnahmen gewinnt neben der Fach- die Vermittlung von Methoden- und Sozialkompetenz an Bedeutung. Die fachbezogenen Kenntnisse sind weiterhin auch in Zukunft wichtig, hinzu kommt jedoch die prozessorientierte Qualifizierung.

Konfliktpotentiale und Probleme durch KAIZEN

Die durch die Einführung von KAIZEN verursachten Änderungen können auf Widerstand stoßen. Der Schlüssel, um die Mitarbeiter einzubinden, ist die Übertragung von Kompetenz [247] und eine ehrliche und offene Informationspolitik. Es muss dem Mitarbeiter klar aufgezeigt werden, welche Vorteile er durch die Einführung von KAIZEN gewinnen kann.

Die Schwierigkeit bei der Problemlösung liegt darin, dass die Mitarbeiter, die ein Problem erzeugen, von diesem selten direkt betroffen sind. Menschen reagieren immer empfindlich auf Probleme und die ihnen daraus erwachsenden Unannehmlichkeiten, wenn diese von den anderen verursacht werden. Sie reagieren aber nicht empfindlich, wenn sie durch ihre Verhalten anderen Probleme und Unannehmlichkeiten bereiten. Dieser Teufelskreis kann nur dadurch durchbrochen werden, wenn sich jeder einzelne im Sinne einer "Kunden-Lieferanten-Beziehung" verpflichtet, nie ein Problem zur nachgelagerten Stelle gelangen zu lassen. [248]

KAIZEN als Element der Lean Production

Allgemeines

Die "Lean Production"-Diskussion wurde durch den MIT [249] -Bericht von WOMACK [250]

et al. ausgelöst. In diesem Vergleich der amerikanischen, europäischen und japanischen Automobilproduzenten wird KAIZEN als Element der Lean Production erwähnt, dieser Meinung wollen wir uns anschließen. IMAI hingegen sieht KAIZEN als eigenständiges, ja sogar als das wichtigste japanische Managementkonzept.

Weder die Lean Production noch KAIZEN ist die alleinige Erklärung für die Konkurrenzstärke der japanischen Unternehmungen. [251] Trotzdem erscheint es interessant, den Zusammenhang von KAIZEN und der schlanken Produktion zu erläutern.

Wertschöpfung und Verschwendung

Die Lean Production versucht den gesamten Wertschöpfungsprozess effektiver und effizienter zu gestalten. [252] Dabei wird versucht, jegliche Form von Verschwendung zu eliminieren. Verschwendungen sind all die Operationen, die keinen Wertzuwachs erbringen, zum Beispiel die Suche nach Teilen, deren Lagerung etc. Nur die Bearbeitung von Teilen ist wertschöpfend. Die Eliminierung von Verschwendung wird zum einen dadurch unterstützt, dass Entscheidungen immer dorthin verlagert werden sollen, wo sie umzusetzen sind und zum anderen durch eine stark prozessorientierte Betrachtungsweise. [253]

Ferdinand Pïech kommentierte dazu [254]: "Die besten Firmen der Welt benötigen für einen wertschöpfenden Vorgang 200 nicht-wertschöpfende Vorgänge. Gute Firmen liegen bei 1:1.000, Volkswagen noch bei 1:5.000. Firmen, die in Konkurs gegangen sind, liegen bei 1:10.000. Da können wir also noch eine Menge herausholen."

Abhängigkeit der Strukturelemente

WEBER nennt folgende Strukturelemente der schlanken Produktion, KAIZEN ist dabei ein Element der Lean Production: [255]

Just-in-time-Produktion Fehlerkontrollsystem (Die unverzügliche Beseitigung von Fehlern; die Einleitung von Maßnahmen, damit Fehler nicht mehr entstehen können etc.) Technische Ausstattung (hohe Prozesssicherheit, kurze Werkzeugwechselzeiten etc.) Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit, Integration von Nebentätigkeiten, Verlagerung der Verantwortung "nach unten" etc.) Personal und Arbeitspolitik (Qualifizierung des Personals etc.) Innovation und KAIZEN

Diese Strukturelemente sind voneinander abhängig, um den Erfolg zu sichern bedarf es die Umsetzung aller Strukturelemente. Ein Beispiel verdeutlicht die Abhängigkeit der Strukturelemente:

Um die Lagerhaltung zu reduzieren, führt eine Unternehmung Kanban [256] und eine Just-in-time-Produktion ein. Dazu benötigt die in dem Wertschöpfungsprozess vorgelagerte Produktionsstelle kürzere Werkzeugwechselzeiten, um trotz des kürzeren Planungshorizontes den Anforderungen nachkommen zu können. Gleichzeitig muss gesichert sein, dass alle gelieferten Teile den Anforderungen entsprechen, also "Null Fehler" aufweisen. Um immer kürzere Werkzeugwechselzeiten und eine gleichbleibende hohe Qualität der gelieferten Teile zu realisieren, bedarf es einer ständigen Verbesserung. Hier setzt KAIZEN ein. Die Mitarbeiter, die diese Verbesserungen erreichen sollen, müssen jedoch ausreichend qualifiziert sein und über alle relevanten Informationen verfügen.

In der Philosophie der Lean Production und KAIZEN zeigen Probleme stets Verbesserungspotentiale auf. Probleme sind daher Ansätze zur Vermeidung von Verschwendung und damit zur Wertsteigerung. Wenn früher eine große Lagerhaltung einen Puffer geschaffen hat und dadurch Probleme verdecken konnte, so wird jetzt durch die schlanke Produktion auf diese Problemstelle aufmerksam gemacht. Nun setzt der KAIZEN-Prozess ein, da ein Problem entstanden ist, welches umgehend beseitigt werden muss.

Einführung von KAIZEN

Nach der Einführung von KAIZEN dauert es etwa drei bis fünf Jahre bis es zu einer spürbaren Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmung kommt. [257] Die Initiative zur Einführung sollte beim Vorstand beginnen. Solange der Vorstand das Topmanagement ausschließlich nach dem von ihm erzielten Gewinn beurteilt, werden die Manager nur

widerwillig mit der Verbesserung der P-Kriterien beginnen. Denn die Orientierung nach P-Kriterien kann die kurzfristigen Gewinne gefährden, selbst wenn der langfristige Nutzen der Veränderungen offensichtlich ist. Es ist angebracht, ein Budget für die Veränderung der Unternehmungskultur über einen mehrjährigen Zeitraum einzuräumen, um es dem Topmanagement zu ermöglichen, KAIZEN gleichzeitig mit dem Erwirtschaften von Gewinnen zu entwickeln. Außerdem muss der Vorstand P-Kriterien für das Topmanagement festlegen, mit denen der Fortschritt von KAIZEN gemessen werden kann. [258] In der Praxis scheitert die Einführung von KAIZEN an unzureichenden Informationen und Überzeugungsarbeit vor und während der Umstellung oder ganz einfach in der fehlenden Unterstützung durch das Management. [259]

Die Einführung eines Vorschlagswesens sollte allgemein drei Stufen durchlaufen: [260]

Die Mitarbeiter müssen zur Abgabe von Verbesserungsvorschlägen ermuntert werden. Dabei beginnen die Mitarbeiter, über den Ablauf der eigenen Arbeit nachzudenken. Die Mitarbeiter müssen qualifiziert werden. Damit die Qualität der Vorschläge besser wird, sollten sie lernen, Probleme zu analysieren. Erst wenn sich die Arbeiter für das Vorschlagswesen interessieren und dementsprechend ausgebildet sind, sollte sich das Management in der dritten Stufe mit der Wirtschaftlichkeit der Vorschläge befassen.

Um KAIZEN einzuführen und in der Belegschaft durchzusetzen, bedarf es eines Ansatzes. Dieser Ansatz könnte beispielsweise die auf Seite 52f. besprochene Kunden-Lieferanten-Beziehung sein. [261] Die Thematik ist leicht verständlich und jedem Mitarbeiter wird dadurch die Möglichkeit gegeben, sich aktiv zu beteiligen.

In Japan sind die Problemlösungsgruppen zudem in einem landesweiten Netzwerk organisiert, so dass auch Erfahrungen über die Betriebsgrenzen hinaus ausgetauscht werden können. [262] Auch die Anwendung von Benchmarking-Methoden [263] ist hier empfehlenswert.

Neuere Entwicklungen zur Lernenden Organisation

Eine Unternehmung kann heute nur noch überleben, wenn ihre Lerngeschwindigkeit größer ist als das Änderungstempo seiner technologischen, soziologischen und politischen Umwelt. [264] KAIZEN unterstützt den Lernprozess einer Unternehmung, doch eine Lernende Organisation stellt den Lernprozess selbst in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Eine Lernende Organisation wird von GARRAT wie folgt definiert: "A learning organisation is an organisation which facilitates the learning of all its members and continually transforms itself". [265] SENGE definiert eine Lernende Organisation als "an organisation that is continually expanding its capacity to create its future". [266]

Neues Know-how entsteht zunächst immer auf individueller Ebene. Der Unterschied zwischen Individual- und Organisationslernen wird darin gesehen, dass es sich im ersten Fall um individuelle Wissensbestände und im zweiten Fall um Wissensbestände handelt, an denen viele, wenn nicht sogar alle Organisationsmitglieder partizipieren. Doch Organisationslernen ist mehr als die Aggregation von individuellem Lernen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass individuelles Wissen erst dann als organisiert zu betrachten ist, wenn es ausgetauscht und bei anderen akzeptiert wird, so dass die Fragmente spezialisierten Wissens auf eine organisatorische Wissensebene gebracht werden. [267] Eine Lernende Organisation muss Strukturen und Prozesse schaffen, die den Transfer von individuellem Know-how in einer für den jeweiligen Adressatenkreis geeigneten Form erlaubt. Ziel der Lernsystemgestaltung ist es, den Know-how-Erwerb und -Transfer integriert und systematisch, d.h. planvoll die gesamte Unternehmung umfassend, und auch die Relationen zur Unternehmungsumwelt einbeziehend sowie permanent und konsequent zu gestalten. [268]

Um die Zielsetzung Integriertheit und Systematik zu erreichen, müssen in erster Linie tayloristische Arbeitsteilungen rückgängig gemacht werden. Permanenz und Konsequenz können durch KAIZEN gefördert werden. [269]

Es bietet sich auch die Möglichkeit an, das Lernen des Lernens zu programmieren. Kontinuierliche Verbesserung im Sinne von KAIZEN ist das Programm des programmierten Lernens für eine Unternehmung. [270]

Für WILDEMANN ist die Voraussetzung für das organisationale Lernen "sämtliche Mitarbeiter intensiv zu schulen, ohne Ausnahme". [271] Weiterhin muss das Management "abrücken von der weitverbreiteten Einstellung, Lernen sei lediglich mit großem finanziellen wie zeitlichem Aufwand verbunden, dem kein meßbarer Erfolg gegenübersteht". Es geht vielmehr darum, "Lernen als Investition zu begreifen und mit der gleichen Sorgfalt und Zeit zu betreiben, wie man es bei Investitionen in Hardware seit jeher tut". [272]

Laut SENGE bedarf es für die organisationale Lernfähigkeit einer Unternehmungskultur, "where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together". [273]

Vergleich des Betrieblichen Vorschlagswesens mit KAIZEN

Allgemeines

Da es sich beim BVW um eine Einrichtung handelt und bei KAIZEN in erster Linie um ein Unternehmungsleitbild, muss erst eine geeignete Vergleichsbasis gefunden werden. Zu diesem Zweck wurden Unterscheidungsmerkmale aufgestellt, die in Tabelle 4.1

aufgeführt sind. Diese Unterscheidungsmerkmale werden im folgenden Dimensionen genannt. Anhand dieser Dimensionen wird ein Vergleich möglich. Die Tabelle enthält neben den Dimensionen die Ausprägungen beim BVW und bei KAIZEN. Eine kurze Diskussion der Dimensionen und deren Ausprägungen schließt sich an die Tabelle an.

Art des Fortschritts

Während der Westen bei Innovationen sehr stark ist, ist Japan bei kontinuierlichen Verbesserungen überlegen. [274] Dies zeigt sich auch darin, dass das japanische Vorschlagswesen gegenüber dem europäischen um etwa den Faktor 200 produktiver ist. [275] Hinter KAIZEN steht die Idee, dass viele "kleine" Vorschläge einen größeren Nutzen für die Unternehmung haben, als wenige "große" Verbesserungsvorschläge. Neben der Innovation muss sich daher der Fortschritt einer Unternehmung auch auf die kontinuierliche Verbesserung stützen, zumal es bereits zum Erhalt des Status quo schon Anstrengungen in Form von kontinuierlichen Verbesserungen bedarf.

Entgegen der kontinuierlichen Verbesserung bei KAIZEN zielt das BVW primär auf qualitativ hochwertige Verbesserungsvorschläge ab. Vorschläge, die nur einen geringen Nutzen für die Unternehmung haben, werden durch das System nicht erfaßt. [276]

Ausrichtung

Anhand der Dimension "Ausrichtung" wird nachfolgend diskutiert, inwieweit das BVW und KAIZEN prozess- bzw. ergebnisorientiert sind. Die theoretische Grundlage dazu wurde auf Seite 51 ff. gelegt.

Das BVW ist ergebnisorientiert. Dies zeigt sich beispielsweise in der starken Fokussierung auf die Qualität der Vorschläge. In der Praxis werden darunter häufig Rationalisierungsmaßnahmen verstanden, deren Einsparung berechenbar sind. Die Ergebnisorientierung zeigt sich auch darin, dass z.B. in Firmenzeitschriften im Zusammenhang mit dem BVW meistens nur "großartige" Verbesserungsvorschläge präsentiert werden. Dadurch werden bei den Mitarbeitern insofern Barrieren aufgebaut, als dass sie ihre Verbesserungsvorschläge an den präsentierten Vorschlägen messen. Dies kann dazu führen, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Vorschläge als zu geringfügig anzusehen und sich darum nicht am BVW beteiligen. In einer empirischen Studie nach WEHNER et al. sind weiterhin selten Verbesserungen von Verbesserungen bei der inhaltsanalytischen Auswertung von Verbesserungsvorschläge im Rahmen des BVWs gefunden worden. [277] Dies ist ein eindeutiger Hinweis auf die Ergebnisorientierung des BVWs. Die einmal erreichte Verbesserung ist das erwünschte Ergebnis und nicht wieder Ausgangspunkt für neue Verbesserungen.

KAIZEN ist zwar auch ergebnis-, aber vor allem prozessorientiert. Es erfolgt eine Konzentration auf die Prozesse, die zu einem Ergebnis führen. Diese Prozesse gilt es zu verbessern, ehe verbesserte Ergebnisse erwartet werden können. KAIZEN setzt zudem vernetztes Denken voraus und nicht nur ausschließlich lineares Denken, da die langfristig positiven Auswirkungen einer Verbesserung zu Beginn oft nicht erkennbar sind. Prozessorientiertes und vernetztes Denken führt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis sich die Verbesserungen akkumulieren und erkennbar werden. [278]

Realisierungsdauer der Vorschläge

Die Realisierungsdauer der Vorschläge beim BVW ist im Vergleich zu KAIZEN länger. Dies liegt im wesentlichen an der komplexen Ablauforganisation mit einem hohen administrativen Aufwand. In der Praxis treten bedingt durch den formalen Ablauf noch weitere Hemmnisse auf, die zur Verzögerung der Realisierung führen können. Zu nennen sind hier beispielsweise Rückfragen des Gutachters an den BVW-Beauftragten, wenn die Anonymität des Einreichers gewahrt werden muss.

Die Ablauforganisation und der administrative Aufwand ist bei KAIZEN wesentlich geringer. Eine Kommission im Sinne des BVWs ist nicht explizit vorgesehen. An Stelle eines BVW-Beauftragten tritt ein Koordinator für das personenorientierte KAIZEN. Dieser ist jedoch nur für die Rahmenbedingungen des Vorschlagswesens zuständig, nicht für jeden einzelnen Vorschlag. Die Verbesserungsvorschläge werden nach Möglichkeit direkt von dem zuständigen Vorgesetzten im Dialog mit dem Mitarbeiter bewertet oder von der Problemlösungsgruppe entschieden. Die Entscheidungskompetenz wird damit an den Ort der Problemlösung verlagert. Die Möglichkeit, einen Verbesserungsvorschlag anonym einzureichen, widerspricht dem Gedanken von KAIZEN und ist nicht vorgesehen. Innerhalb von einem KAIZEN-Vorschlagswesen muss es den Mitarbeitern auch möglich sein, ihre Vorschläge selbst umsetzen zu können. Doch nicht nur die verkürzte Realisierungszeit von Verbesserungsvorschlägen spricht dafür, dass die Mitarbeiter ihre Ideen selbst umsetzen sollten. Wenn andere Personen ihre Verbesserungsvorschläge realisieren, dann entspricht die Umsetzung oft nicht dem, was sich die Mitarbeiter vorgestellt haben. [279] Weiterhin wird durch die Realisation durch die Mitarbeiter vor Ort erreicht, dass eine interne Feedbackschleife gebildet wird. [280] Die Mitarbeiter lernen im Sinne eines try-and-error-Prinzips die Auswirkungen ihres Handelns und ihrer Verbesserungen. Diese Erfahrungen können wieder Grundlage für neue Verbesserungsideen sein.

Es gibt bereits Vorschlagssysteme, bei denen die Mitarbeiter nur noch über die Realisierung eines Verbesserungsvorschlages berichten. Die Firma Mettler-Toledo führte 1994 ein solches Berichtssystem mit großen Erfolg ein. Grundgedanke war dabei, dass überhaupt keine Verbesserungsvorschläge gewünscht sind sondern nur Meldungen von realisierten und bewährten Verbesserungen. [281]

Prämien

Bei KAIZEN sind, im Vergleich zum BVW, die Prämien für einen einzelnen Vorschlag wesentlich geringer. Es werden jedoch auch geringwertige Vorschläge prämiert, die aufgrund der oft hohen Mindestprämie beim BVW nicht vorkommen. Eine hohe Mindestprämie führt zu systemimmanenten Barrieren (vgl. Seite 32) und damit zu weniger Verbesserungsvorschlägen. Zudem haben bei einem KAIZEN-Vorschlagswesen die Mitarbeiter mehr Möglichkeiten Vorschläge einzureichen, da die Ausschlußkriterien für Verbesserungsvorschläge und deren Prämierung geringer sind.

Die Aussicht auf eine Prämie steht innerhalb von KAIZEN nicht an erster Stelle, um die Mitarbeiter zur Beteiligung am Vorschlagswesen anzuregen (vgl. Seite 61).

Das die Aussicht auf eine Prämie Menschen kreativ werden lässt, ist umstritten. SPRENGER [282] schreibt dazu: "Was immer wir über die Quellen der Kreativität wissen: Von außen lassen sie sich niemals induzieren".

Durch die vereinfachte Ablauforganisation und durch die dezentrale Entscheidung über Annahme und Ablehnung von Verbesserungsvorschlägen werden zudem die Auszahlung der Prämien an die Mitarbeiter beschleunigt. Die Zeitdauer, bis Prämien an die Mitarbeiter ausbezahlt werden, ist beim BVW aufgrund des bürokratischen Ablaufs wesentlich länger.

Standardisierung

Bei KAIZEN ist eine wichtige Aufgabe des Managements, darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter nach den gleichen Standards arbeiten. Diese Standards stellen jedoch nur die Ausgangslage dar, von der weitere Verbesserungen ausgehen.

Innerhalb des BVWs gibt es keine Betonung der Standardisierung. Nur in einigen Unternehmungen ist der BVW-Beauftragte, der Gutachter oder die BVW-Kommission für die Prüfung zuständig, ob ein Vorschlag auch in weiteren Bereichen eingeführt werden kann.

Bedingungen für die Prämierung von Vorschlägen

Innerhalb des BVWs kann ein Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge aus allen Bereichen der Unternehmung einreichen. Eine Prämierung erfolgt in der Regel jedoch nur für Verbesserungsvorschläge, die nicht zu seinem Aufgaben- und Verantwortungsbereich gehören. Ferner soll der Mitarbeiter nicht nur auf Probleme hinweisen, sondern er muss eine konkrete Lösung zu deren Behebung aufzeigen. Weiterhin sind in vielen Unternehmungen innerhalb des BVWs Sperrfristen für neu eingeführte Maschinen und Einrichtungen vorgesehen. Eine empirische Studie nach WEHNER et al. zeigte, dass nach Ablauf dieser Frist die Anzahl der Verbesserungsvorschläge für diese Anlage sprunghaft zunahmen. [283] Der sprunghafte Anstieg ist darauf zurückzuführen, dass Schwachstellen der Anlagen schon während der Implementierungsphase durch die Werker, Schlosser und Elektriker vor Ort erkannt, aber nicht kommuniziert werden. Bei KAIZEN wird jedoch darauf gedrängt, dass einmal erkannte Fehler sofort abgestellt werden. Dies sollte unmittelbar durch die Mitarbeiter vor Ort geschehen. Dadurch wird vermieden, dass bekannte Schwachstellen wochen- oder sogar monatelang nicht beseitigt werden.

Die Bedingungen für die Annahme von Vorschlägen sind bei KAIZEN weiterhin nicht so klar und eng definiert wie beim BVW. Die Verbesserungsvorschläge sollten den Zielen der Unternehmung entsprechen, zu einer Verbesserung im Sinne einer Lieferanten-Kunden-Beziehung beitragen und eine Änderung der bisherigen Arbeitsmethode beinhalten. Das personenorientierte KAIZEN ist jedoch auch ein Motivationsinstrument. Verbesserungsvorschläge werden daher auch durchgeführt, wenn es dadurch zu verbesserten Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter kommt, auch wenn zunächst kein direkter Nutzen ersichtlich ist.

Vorschläge aus dem eigenen Arbeits- und Verantwortungsbereich werden bei KAIZEN gefördert und bevorzugt. Die weitverbreitete Regelung beim BVW, dass Vorschläge aus dem eigenen Aufgabenbereich nicht prämiert werden, scheint den Versuch von Belegschaftsmitgliedern, die eigene Arbeitssphäre zu verbessern, von vornherein vereiteln zu wollen. [284] Je weiter sich Mitarbeiter vom sicheren Terrain Ihrer eigenen Arbeitsaufgaben entfernen, desto schwieriger wird es, Verbesserungen in die Praxis umzusetzen. Das liegt daran, dass sie anderen den Wert Ihrer Idee klarmachen müssen, und diese Aufgabe setzt voraus, dass Sie die Kunst der Überzeugung beherrschen. [285]

Organisation

Die Organisation beim BVW ist durch eine weitgehende Aufgabenteilung, zentralisierte Entscheidungen und durch einen formalen Ablauf, insbesondere bei den Kommunikations-wegen, gekennzeichnet. Das BVW spiegelt damit die tayloristische Aufgabenteilung und deren hierarchische Anordnung nach FAYOL wider. [286] Wesentliche Funktionen wie beispielsweise die Begutachtung der Vorschläge, die Prämierung und die Realisierung wurde von den Aufgaben der Mitarbeitern und direkten Vorgesetzten getrennt. [287] Positiv kann hier vermerkt werden, dass damit zumindest die organisatorische Voraussetzung geschaffen wurde, individuelles Know-how von den Mitarbeitern auf andere Organisationseinheiten zu übertragen. [288] Diese Aufgabe wird allerdings durch das heutige BVW nicht beziehungsweise nur unzureichend erfüllt.

KAIZEN bedarf im Gegensatz zum BVW einer expliziten Unternehmungskultur, welche die "Triebkraft" darstellt. Bei KAIZEN steht der unbürokratische Dialog innerhalb der Problemlösungsgruppe bzw. zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten im Mittelpunkt. Der formale Ablauf eines KAIZEN-Verbesserungswesens ist gegenüber dem BVW wesentlich einfacher, da weniger Personen bei der Prüfung und Umsetzung eines einzelnen Verbesserungsvorschlages beteiligt sind. Im Idealfall ist das nur der Mitarbeiter als Einreicher und sein direkter Vorgesetzter. Nach Möglichkeit sollte sogar die Realisierung durch den Mitarbeiter geschehen. KAIZEN hat zudem partizipative Elemente, da die Entscheidung über Annahme oder Ablehnung eines Vorschlages so weit wie möglich "nach unten" verlagert wird. Die Entscheidungskompetenzen gelangen somit an den Ort der Problemlösung. Beim BVW erfolgt die Entscheidung über Realisierung und Prämierung eines Verbesserungsvorschlages zentral und fernab des Ortes der Verbesserung. Das geht sogar soweit, dass nur in Ausnahmefällen das Problem der Prämienhöhe vor Ort diskutiert wird. Die Mitarbeiter werden zudem auch bei der Realisierung von Verbesserungsvorschlägen selten mit einbezogen.

GOSHI vertritt die Meinung, dass Probleme zwischen dem Management und der Belegschaft im Westen eher im Rahmen von Verträgen und Abkommen, in Japan hingegen eher aufgrund gegenseitigem Vertrauen, Zusammengehörigkeitsgefühl und gegenseitigem Verständnis gelöst werden. Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern entwickelten sich in Japan im Laufe der Jahre aufgrund bewußt unternommener, gemeinsamer Anstrengungen beider Seiten zur Lösung eines einzelnen Problems nach dem anderen. Sowohl die Belegschaft als auch das Management suchen viel mehr Übereinstimmung als Konfrontation, indem sie gegenseitig Probleme diskutieren. [289] Die Organisation, die KAIZEN ermöglicht, ist durch Vertrauen gekennzeichnet. Sie ist eine Vertrauensorganisation.

Aus der Organisation des BVWs kann geschlossen werden, dass Mißtrauen das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Management bestimmt. Beim BVW werden die Verbesserungsvorschläge in der Regel direkt an den BVW-Beauftragten gerichtet, direkte Vorgesetzte werden dabei umgangen. Durch eine paritätisch besetzte Kommission, dem BVW-Beauftragten als Einspruchsstelle und durch eine umfangreiche, sehr formale Ablauforganisation wird versucht, Probleme zu lösen bzw. nicht entstehen zu lassen. Dieser Intention steht oft der betriebliche Alltag gegenüber. Gerade durch die Organisation des BVWs entstehen häufig Probleme und schließlich Mißtrauen. Daher entspricht die Organisation des BVWs eher der einer Mißtrauensorganisation.

Information und Kommunikation

Informationen und die Kommunikation zwischen allen Beteiligten haben einen hohen Stellenwert bei KAIZEN. Damit KAIZEN erfolgreich sein kann, müssen Informationen jedem Mitarbeiter zugänglich gemacht werden. Sie stellen eine "Bringschuld" des Managements dar, keine "Holschuld" der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass Informationen soweit wie möglich visualisiert werden, z.B. durch Stelltafeln, Ausstellungen in Verbesserungsecken und Publikationen. Informationen können sich durchaus auch nur auf einzelne Abteilungen oder Gruppen beziehen. Aktuelle Informationen können schnell und lokal auf Stelltafeln visualisiert werden. Die Informationsverarbeitung erfolgt somit dezentral.

Beim BVW erfolgt die Information immer vom BVW-Beauftragten bzw. von der BVW-Abteilung aus. Das kann mittels schwarzer Bretter, Artikeln in Firmenzeitschriften oder Faltblättern erfolgen. Die Informationen sind meist ergebnisorientiert. Durch die zentrale Steuerung der Information erfolgt eine Vorfilterung der Informationen mit der Konsequenz, dass die Mitarbeiter nur die Information erhalten, die der BVW-Beauftragte anbietet.

Für KAIZEN ist die direkte Kommunikation wichtig für die Ideenfindung und -ausarbeitung. Eine rege Kommunikation unterstützt den Informationsaustausch. Auf die direkten Vorgesetzten kommen besondere Aufgaben zu, da sie es sind, die im Dialog mit ihren Mitarbeitern Informationen weitergeben und diesen die Ziele der Unternehmung vermitteln müssen.

Im BVW gibt es keine oder kaum Ansätze für die Förderung der Kommunikation zwischen den Einreichern, Gutachtern, dem BVW-Beauftragten und sonstigen Mitarbeitern. Nur bei anonymen Verbesserungsvorschlägen hat der BVW-Beauftragte die Aufgabe, als Vermittler zwischen Einreicher, Gutachter und Kommission zu fungieren. Nach BUCK [291] wirkt sich eine Anonymisierung des Einreichers zudem stark nachteilig auf die Beteiligungsquote aus. In seiner Erhebung lag die durchschnittliche Beteiligungsquote im BVW der betrachteten Unternehmungen, die grundsätzlich Anonymität wahren, bei 9,2%. Bei Betrieblichen Vorschlagswesen, bei denen der Einreicher nicht anonymisiert wird, lag die durchschnittliche Beteiligungsquote bei 19,1%.

Ziele der Mitarbeiter

Zur Voraussetzung von KAIZEN gehört, dass die Ziele der Mitarbeiter mit denen der Unternehmung übereinstimmen. Das Management strebt daher eine Win-Win-Situation [292] an. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmung sollen von den Veränderungen profitieren. KAIZEN geht von einem Menschenbild aus, dass jeder Mensch Verbesserungen anstrebt und nicht nur auf Anreize oder Bestrafungen reagiert. Dieses Menschenbild lässt sich dem Menschenbild nach der Theorie Y von MC GREGOR zuordnen. Die Prämie spielt bei KAIZEN eine eher untergeordnete Rolle. Andere Aspekte, wie beispielsweise die Möglichkeit für jeden Mitarbeiter den eigenen Arbeitsplatz zu verbessern, stehen im Vordergrund (vgl. S. 61). In Japan werden die Mitarbeiter zudem in Form von Boni am Unternehmungsgewinn beteiligt und sind daher eher am gemeinschaftlichen Gesamtergebnis interessiert.

Die Ziele und Motive der Mitarbeiter, sich am BVW zu beteiligen, sind eher individueller Natur. In einer Studie von THOM gaben die Mitarbeiter folgende Rangordnung der Ziele an: [293]

Arbeit erleichtern und sicherer machen Geldprämie Persönliche Anerkennung Schöpferische Mitarbeit

Es ist wichtig festzuhalten, dass die Geldprämie auch beim BVW nicht das herausragende Ziel der Mitarbeiter ist. Das wird in der betrieblichen Praxis jedoch kaum zur Kenntnis genommen.

Obgleich die gesellschaftlichen Ausgangsbedingungen unterschiedlich sind, herrscht die Meinung vor, dass japanische Managementmethoden übernehmbar sind. Innerhalb des MIT-Berichtes schreibt WOMACK et al.: "Wir kümmern uns wenig um die besonderen Merkmale der japanischen Gesellschaft - die hohe Sparrate, die nahezu vollständige

Alphabetisierung, eine homogene Bevölkerung, die oft behauptete Neigung, persönliche Wünsche den Gruppeninteressen unterzuordnen, und die Bereitschaft, ja sogar der Wunsch, viele Stunden zu arbeiten. Manche Beobachter führen den japanischen Erfolg auf diese Merkmale zurück, aber wir glauben, dass sie von zweitrangiger Bedeutung sind". [294] Auch IMAI erwähnt, dass viele japanische Managementtechniken erfolgreich sind, weil sie einfach gut sind. "Dieser Erfolg hat mit kulturellen Faktoren wenig zu tun". [295] Und etwas später: "Meine Überzeugung, dass das KAIZEN-Konzept nicht nur für Japan, sondern auch für andere Länder gültig ist, gründet auf meiner Beobachtung, dass allen Menschen ein instinktives Verlangen nach Selbstverbesserung innewohnt". [296]

Beschäftigungspolitisches Modell

Die MIT-Studie zeigte, dass Lean-Production-Organisationen hinsichtlich der Qualifikation ihrer Humanressourcen besonders aufwendig sind. [297]

Japanischen Automobilproduzenten investieren wesentlich für die Qualifikation ihrer Mitarbeiter. Für KAIZEN bedarf es ebenfalls einer umfangreichen Qualifizierung der Mitarbeiter. Insbesondere die Gruppenarbeit und die Anwendung von Methoden und Werkzeugen setzt eine intensive Qualifizierung voraus. Im Sinne einer langfristigen Humanressourcenentwicklung werden die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital einer Unternehmung betrachtet. Kernüberlegung dabei ist, dass der Mensch nicht als "Produktionsfaktor" zu behandeln ist, sondern als Quelle der Wertschöpfung, der Ideen, der Innovation und der sozialen Beziehungen in der Unternehmung und der Gesellschaft. [298] Das Risiko der Humankapitalinvestitionen ist bei japanischen Firmen geringer durch die lebenslange Beschäftigung der Mitarbeiter. [299] Dies ermöglicht eine sehr langfristige und teilweise sogar lebenslange Entwicklung der Mitarbeiter.

Beim BVW hingegen sind keine besonderen Schulungsmaßnahmen vorgesehen. Die Einrichtung BVW ist eher dazu da, dass Mitarbeiter ihre Ideen vortragen können ("Es dürfen keine Ideen versiegen"), als dass die Mitarbeiter gezielt dabei unterstützt werden. Eine Unternehmung verlässt sich damit vor allem auf die Spezialisten in den entsprechenden Abteilungen als auf die Mitarbeiter am Ort der Wertschöpfung. Vor dem Hintergrund eines kurz- oder höchstens mittelfristigen beschäftigungspolitischen Modells werden Qualifizierungsmaßnahmen nur punktuell und bei unmittelbarem Bedarf durchgeführt. Durch eine hohe Qualifizierung würde der "Marktwert" des Mitarbeiters steigen und damit das Risiko für die Unternehmung, dass dieser zu einem anderen Unternehmen wechselt.

Die Ursache für die "innere Kündigung" von Mitarbeitern ist nicht in der Überforderung, sondern in der Unterforderung der Mitarbeiter zu suchen, [301] bedingt durch die bisherige tayloristische Arbeitsteilung. Die Mitarbeiter im BVW sind meist Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich und sind an ihren Arbeitsplatz gebunden. Es gibt in der Regel keine Job Rotation, was dazu führt, das die Mitarbeiter eine beschränkte Qualifikation besitzen. Dies führt dazu, dass ihnen das Wissen aus vor- und nachgelagerten Arbeitsbereichen fehlt, was wiederum eine schlechte Ausgangssituation für das Entwickeln von Verbesserungsvorschläge ist. Die Gefahr, durch Verbesserungsvorschläge sich selbst oder den Arbeitsplatz von Kollegen überflüssig zu machen, ist eminent. Da die Mitarbeiter Spezialisten sind, kann das ihre Entlassung aus der Unternehmung bedeuten.

KAIZEN verlangt nach Generalisten. Dies setzt eine starke "Verflüssigung" von Berufen voraus, die sowohl mit der hiesigen Ausbildung als auch mit den beruflichen Erwartungen kollidieren könnte. [302] Die Mitarbeiter müssen hoch qualifiziert sein und prozessorientiert, was durch die Job Rotation unterstützt, aber auch vorausgesetzt wird. Das erhöht letztlich auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes für jeden einzelnen Mitarbeiter, weil er bei einem wirtschaftlichen Abschwung oder aufgrund von Rationalisierungsmaßnahmen durch Verbesserungsvorschläge eher versetzt werden kann und nicht entlassen werden muss. [303]

Innerhalb des BVWs gibt es nur die informelle Gruppe als Einreichergemeinschaft. Sie erhält keine organisatorische Unterstützung durch das Management. Gruppenvorschläge sind relativ selten, da die Mitglieder einer solchen Gruppe organisatorisch nicht unterstützt werden und die Mitglieder sich die Prämie teilen müssen.

Problemlösungsgruppen werden bei KAIZEN hingegen organisatorisch unterstützt. Die Problemanalyse und -lösung in der Gruppe ist Teil des Aufgabenbereichs. Die Gruppen zeichnen sich durch eine klare Zielsetzung und methodisches Vorgehen aus.

Unternehmungsleitbild

KAIZEN setzt eine explizite Unternehmungskultur voraus, die durch die Unternehmungsstrategie und organisationalem Verhalten beeinflußt wird. [304] Um die Unternehmungskultur nachhaltig zu beeinflussen, muss das Unternehmungsleitbild daher jedem Mitarbeiter vertraut sein. Es gibt ihm Unterstützung bei Entscheidungen und erzeugt ein "Wir-Gefühl" unter der Belegschaft.

Das BVW ist meist ein Bestandteil von vielen der Unternehmung und wird in der Regel nicht explizit vom Management unterstützt und gelebt. Zwar lebt jede Unternehmung ihre eigene Unternehmungskultur, aber dies erfolgt meist unbewußt. Gerade in Klein- und Mittelbetrieben fehlt oft eine Definition und Festlegung eines Unternehmungsleitbildes durch das Management.

Methoden und Werkzeuge

Bei KAIZEN werden Methoden und Werkzeuge zur Problemidentifikation, -bewertung und Problemlösung eingesetzt, insbesondere bei der Arbeit der Problemlösungsgruppen. Beim BVW hingegen finden solche Methoden keine Verwendung, es wird eher zufällig und nach dem "Gießkannenprinzip" vorgegangen.

Einführungsdauer

Die Einführungsdauer eines Betrieblichen Vorschlagswesens richtet sich nach der Unternehmungsgröße. THOM weist auf einen durchschnittlichen Zeitraum von einem halben Jahr hin. [305] Die Einführungsdauer bezieht sich hierbei auf den Aufbau einer Organisation und der Rahmenbedingungen.

Bei KAIZEN dauert es mindestens zwei Jahre bis es zu einer spürbaren Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung kommt. [306] Diese Zeit wird gebraucht, um die Mitarbeiter zu trainieren und einen Wandel in der Unternehmungskultur herbeizuführen.

Erfolgschancen

Mit der Einführung eines BVWs geht die Unternehmung ein niedriges Risiko ein, da bei jedem akzeptierten und realisierten Vorschlag Einsparungen erzielt werden. Die Erfolgschancen einer Einführung sind hoch, da die Mitarbeiter nun die Möglichkeit haben, ihre Ideen vorzutragen. Das Problem liegt mehr in der Aufrechterhaltung der Beteiligung der Mitarbeiter. [307] Die durch die Organisation bedingte lange Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge und durch die eingeschränkten Möglichkeiten der Anerkennung von Vorschlägen werden viele Mitarbeiter entmutigt.

Das Risiko der Einführung von KAIZEN ist im Vergleich zu der Einführung eines BVWs höher. Die Unternehmung geht das Risiko ein, dass das Vertrauen enttäuscht werden kann, welches die Mitarbeiter und das Management einbringen müssen. Es müssen wesentlich mehr Rahmenbedingungen geschaffen werden, als das beim BVW nötig ist. Dazu gehören die Qualifikation der Mitarbeiter, vertrauensbildende Maßnahmen und einen Wandel in der Organisationsstruktur.

In der Summe jedoch lässt ein richtig verstandenes KAIZEN einen wesentlich höheren, nicht nur finanziellen, Nutzen erwarten als das BVW. MINORU TOMINAGA, Unternehmensberater in Düsseldorf, betont, dass in Japan etwa nur 10 Prozent der Unternehmungen KAIZEN praktizieren. Dies seien allerdings die großen und erfolgreichen, die einen Marktanteil von 90 Prozent repräsentieren. [308]

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Fußnoten

[1] Vgl. Buchtitel von THUROW, LESTER (1993).

[2] Die Termini "Mitarbeiter", "Einreicher" etc. werden im folgenden nie geschlechtsspezifisch verwendet. Sie schließen immer beide Geschlechter ein.

[3] Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

[4] Continuos Improvement Process

[5] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), BAENTSCH, WOLFRAM (1995), MECKEL, ANDREAS (1992) et al.

[6] Vgl. KRAFFT, WERNER (1975), Sp. 2003.

[7] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 15.

[8] Vgl. GROCHLA, ERWIN (1978), S. 5.

[9] Vgl. SPAHL, SIEGFRIED (1990), S. 178.

[10] Vgl. ebenda und HöCKEL, GüNTHER (1964), S. 15.

[11] Unter Taylorismus wird hier die von FREDERICK W. TAYLOR vertretene Methode der Analyse von Arbeitsprozessen und deren Zerlegung in möglichst kleine Arbeitsschritte verstanden. Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1991), S. 22 f.

[12] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 39 ff.

[13] Vgl. SPAHL, SIEGFRIED (1990), S. 178.

[14] Vgl. ebenda S. 178 ff., DEUTSCHES INSTITUT FüR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S. 10 und HöCKEL, GüNTHER (1964), S. 15.

[15] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 27.

[16] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 42 f.

[17] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FüR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1994).

[18] Vgl. ebenda.

[19] Die TREUHANDANSTALT wurde noch von dem Ministerrat der DDR im März 1990 errichtet. Ihre Aufgabe war es die Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens nach den Grundsätzen der sozialen Marktwirtschaft durchzuführen. Vgl. HOFFMANN, LUTZ (1993), S. 146 f.

[20] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 28.

[21] Vgl. POPPER, KARL R. (1980).

[22] Vgl. GEBERT, DIETER (1993), S. 631 ff.

[23] Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1973), S. 102 f.

[24] Vgl. MC GREGOR, DOUGLAS (1973), S. 47 ff.

[25] Vgl. SPRENGER, R. K. (1992), S. 38.

[26] Unternehmenskultur und Unternehmungskultur werden hier synonym verwendet. Eine Unterscheidung ist im Kontext dieser Arbeit nicht erforderlich.

[27] SCHOLZ, CHRISTIAN (1987), S. 88.

[28] WEßLING, MATTHIAS (1991), S. 21 ff.

[29] WEVER, ULRICH A. (1992), S. 17.

[30] Vgl. WEVER, ULRICH A. (1988), S. 247.

[31] Vgl. SCHNYDER, ALFONS B. (1989), S.139 ff.

[32] Vgl. EBENDA, S.141.

[33] Vgl. EBENDA, S.139 f.

[34] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1982), S. 77 f.

[35] Vgl. GABLER (1993), S. 454.

[36] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 12.

[37] Unter "weichen Faktoren" versteht man die sozialen Beziehungen zwischen Menschen und Gruppen innerhalb der Unternehmung, im Hinblick auf die Überlebens-, Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit und damit einhergehend den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmen. Dies bezieht sich nicht nur auf das BVW, sondern insbesondere auf die "Neuen Management- und Führungstechniken". Vgl. BEYER, HEINRICH: (1993), S. 7 und BLEICHER, KNUT (1989),

S. 31 f.

[38] Vgl. KRAFFT, WERNER (1975), Sp. 2003.

[39] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 19 und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 28 f.

[40] Vgl. HEIDACK, CLEMENS (1990), Sp. 2301.

[41] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 141.

[42] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.30 f. und MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 25 f.

[43] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 132 f. und THOM, NORBERT (1985), S. 20.

[44] Vgl. THOM, NORBERT (1986), S. 237.

[45] Unter Effizienz wird hier, dass Verhältnis zwischen Input- und Outputgrößen verstanden. Vgl. JOOST, NORBERT (1975), S. 11.

[46] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 90.

[47] Hier empfiehlt es sich auf Statistiken der jeweiligen Branche des Deutschen Institut für Betriebswirtschaft (Sitz Frankfurt) zurückzugreifen.

[48] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S.76 f. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 33 f.

[49] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 25 f.

[50] Vgl. BESSOTH, RICHARD (1974), S. 7.

[51] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.23 f.

[52] Vgl. Höckel, Günther (1972), S. 40 f.

[53] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 33 f.

[54] Vgl. BESSOTH, RICHARD (1975), S. 158.

[55] Vgl. BLEICHER, KNUT (1979), Sp. 800.

[56] Vgl. Thom, Norbert (1985), S. 51.

[57] Vgl. Gesetz über Arbeitnehmererfindungen vom 25.07.1957. Vgl. SCHWAB, BRENT (1985), S. 123 ff.

[58] Vgl. ebenda, S. 251 ff.

[59] Beschluß vom 28.01.1981, Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung IX B: Entsch. 53" = DB 1981, S. 1882 ff. und Beschluß vom 16.03.1982 Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung XIV B: Entsch. 68" = DB 1982, S. 1468 ff.

[60] Vgl. die ausführliche Darstellung bei KRAUSS, ERNST-FRIEDRICH (1977), SCHWAB, BRENT (1985), S. 103 f., BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 43 ff. und MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994),

S. 29 ff.

[61] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 519.

[62] Vgl. KRAUSS, ERNST-FRIEDRICH (1977), S. 39.

[63] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 63.

[65] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 164 f. und BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 92 f.

[66] Die Nutzenbestimmung bezieht sich hier nicht nur auf die Kosteneinsparung, die berechnet werden kann, sondern auch auf den subjektiven Wert des Verbesserungsvorschlag für die Unternehmung. z.B. bei einem Vorschlag zur Arbeitssicherheit, der rechnerisch nicht erfaßbar ist, da nicht abgeschätzt werden kann wie viele Unfälle durch den Verbesserungsvorschlag verhindert werden.

[67] HöCKEL, GüNTHER (1964), S.87.

[68] Vgl. THOM, NORBERT. (1985), S. 68.

[69] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.43 f.

[70] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 56 f.

[71] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FüR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S.10.

[72] Entnommen aus MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 72.

[73] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 47.

[74] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 162.

[75] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 40 f. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 44 f.

[76] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 40 f.

[77] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 136.

[78] Vgl. BUMANN, ANTON, (1991), S. 186.

[79] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 51.

[80] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 188.

[81] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 138.

[82] Vgl. KOBLANK, PETER (1990), S. 212.

[83] Vgl. HEIDACK, CLEMENS (1990), Sp. 2309.

[84] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 200 f.

[85] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT FüR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S. 44 f.

[86] Vgl. BUCK, MARTIN (1992), S. 221.

[87] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 42.

[88] Information bildet die Grundlage für wirtschaftliches Handeln. Dabei wird unterstellt, dass bessere Informationen zu besseren Entscheidungen und damit zu besserem Handeln führen. Eine Information ist in diesem Sinne "zweckorientiertes Wissen". Die Zweckorientierung macht eine Informationsbewertung erst möglich. Vgl. DICHTL, ERWIN; ISSING OTMAR (1994), S. 964 f.

[89] Kommunikation wird modellhaft mit dem Austausch von Informationen zwischen einem Sender und mindestens einem Empfänger mittels eines Mediums beschrieben. Dabei ist Kommunikation als gegnseitiger Prozess zu verstehen, in dem Sender und Empfänger ihre Rollen tauschen. Der ursprüngliche Sender wird zum Empfänger von Rückkoppelungsinformationen des ursprünglichen Empfängers, die den ursprünglichen Sender darüber informieren, inwieweit der Empfänger die Information verstanden hat und welche Wirkung eingetreten ist. Vgl. KIRSCH, W. (1977), S. 164.

[90] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 25-26.

[91] Vgl. HöCKEL, GüNTHER (1964), S.23 f.

[92] Vgl. HöCKEL, GüNTHER (1972), S. 82 ff. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 24 f. und S. 72.

[93] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.38 f.

[94] Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1991), S. 244 f.

[95] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 22 f.

[96] Vgl. WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T.; ROOS, DANIEL (1991), S. 97.

[97] Vgl. GRüN, JOSEF (1994), S. 224 f.

[98] Vgl. KAHOFER, MANFRED (1994), S. 38 f.

[99] Vgl. HöCKEL, GüNTHER (1964), S. 16.

[100] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 55.

[101] Vgl. EBENDA, S. 57.

[102] Vgl. EBENDA, S. 44, BUMANN, ANTON (1991), S.166 ff. und URBAN, CHRISTINE: (1994), S.39 f.

[103] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 144.

[104] Vgl. STEIH, MARCO; MüLLER, FRANK (1993), S. 364 ff.

[105] Vgl. Thom, Norbert (1985), S. 15.

[106] Vgl. Pfeiffer, Werner (1992), S. 19.

[107] Vgl. Piore, Michael J.; Sabel, Charles F. (1985), S. 28.

[108] Vgl. PFEIFFER, WERNER (1992), S. 25.

[109] Vgl. WEBER, HAJO, S. 14.

[110] Vgl. EBENDA, S. 113.

[111] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 153 ff., GIBUS, FERDINAND (1994) S.1 ff., QUARCH, UVE (1991), S. 97 ff und BEER, KONRAD (1991), S. 18 ff.

[112] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 156.

[113] Vgl. HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 86 f.

[114] Ein als "offen" charakterisiertes System zeichnet sich durch Kontakte zur Umwelt aus. Vgl. WEBER, HAJO S. 4 f.

[115] Soziale Einheit ist hier als ein soziales "Gefüge", als eine Einheit mit eigener (sozialer) Qualität, zwischen Individuen und Gruppen zu verstehen und nicht als Summe von Individuen oder als Summe von Gruppen. Vgl. ebenda S. 2.

[116] Vgl. HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 85 ff.

[117] Abb. aus: HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 86 f.

[118] Vgl. VESTER; BERNHARD (1992), 97 ff.

[119] Vgl. OPEL EISENACH GMBH (1994).

[120] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 50 ff.

[121] Vgl. GABLER (1993), S. 3406.

[122] IMAI, MASAAKI (1993), S. 23.

[123] Vgl. ANDREAS MECKEL (1992), S. 177.

[124] Vgl. VOLK, HARTMUT (1993), S. 79.

[125] Es handelt sich dabei um eine eigene Definition von KAIZEN. Sie stützt sich auf die Ausarbeitungen in diesem Kapitel.

[126] Vgl. WOMACK JAMES et al. (1994), S. 54 f.

[127] Vgl. EBENDA, S. 60.

[128] Vgl. AGUSTONI, HELMUT (1994), S. 45.

[129] Vgl. EBENDA, S. 45.

[130] Vgl. GEBERT, DIETHER (1995), S. 56.

[131] Vgl. EBENDA, S. 56.

[132] Hier: die japanische Gesellschaft

[133] Vgl. AUTENRIETH, CHRISTINE et al. (1994), S. 72 f.

[134] hier: westliche Gesellschaft mit den Werten "Freiheit" und "Unabhängigkeit"

[135] Vgl. GEBERT, DIETHER (1995), S. 57 f.

[136] Vgl. EBENDA, S. 58.

[137] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 66.

[138] MC GREGOR, DOUGLAS (1973), S. 61 f.

[139] EBENDA, S. 63.

[140] Vgl. ZURFLüH, RUDOLF (1994), S. 50.

[141] Vgl. SCHNYDER, ALFONS B. (1989), S. 139 ff.

[142] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 18.

[143] Vgl. WEHNER, THEO (1993), S. 142.

[144] Vgl. EBENDA, S. 149.

[145] Vgl. JONES, DANIEL T. (1992), S. 20.

[146] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 120.

[147] Vgl. LIETZ, JüRGEN H. (1992), S. 70.

[148] Vgl. SCHLENKERMANN, DIETER (1993), S. 8.

[149] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 31.

[150] Vgl. O.V. (1993b), S. 25.

[151] Abb. nach: BULLINGER, HANS-JöRG (1992), S. 18.

[152] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 104.

[153] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 518.

[154] Vgl. EBENDA, S. 519.

[155] Unter Managementkonzept wird allgemein die Auffassung und die Ausrichtung nach bestimmten Kriterien verstanden, die dem Ausführen von Managementtätigkeiten zugrunde liegen.

[156] IMAI, MASAAKI (1993), S. 15.

[157] GABLER (1993), S. 1623.

[158] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 17.

[159] Vgl. EBENDA, S. 50.

[160] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 18.

[161] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 50.

[162] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 51.

[163] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 51.

[164] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 272.

[165] Abb. aus:. IMAI, MASAAKI (1993), S. 41.

[166] Vgl. EBENDA, S. 39.

[167] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 44.

[168] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359.

[169] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 67.

[170] Vgl. EBENDA, S. 69.

[171] Vgl. EBENDA, S. 30.

[172] Vgl. EBENDA, S. 88.

[173] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 87.

[174] Vgl. EBENDA, S. 103.

[175] Vgl. EBENDA, S. 245 f.

[176] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 54.

[177] Vgl. EBENDA, S. 152.

[178] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 137.

[179] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189.

[180] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 55.

[181] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 191.

[182] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 89.

[183] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 156.

[184] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 107.

[185] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[186] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 141.

[187] Vgl. EBENDA S. 78 f.

[188] Vgl. EBENDA, S. 48 f.

[189] Vgl. EBENDA, S. 44.

[190] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 37.

[191] Vgl. OPEL EISENACH GMBH.

[192] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[193] Vgl. EBENDA, S. 10.

[194] Abb. nach: JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 145.

[195] Vgl. EBENDA (1994), S. 151.

[196] Vgl. EBENDA, S. 107 f.

[197] Vgl. RUHNAU, JüRGEN et al. (1993), S. 356.

[198] Diese Aufstellung wurde von dem Autor selbst erstellt. Sie bedarf Ergänzungen, um die Koordinierungsstelle organisatorisch in eine Unternehmung einzugliedern..

[199] Vgl. GRIEPENKERL, HEIKO (1991), S. 24.

[200] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 59 f.

[201] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 198.

[202] Vgl. EBENDA, S. 276.

[203] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 367.

[204] Vgl. PIEPEL, ULRICH (1993), S. 61.

[205] Vgl. FUCHS, JüRGEN (1992).

[206] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 125.

[207] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 362.

[208] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 212.

[209] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 62.

[210] Vgl. EBENDA, S. 61.

[211] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 84.

[212] Vgl. EBENDA, S. 306.

[213] Vgl. PIRSIG, ROBERT M. (1978), S. 36.

[214] Vgl. WOMACK, JAMES P. et al. (1994).

[215] Abb. nach: LOHMANN, E. (1955), S. 77.

[216] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 115.

[217] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 128.

[218] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189 f.

[219] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 281 ff.

[220] Vgl. EBENDA, S. 283 ff.

[221] Die Wertanalyse ist festgelegt in der DIN 69910. Nach: Deutsches Institut für Normung, Berlin: DIN 69910, Seite 1.

[222] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 92.

[223] Abb. nach:. IMAI, MASAAKI (1993), S. 111.

[224] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 288.

[225] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 133.

[226] Vgl. EBENDA, S. 204.

[227] Vgl. O.V. (1993c), S. 6.

[228] Vgl. BüHNER, ROLF et al. (1993), S. 46.

[229] Vgl. EBENDA, S. 46.

[230] Vgl. JONES, DANIEL T. (1992), S. 20.

[231] Vgl. GROTH, UWE (1992), S. 149.

[232] Vgl. GRIEPENKERL, HEIKO (1991), S. 24.

[233] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 131.

[234] Vgl. RUHNAU, JüRGEN et al. (1993), S. 354.

[235] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 105 f.

[236] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 112 f.

[237] Vgl. EBENDA, S. 26.

[238] Vgl. EBENDA, S. 70.

[239] Vgl. EBENDA, S. 135.

[240] Vgl. EBENDA, S. 37.

[241] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 98.

[242] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 57.

[243] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 71

[244] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 155.

[245] GABLER (1993), Seite 1748.

[246] FUCHS, JüRGEN (1992b), S. 20.

[247] Vgl. O.V. (1993c), S. 6.

[248] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 201.

[249] Massachusetts Institute of Technology

[250] Vgl. WOMACK, JAMES P. (1994).

[251] Vgl. JüRGENS, ULRICH (1993), S. 18.

[252] Vgl. MEISTER, HORST (1993), S. 6.

[253] Vgl. HUF, WOLFGANG (1994), S. 63.

[254] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 18.

[255] Vgl. WEBER, HAJO (1995).

[256] Kanban ist ein dezentrales Produktionsplanungssystem. Die Planungsaufgaben sind dabei fast vollständig auf die bestehenden Organisationseinheiten verteilt. Vgl. CORSTEN, HANS et al. (1994), S. 831, bzw. SHINGO, SHIGEO (1992),

S. 139 f.

[257] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 246.

[258] Vgl. EBENDA, S. 264.

[259] Vgl. RUHNAU, JüRGEN et al. (1993), S. 356.

[260] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 147.

[261] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359 f.

[262] Vgl. EBENDA, S. 133.

[263] Beim Benchmarking handelt es sich um ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Die Leistungsfähigkeit in einem Bereich der Unternehmung (hier: Vorschlagswesen) wird mit anderen Unternehmungen kontinuierlich gemessen. Dadurch lässt sich feststellen, welche Unterschiede zu anderen Unternehmungen bestehen, warum diese bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

[264] Vgl. HOFBAUER, WOLFGANG (1992), S. 308.

[265] GARRATT, B (1990), S. 77.

[266] SENGE, PETER M. (1994), S. 14.

[267] Vgl. WEBER, HAJO (1994b), S. 9.

[268] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 103.

[269] Vgl. EBENDA, S. 104.

[270] Vgl. WEBER, HAJO (1994b), S. 14.

[271] Vgl. KNOBLOCH, JOCHEN (1995), S. 142.

[272] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 122.

[273] SENGE, PETER M. (1994), S. 3.

[274] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 47.

[275] Vgl. VOLK, HARTMUT (1993), S. 79.

[276] Eine relativ hohe Mindestprämie, Ausschlußkriterien und systemimmante Barrieren sind beispielsweise Gründe, warum "kleinere" Vorschläge nicht durch das BVW erfaßt werden.

[277] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 143.

[278] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359.

[279] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189.

[280] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 154.

[281] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[282] Vgl. SPRENGER, REINHARD K. (1994), S. 9.

[283] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 143 f.

[284] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 81.

[285] Vgl. ebenda, S. 97.

[286] Vgl. STAEHLE, Wolfgang (1991), S. 27.

[287] Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 22.

[288] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 156.

[289] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 222.

[290] Abb. aus: Krystek, Ulrich (1993), S. 32.

[291] Vgl. BUCK, MARTIN (1992), S. 228.

[292] Bei einer Win-Win-Situation erzielen beide Parteien Vorteile, gegenüber einer Win-Lose-Situation. Hier geht der Erfolg einer Partei zu Lasten der anderen Partei. Die Lose-Lose-Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass beide Parteien nicht gewinnen. Vgl. COVEY, STEPHEN R. (1989), S. 206 ff.

[293] Vgl. THOM, NORBERT et al. (1985), S. 47 f.

[294] Vgl. WOMACK, JAMES P. et al. (1994), S. 15.

[295] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 18.

[296] Vgl. ebenda, S. 271.

[297] Vgl. WEBER, HAJO (1994a), S. 39.

[298] Vgl. WEBER, HAJO (1994), S. 37.

[299] Vgl. ebenda, S. 39.

[300] Abb. nach: Womack, James P. et al.: The Machine that changed the World, New York u. a. 1990, S. 89, S. 118, S. 157 und Suzaki, Kiyoshi: Japanese Manufacturing Techniques: Their Importance to US Manufactures, in: The Journal of Business Strategy, Winter 1985, S. 10-19.

[301] Vgl. O.V. (1993a), S. 56.

[302] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 518.

[303] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 202.

[304] Vgl. Hofbauer, Wolfgang (1992), S. 305 ff.

[305] Vgl. THOM, NORBERT, (1985), S. 114.

[306] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 246.

[307] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 83.

[308] Vgl. BAENTSCH, WOLFRAM (1995), S. 28.

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