Verbesserungen durch BVW und KAIZEN

Einleitung

Ausgangslage und Problemstellung

Die Globalisierung der M√§rkte und ein weltweit niedriges wirtschaftliches Wachstum sind Beispiele, wie sich die Umwelt der Unternehmungen im letzten Jahrzehnt dramatisch ver√§ndert hat. F√ľr THUROW zeichnet sich f√ľr das 21. Jahrhundert eine "head-to-head-competition" [1] ab, wie sie bisher noch nicht stattfand.

Dies f√ľhrt zu einem Wettbewerbsdruck auf die Unternehmungen, der sie dazu zwingt, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Im globalen Markt werden mittelfristig Technologien und Kapital jedem Wettbewerber zur Verf√ľgung stehen. Damit r√ľckt die Humanressource Mitarbeiter [2] √ľber den Stellenwert eines Produktionsfaktors hinaus. Denn der Mitarbeiter wird letztlich √ľber die Differenz an Innovation, Flexibilit√§t und Produktivit√§t, die den Wettbewerbsvorsprung gegen√ľber anderen Unternehmungen ausmacht, entscheiden.

Ein Weg, die Potentiale der Mitarbeiter zu nutzen, ist das Vorschlagswesen. Damit sollen die Kreativit√§t und der Erfahrungsschatz der Mitarbeiter f√ľr die Unternehmung genutzt werden. Dazu werden die Mitarbeiter motiviert, ihre Vorschl√§ge f√ľr Verbesserungen in die Unternehmung einzubringen.

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) trifft man heute in fast jeder gr√∂√üeren Unternehmung an. In Deutschland wurde es bereits 1888 in den KRUPP WERKEN eingef√ľhrt.

Seit einigen Jahren ist allerdings eine neue Ausgestaltung des Vorschlagswesens bekannt, dessen Wurzeln aus Japan kommen und unter dem Namen KAIZEN bekannt geworden sind. In Deutschland werden f√ľr KAIZEN auch die Begriffe KVP [3] und CIP [4] weitgehend synonym verwendet. Viele Autoren [5] sehen in KAIZEN den Wettbewerbsvorteil der japanischen Wirtschaft.

Daher bietet sich ein Vergleich zwischen dem hierzulande verbreiteten BVW und dem "japanischen" KAIZEN an. Ein Vergleich zwischen BVW und KAIZEN l√§sst sich jedoch nicht ohne weiteres durchf√ľhren.

Das BVW ist eine Einrichtung beziehungsweise ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen in der Unternehmung, die mittels des Managements initiiert und gelenkt werden. [6] Unter KAIZEN wird aber eine Philosophie verstanden, die eine kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen der Unternehmung anstrebt und von allen Mitarbeitern tagtäglich gelebt wird. [7]

Dennoch soll hier ein Vergleich aufgezeigt werden, wie sowohl das BVW als auch KAIZEN versuchen, Verbesserungen in den Unternehmungen durch die Mitarbeiter zu erreichen.

Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Betrieblichen Vorschlagswesens der Unternehmung ABC.

Zielsetzung der Arbeit

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung von BVW und KAIZEN. Ziel ist hierbei eine Vergleichbarkeit beider Methoden zu ermöglichen.

Ferner wird das BVW der Unternehmung ABC untersucht und ein Ansatz zur Einf√ľhrung eines neuen Vorschlagswesens kurz dargestellt.

Zweck dieser Arbeit ist es nicht, der Unternehmung ABC einen kompletten Lösungsansatz und dessen Implementierung in die Unternehmung aufzuzeigen.

Aufbau der Arbeit

Zunächst werden im Rahmen der Einleitung Ausgangslage und Problemstellung präzisiert, sowie die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit festgehalten.

Anschlie√üend wird das Betriebliche Vorschlagswesen vorgestellt und erl√§utert. Die Gliederung, die dabei zugrunde liegt, wird auch so weit wie m√∂glich f√ľr die Vorstellung von KAIZEN verwendet.

Wie bereits dargelegt, können das BVW und KAIZEN nicht ohne weiteres verglichen werden. Um dennoch eine Vergleichsbasis zu schaffen, werden Unterscheidungsmerkmale herausgearbeitet, anhand derer die Ausprägungen des BVWs und KAIZEN diskutiert und dabei verglichen werden.

Diese Unterscheidungsmerkmale dienen auch der Gliederung der Probleme, die sich im Rahmen einer Untersuchung des Vorschlagswesens der Unternehmung ABC herauskristallisierten.

Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung wird ein Ansatz f√ľr ein verbessertes Vorschlagswesen vorgestellt. Grundlegend sind dazu die Ausf√ľhrungen im Rahmen der Vorstellung des BVWs und insbesondere KAIZEN.

Die Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse schließt diese Arbeit ab.

Betriebliches Vorschlagswesen

Allgemeines

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist eine Einrichtung, die allen Mitarbeitern der Unternehmung die M√∂glichkeit bietet, sich aktiv am Unternehmungsgeschehen zu beteiligen. [8] Das BVW zeichnet sich hierbei durch ein System von Regelungen und Mitwirkenden aus, die in diesem Kapitel n√§her beschrieben werden. Voran geht eine kurze Darstellung der √ľber hundertj√§hrigen Geschichte des BVWs und der Einfl√ľsse der Gesellschaft auf die Unternehmung und somit auf das BVW.

Abschließend werden neuere Entwicklungen des BVWs aufgezeigt.

Historische Entwicklung des BVWs

Erste Nachweise √ľber das Vorschlagswesen stammen aus dem 18. Jahrhundert, es soll aber auch schon im Mittelalter Ans√§tze zu ersten Formen eines Vorschlagswesens gegeben haben. [9] In Schweden wurde 1750 eine "k√∂nigliche Kommission" eingerichtet, die Vorschl√§ge von B√ľrgern pr√ľfte und beurteilte. In Venedig hatten B√ľrger die M√∂glichkeit, Verbesserungsvorschl√§ge in einen Briefschlitz im Dogenpalast einzuwerfen. [10]

Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) entstand erst im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung. Insbesondere vom Taylorismus [11] gingen die ersten Impulse zum Betrieblichen Vorschlagswesen aus, weil hier der grundsätzliche Gedanke durch ständige Rationalisierung bestmögliche Wirtschaftlichkeit des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft zu erreichen, erstmals mit aller Konsequenz vertreten wurde. [12]

Um 1880 wurden die ersten Formen des BVWs unabh√§ngig voneinander, in England, Amerika und Deutschland eingef√ľhrt. [13] In Deutschland erstellte Alfred Krupp 1872 (Einf√ľhrung 1888) ein so genanntes "Generalregulativ" f√ľr seine Unternehmung. Er forderte seine Mitarbeiter zum Mitdenken auf und gab Anweisungen f√ľr die Behandlung solcher Vorschl√§ge. [14] Der erste belegte pr√§mierte Vorschlag erfolgte im Jahre 1901 bei der AEG. [15] Bis zum zweiten Weltkrieg wurde zwar in mehreren Unternehmungen ein betriebliches Vorschlagswesen aufgebaut, dieses stie√ü aber immer wieder auf Ablehnung der Vorgesetzten oder Mitarbeiter. Die Gr√ľnde hierf√ľr waren √Ąngste um einen Autorit√§tsverlust auf Seiten der Vorgesetzten und Lohn- oder Arbeitsplatzverlust auf Seiten der Mitarbeiter. Im zweiten Weltkrieg kam es aufgrund der R√ľstungsindustrie und der Knappheit der Produktionsfaktoren, zu einer weiten Verbreitung des betrieblichen Vorschlagswesens. Die Koordination erfolgte von Seiten der "Deutschen Arbeitsfront". 1943 wurde eine Meldepflicht f√ľr Verbesserungsvorschl√§ge eingef√ľhrt. [16]

In Westdeutschland kam nach Ende des Krieges das Betriebliche Vorschlagswesen zum Erliegen, fasste aber im Rahmen des Wiederaufbaus wieder Fu√ü in den Unternehmungen. 1954 wurde eine erste "Arbeitsgemeinschaft Betriebliches Vorschlagswesen" gegr√ľndet. Es folgte 1961 eine weitere Arbeitsgruppe vom Deutschen Institut f√ľr Betriebswirtschaft (DIB). Waren es anf√§nglich 27 Mitglieder, so sind es heute 266 [17]. Au√üerdem werden noch ca. 500 Unternehmungen als Nichtmitglieder beraten.

Die Mitglieder des DIB haben durch Verbesserungsvorschl√§ge von Mitarbeitern 1994 insgesamt √ľber eine Milliarde DM eingespart. An die Mitarbeiter wurden √ľber 218 Millionen DM in Form von Geld- oder Sachpr√§mien ausgesch√ľttet. Die gr√∂√üten Einsparungen wurden hierbei in der Automobilindustrie mit 554 Millionen DM erzielt. [18]

In der ehemaligen DDR wurde das BVW bis zum Mauerfall als Neuererwesen gesetzlich normiert. Nach der Vereinigung wurde das Neuererwesen als BVW freiwillig in die Betriebsvereinbarungen √ľbernommen. Bei den Mitarbeitern blieb aber der Nachgeschmack einer "sozialistischen Einrichtung". Dies und die geringe Identifikation vieler Mitarbeiter mit ihren durch die TREUHANDANSTALT [19] verwalteten Unternehmungen f√ľhrte zu einer geringen Beteiligung am BVW. [20]

Gesellschaft

Allgemeines

Das BVW wird wie alle Einrichtungen der Unternehmung durch die von außen auf sie einwirkenden Bedingungen beeinflusst. Hier soll nun die westliche Gesellschaft und deren zugrunde liegendes Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsleitung und die Unternehmungskultur der Unternehmungen betrachtet werden.

Westliche Gesellschaft als offene Gesellschaft

Unternehmungen sind Teil der Gesellschaft, auf die sie wiederum r√ľckwirkend Einfluss nehmen. Somit wirken die Dinge, die sich im Umfeld einer Unternehmung ereignen, in diese hinein und m√ľssen daher bei allen Handlungen der F√ľhrung bedacht werden.

Nach POPPER [21] leben wir in einer offenen Gesellschaft, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Demokratie, Interessenpluralität, Chancengleichheit, Individualismus, kritische Rationalität und Innovation.

In den Unternehmungen finden sich diese Merkmale, z.B. im Betriebsverfassungsgesetz (Interessenpluralit√§t), in der Frauenf√∂rderung und Ausl√§nderintegration (Chancengleichheit) oder im Einr√§umen von Widerspruchsrechten (Individualismus). Um so st√§rker diese Merkmale jedoch in ihrer Erscheinungsform auftreten, um so mehr entwickeln sich aus ihnen Nachteile f√ľr die Gesellschaft und somit auch f√ľr die Unternehmung. So kann sich aus der Interessenpluralit√§t Streit und Misstrauen bilden. Oder der Individualismus dr√ľckt sich in Egoismus und Einsamkeit (Single-Dasein) aus. F√ľr diese Zusammenh√§nge gibt es in unserer Gesellschaft hinreichend Beispiele. [22]

Diese Zusammenh√§nge zeigen sich auch im Menschenbild aus Sicht der Unternehmungsf√ľhrung und der Unternehmungskultur der Unternehmung.

Menschenbild

Die Gestaltung der Organisation und der Anreize des BVWs, wie sie in den meisten Unternehmungen anzutreffen ist, zeichnet sich durch Kontrolle und haupts√§chlich monet√§re Anreize aus. Die Kontrolle der eingereichten Verbesserungsvorschl√§ge erfolgt √ľber ein aufwendiges und verwaltungsintensives Verfahren (vgl. S. 13 f.) und der Mitarbeiter wird vorrangig mittels monet√§rer Anreize (vgl. S. 25 f.) zu Verbesserungsvorschl√§gen motiviert.

Dies legt den Schluss nahe, dass die Unternehmungsleitung den Mitarbeiter in das Menschenbild des rational-economic man nach SCHEIN [23] einstuft. Dieses Menschenbild ist nahezu identisch mit der Theorie X von MC GREGOR [24]. Beide betrachten in ihren Hypothesen den Mitarbeiter als in erster Linie durch monetäre Anreize motivierten, passiven und von der Organisation manipulierten und kontrollierten Menschen. Er nutzt seine intellektuellen Fähigkeiten nur teilweise und denkt träge und unproduktiv.

Eine Studie von Sprenger, in der eine Mehrzahl von 400 befragten F√ľhrungskr√§ften ihre Mitarbeiter als arbeitsscheu, nur durch materielle Anreize angetrieben und Kontrollen diszipliniert einstufen, st√ľtzt diese Einsch√§tzung [25].

Unternehmungskultur

"Unternehmenskultur [26] ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich im Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt die formalen sowie die informalen Verhaltensweisen der Individuen steuert." [27]

Die Unternehmungskultur ist hierbei etwas im Zeitablauf historisch Gewachsenes. Damit ist es ihrem Wesen nach nichts Statisches, sondern es ist prinzipiell offen und wandlungsf√§hig. Dennoch hat sie eine gewisse Konstanz, d.h. ein relativ gro√ües Beharrungsverm√∂gen gegen√ľber Ver√§nderungen. [28] Folglich haben alle Unternehmungen eine Unternehmungskultur.

In den meisten Unternehmungen wurde in der Vergangenheit die vorhandene Unternehmungskultur nicht beachtet, da man keinen Zusammenhang zum √∂konomischen Erfolg der Unternehmung sah. Dies √§nderte sich Anfang der achtziger Jahre im Zuge des versch√§rften Wettbewerbs, der Globalisierung der M√§rkte und dem Wertewandel in der Gesellschaft. [29] Dies f√ľhrte dazu, dass Unternehmungsf√ľhrungen √ľber ihre Unternehmungskultur nachdachten und wie sie diese mittels geeigneter Strategien √§ndern k√∂nnten.

In vielen Unternehmungen f√ľhrte diese Gestaltung der Unternehmungskultur von "oben" nach "unten". D.h. die Unternehmungskultur wurde nicht in einem gemeinsamen Prozess konzipiert, sondern die Unternehmungskultur wurde durch eine klare, eindeutige und einheitliche Orientierungsvorgabe gepflegt und weiterentwickelt. [30]

SCHNYDER klassifiziert vier Kultur-Typen auf Basis ihres Problemlösungsverhaltens und ihrer zeitlichen Ausrichtung. [31]

Unternehmungskultur-Typologie: Problemlösungsansatz nach Schnyder [32]

Dies sind beim informal-intuitiven Problemlösungsverhalten die langfristige Visions- und die kurzfristige Ad-Hoc-Kultur. Deren Instrumente sind mehr informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur.

Die Unternehmungen mit einem Betrieblichen Vorschlagswesen verwenden eher das instrumental-technokratische Problemlösungsverhalten. SCHNYDER unterscheidet hier zwischen der langfristigen Planungskultur und der kurzfristigen Verwaltungskultur. Bei beiden werden zur Lösung von Problemen vorwiegend "harte" Methoden eingesetzt, d.h. die Aktivitäten werden mittels technokratischer Management-Instrumente gesteuert. [33] Die Instrumente sind z.B. Technologie-Portfolios [34], Methoden der Bedarfserfassung oder Bewertungen von Ideen. Sie zeichnen sich durch einen hohen Zentralisierungs-, Formalisierungs- und Hierarchierungsgrad aus.

Bei der Planungs-Kultur werden L√∂sungen systematisch mit Hilfe eines komplexen Instrumentariums angestrebt, hier herrscht eine strategische, langfristige Denkhaltung. Die Verwaltungskultur l√∂st die Probleme mit b√ľrokratischen Ma√ünahmen, hierbei sind Kontrollinstrumente und Budgets wichtige F√ľhrungsmittel einer operativen Denkhaltung.

Das BVW zeichnet sich durch eben diese Verwaltungskultur aus, die im folgenden beschrieben wird.

BVW und seine Ziele

Allgemeines

Das Betriebliche Vorschlagswesen ist ein System von Regelungen zur Behandlung und Belohnung von Verbesserungsvorschlägen aus dem Kreis der Mitarbeiter. Ziel ist es, die Leistungen der Unternehmung ständig zu verbessern. [35]

Diese Leistungen beziehen sich auf mehrere Ziele, die im folgenden näher beschrieben und durch die Kennzahlen zur Effizienz des BVW ergänzt werden. Anschließend erfolgt eine Betrachtung des Verbesserungsvorschlages, dem Grundelement des BVWs.

Wurde das Betriebliche Vorschlagswesen fr√ľher von den Unternehmungen als reines Rationalisierungsinstrument angesehen, so ist es aus der heutigen Sicht der Wissenschaft ein Instrument zur wirtschaftlichen und menschengerechten Betriebsf√ľhrung. [36] Insbesondere r√ľckt in den letzten Jahrzehnten der menschlich-soziale Aspekt ("weiche Faktoren" [37]) in den Vordergrund der Betrachtung. Das BVW wird als ein Mittel zur Befriedigung individueller und sozialer Bed√ľrfnisse und der F√∂rderung der Zusammenarbeit aller Mitarbeiter erkannt [38].

So ergeben sich als die Hauptziele des BVW Rationalisierung, Erh√∂hung der Arbeitssicherheit, Innovation und die F√ľhrungs- und Personalentwicklung. [39]

Rationalisierung: Wie bereits in der geschichtlichen Entwicklung des BVWs erwähnt, handelt es sich bei der Rationalisierung um das klassische Ziel des BVWs, das auch heute in der Praxis, unter dem Wort der Wirtschaftlichkeitsverbesserung, in den meisten Firmen noch im Vordergrund steht.

Erhöhung der Arbeitssicherheit: Der Verbesserung der Arbeitssicherheit wird auch in der Praxis ein hoher Stellenwert, als wichtigem Humanisierungsziel, eingeräumt.

Innovation: Technische Entwicklungen und soziale Veränderungen bringen Innovationen mit sich. Das BVW kann durch viele kleine Innovationen (Verbesserungsvorschläge) die Unternehmung langsam größeren Aufgaben nähern.

F√ľhrungs- und Personalentwicklung: Das Bestreben, in der Personalf√ľhrung und Pers√∂nlichkeitsentwicklung den Mitarbeitern die Bedeutung des BVWs zu verdeutlichen, wird auf Dauer nur erfolgreich sein, wenn die vorher genannten Zielaspekte in das ganzheitliche betriebliche Konzept gefasst und von den F√ľhrungskr√§ften aller Ebenen getragen werden. [40] Dem mittleren Management obliegt es im wesentlichen, die Ziele der Unternehmung in die Sprache und die Ziele der Mitarbeiter umzusetzen [41]. Der Information, F√∂rderung und Motivation der Mitarbeiter kommt dabei eine spezielle Bedeutung zu. Wichtig ist auch die Kooperation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.

Neben den Hauptzielen gibt es noch indirekte Ziele. [42] Diese sind nicht Hauptgrund f√ľr die Einf√ľhrung des BVWs, tragen aber in der Summe zur Bedeutung des BVWs bei:

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen durch die Möglichkeit der aktiven Mitwirkung am Betriebsgeschehen, verantwortliches Mitdenken möglichst aller Mitarbeiter, Förderung der Teamarbeit und Verbesserung des Betriebsklimas, Steigerung der Qualität und Reduzierung von Stress-Situationen durch Optimierung von Arbeitsabläufen, Innerbetriebliche Mitarbeiterentwicklung durch Schulungen, Verbesserung des Firmenimages und Erhaltung und Steigerung der Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und dadurch Sicherung der Arbeitsplätze.

Diese Ziele von der Wissenschaft werden in der Praxis auch anerkannt, aber dennoch sehen die meisten F√ľhrungskr√§fte das BVW vorrangig als Rationalisierungsinstrument. [43] Der Aspekt des BVW als F√ľhrungs- und Personalentwicklungsinstrument wird in der Praxis oft mehr im Sinne einer Aufforderung an den Mitarbeiter verstanden, sich durch konstruktive Ideen an der Entwicklung der Unternehmung zu beteiligen, sowie in der Bereitstellung einer Einrichtung, die allen Mitarbeitern gleiche Chancen f√ľr die Einreichung, Pr√ľfung und Realisierung ihrer Vorschl√§ge gew√§hrt. [44]

Effizienzkriterien des BVW

Die Effizienz [45] des BVW l√§sst sich mit mehreren Kennzahlen bestimmen. Dabei kann in der Regel keine direkte Zuordnung zu einem der vorher genannten Ziele erfolgen [46]. Um eine Aussage treffen zu k√∂nnen, m√ľssen jedoch Vergleichswerte existieren. Diese k√∂nnen Werte aus Zielvorgaben, Kennzahlen aus den letzten Jahren oder Werte von anderen Unternehmungen sein [47]. Die Kennzahlen des BVWs sind [48]:

Beteiligungsquote: Sie benennt die Relation der Anzahl von Vorschl√§gen pro hundert Teilnahmeberechtigten. Sie ist ein Ma√ü f√ľr die Mitwirkungsbereitschaft. Eine Verf√§lschung dieser Kennzahl kann auf eine hohe Beteiligung so genannter Mehrfacheinreicher zur√ľckgef√ľhrt werden. Dies kann durch die Einreicherdichte verhindert werden.

Einreicherdichte: Ergibt sich aus dem Verhältnis der Anzahl der Einreicher von Verbesserungsvorschlägen zu der Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge. Aus ihr wird ersichtlich, ob es einen oder mehrere Mehrfacheinreicher gibt (bei kleiner Einreicherdichte). Ist der Wert größer 1, so liegt tendenziell eine stärkere Beteiligung von Gruppenvorschlägen am BVW vor.

Annahmequote: Zeigt das Verh√§ltnis von angenommenen zu eingereichten Vorschl√§gen auf. Diese Zahl kann Auskunft √ľber die Qualit√§t der Vorschl√§ge geben.

Durchf√ľhrungsquote: Beschreibt das Verh√§ltnis durchgef√ľhrter zu angenommenen Vorschl√§gen, informiert √ľber den Rationalisierungs- und Innovationsbeitrag des BVWs zur Verbesserung der betrieblichen Situation und ist zudem Indikator f√ľr bestehende √Ąnderungswiderst√§nde.

Verteilungsquote: Bestimmt die Einsenderstruktur (wie z.B. Berufsgruppen, Abteilungszugehörigkeit u. a.) der eingereichten Vorschläge. Hieraus kann man die Beteiligungen der einzelnen Unternehmensbereiche erkennen.

Pr√§mienarten und -h√∂hen: Die Pr√§miensumme sowie Durchschnitts- und H√∂chstpr√§mien geben Hinweis auf die Qualit√§t der eingereichten Verbesserungsvorschl√§ge f√ľr die Unternehmung.

Wenn das BVW als Instrument der Betriebsf√ľhrung von der Unternehmungsleitung verstanden wird, dann ist ihre wichtigste Aufgabe, die Erf√ľllungsgrade der Effizienzkriterien zu verfolgen. Bei unbefriedigenden Werten m√ľssen sie die Ursachen zu ermitteln und Ma√ünahmen zur Effizienzsteigerung zu veranlassen. [49]

Verbeesserungsvorschlag

Der Verbesserungsvorschlag ist das Grundelement des BVWs. [50] Hierbei ist Verbesserung jede Veränderung, die der Unternehmung in ihren Unternehmungszielen dient. [51]

Eine Verbesserung bzw. ein Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVWs umfasst die Beschreibung des bisherigen Zustandes (Ist-Zustand) und einen Vorschlag f√ľr dessen Verbesserung (Soll-Zustand). Dabei reicht der alleinige Hinweis auf bestehende M√§ngel nicht aus. Der Vorschlag sollte einen genauen L√∂sungsweg zur Verbesserung des gegenw√§rtigen Zustandes nachvollziehbar aufzeigen. [52]

Die im Verbesserungsvorschlag vorgeschlagene Ma√ünahme kann anderweitig bekannt oder gebr√§uchlich sein, sie muss nur f√ľr die vorgesehene Verwendung neu sein. [53] Hierbei gilt: Ohne Anregung des Mitarbeiters w√ľrde die Ma√ünahme zu diesem Zeitpunkt nicht realisiert werden.

Ein Verbesserungsvorschlag kann nach BESSOTH eine "Mini-Innovation" sein. [54] Unter Innovationen werden "Neuerungen verstanden, welche durch ein System zum ersten Mal in seiner Entwicklung vollzogen und erreicht werden." [55] Man unterscheidet Innovationen einmal in Innovationen, die f√ľr den Markt neu sind und zweitens die, die f√ľr die Unternehmung neu sind. Verbesserungsvorschl√§ge zeichnen sich, wie oben schon beschrieben, durch ihre Neuheit f√ľr die Unternehmung aus.

Organisation des BVW

"Organisatorische Fragen gehören zu den Grundsätzen des BVW." [56]

Das BVW ist eine auf Dauer angelegte Einrichtung und ist damit in die Organisation der Unternehmung zu integrieren.

Bei der Gestaltung des BVWs sind rechtliche Bestimmungen sowie aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte zu beachten.

Rechtliche Bestimmungen

Bei der Einf√ľhrung und Gestaltung des Betrieblichen Vorschlagswesens gelten folgende Gesetze bzw. sind die Gesetze zur Abgrenzung zwischen Verbesserung und Erfindung heranzuziehen:

Gesetz √ľber Arbeitnehmererfindungen. [57] In diesem Gesetz wird unter anderem auch die Behandlung von qualifiziert technischen Verbesserungsvorschl√§gen, die nicht patent- oder gebrauchsmusterf√§hig sind, geregelt.

Richtlinien f√ľr die Verg√ľtung von Arbeitnehmererfindungen im Privaten Dienst, [58] sofern dies nicht in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist.

Betriebsverfassungsgesetz. Hier § 87, 3. Abschnitt, der die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bzgl. der "Grundsätze des betrieblichen Vorschlagswesen" festlegt.

Die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates wurden durch Beschl√ľsse des Bundesarbeitsgerichtes vom 28.04.1981 und 16.03.1982 [59], auf Basis des Betriebsverfassungsgesetzes vom 15.01.1972, modifiziert.

Zu nennen sind hier das Initiativrecht, d.h. das Recht, nicht nur auf Ma√ünahmen des Arbeitgebers lediglich zu reagieren, sondern aus eigener Initiative Regelungsvorschl√§ge an den Arbeitgeber heranzutragen und ihm n√∂tigenfalls √ľber die Einigungsstelle aufzuzwingen. Die Regelungsvorschl√§ge beziehen sich auf die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates bei den Grunds√§tzen des BVWs. Zu den Grunds√§tzen geh√∂ren [60]:

Festlegung des Teilnehmerkreises am betrieblichen Vorschlagswesen (ausgenommen leitende Angestellte), Prämierungsgrundsätze und deren Ausformung und die Mitbestimmung bei einfachen technischen Vorschlägen, Vorschlägen nichttechnischer Art und qualifizierte technische Vorschläge.

Die Mitbestimmung erstreckt sich aber z.B. nicht auf:

Die Bestellung des BVW-Beauftragten, Annahme eines Verbesserungsvorschlages und die Höhe der Prämie.

Da der Betriebsrat meist Sympathietr√§ger und Meinungsbildner der Belegschaft ist, sollte die Einf√ľhrung, bzw. die Arbeit des BVWs aus einer kooperativen und vertrauensvollen Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat entstehen. Das Gebot des ¬ß 2 des Betriebsverfassungsgesetzes, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs" vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, gewinnt dadurch neue Bedeutung. [61]

Als Basis f√ľr das BVW sollte eine Betriebsvereinbarung stehen. Seit Inkrafttreten des Betriebsverfassungsgesetzes, welches durch ¬ß 87 Abs. 1 Nr. 12 das Betriebliche Vorschlagswesen der obligatorischen Mitbestimmung unterstellt, ist die Zahl der Betriebsvereinbarungen sprunghaft gestiegen. [62]

Die Betriebsvereinbarung regelt die Rechtsverh√§ltnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sowie die Anwendung und Durchf√ľhrung des BVWs.

Eine Betriebsvereinbarung sollte sich auf den gesetzlich vorgeschriebenen Inhalt und einige qualitative Merkmale beschränken, um so der BVW-Kommission und dem BVW-Beauftragten einen möglichst großen Handlungsspielraum zu gewährleisten.

Aufbauorganisation

Allgemeines

Das BVW hat entweder eine eigene Abteilung oder ist einer anderen Abteilung angegliedert. Dies hängt von den jeweiligen Gegebenheiten und der Größe der Unternehmung ab. Bei einer Angliederung stellt sich meist das Problem der Zuordnung zu einer technischen Abteilung oder kaufmännischen Abteilung. Nach einer DIB-Umfrage erfolgte in 59,7% (33,3% bei nebenamtlich tätigen BVW-Beauftragten) eine Angliederung an die Personalabteilung und nur bei 14,5% (23,3%) eine Angliederung an die Fertigung. [63]

Das BVW setzt sich im wesentlichen aus drei Organen zusammen. Dies sind BVW-Beauftragte (bei größeren Unternehmungen die BVW-Abteilung), die Gutachter und die Bewertungskommission (im folgenden nur noch als Kommission bezeichnet).

Die drei Organe sind dabei auf die Vorschl√§ge der Mitarbeiter und auf die Unterst√ľtzung durch das Management angewiesen.

Zu diesen drei Organen können noch weitere Funktionsträger hinzukommen, wie [65]:

BVW-Sachbearbeiter als Hilfe f√ľr einen Vorschlagsbeauftragten, zur Verwaltung der eingehenden Vorschl√§ge. Wirtschaftlichkeitsrechner f√ľhren pr√§zise Nutzenberechnungen durch oder st√ľtzen sich auf Sch√§tzungen, so wird eine gewisse Gleichm√§√üigkeit und Neutralit√§t bei der Nutzenbestimmung [66] gew√§hrleistet. BVW-Einigungsstelle, die als neutrales Organ nochmals Entscheidungen der BVW-Kommission bei Einspr√ľchen √ľberpr√ľft. Diese kommt in der Praxis selten vor, die Einspr√ľche gehen hier meist wieder an die BVW-Kommission zur√ľck. Realisatoren sind meist die von den Verbesserungsvorschl√§gen betroffenen Abteilungsleiter bzw. Kostenstellenleiter. Ihre Aufgabe ist es die angenommenen Verbesserungsvorschl√§ge umzusetzen. Vorschlagskontaktleute k√∂nnen als Helfer f√ľr den BVW-Beauftragten in gro√üen Unternehmungen eingesetzt werden. Sie informieren und unterst√ľtzen die Mitarbeiter bei Dingen bez√ľglich des BVWs.

Diese Funktionstr√§ger sind jedoch f√ľr die Durchf√ľhrung eines BVWs eher von untergeordneter Bedeutung und sind auch nicht explizit in allen Unternehmungen in dieser Form anzutreffen.

BVW-Beauftragter

Der BVW-Beauftragte nimmt eine zentrale Funktion in der Organisation des BVWs ein. Seine Aufgabe ist es, alle in Verbindung mit dem BVW anfallenden Koordinationsarbeiten als Haupt- oder Nebent√§tigkeit wahrzunehmen und f√ľr die Einhaltung aller gesetzlichen und vertraglichen Bestimmungen (Betriebsvereinbarung) zu sorgen.

Die Hauptaufgaben des BVW-Beauftragten sind:

Beratung und Unterst√ľtzung der Mitarbeiter bei Fragen zum BVW, wie z.B. erneute Kontaktaufnahme mit dem Einreicher bei Unklarheiten in der Formulierung eines Verbesserungsvorschlags, Registrierung, Bearbeitung und erste Pr√ľfung eines Verbesserungsvorschlags, Weiterleitung an den bzw. die zust√§ndigen Gutachter, sowie die Termin√ľber wachung der Bearbeitung, Vorbereitung und Ausrichtung der Kommissionssitzungen f√ľr die Bewertung, Abwicklung der Verbesserungsvorschl√§ge aufgrund der Entscheidung der BVW-Kommission, Durchf√ľhrung von BVW-Werbema√ünahmen und Anfertigung und Auswertung von Statistiken und Kennzahlen zur Effizienzkontrolle.

Der BVW-Beauftragte ist aufgrund der zahlreichen und unterschiedlichen Funktionen, die er im Rahmen des BVW zu erf√ľllen hat, Hauptaufgabentr√§ger dieser Einrichtung. Sein pers√∂nlicher Einsatz hat ma√ügebliche Auswirkungen auf den Erfolg des BVWs. Daher ist es sehr wichtig, den BVW-Beauftragten auf die Bedeutung seiner T√§tigkeit hinzuweisen und zu unterst√ľtzen. Hierbei spielt es keine Rolle, ob er die Aufgabe haupt- oder nebenamtlich wahrnimmt. Wie in vielen Leistungsbereichen gilt auch hier: "Es ist nicht schlimm, wenn der Beauftragte f√ľr das BVW nur mit der H√§lfte seiner Zeit zur Verf√ľgung steht; schlimm ist es nur, wenn er mit dem halben Herzen dabei ist." [67]

Der BVW-Beauftragte sollte f√ľr seine Aufgabe geschult werden.

Bei der Bestimmung des Beauftragten sollte nicht nur die fachliche Kompetenz ber√ľcksichtigt werden. Vielmehr spielt die soziale Kompetenz, die Vertrauensw√ľrdigkeit und umfassende Kenntnisse √ľber die Unternehmung eine gewichtige Rolle bei der Auswahl des BVW-Beauftragten. Diese F√§higkeiten sind besonders bei Einf√ľhrung des BVWs, bei einer hohen Anzahl an Mitarbeitern, die ihre Vorschl√§ge nicht schriftlich festhalten k√∂nnen und bei Mi√ütrauen der Belegschaft gegen√ľber den Vorgesetzten bzw. F√ľhrungskr√§ften, gefragt.

Ferner sollte die Rolle des BVW-Beauftragten durch die Gesch√§ftsf√ľhrung hervorgehoben werden, z.B. durch eine feierliche Einf√ľhrung im Rahmen einer Betriebsversammlung oder einem Bericht in der Firmenzeitschrift.

Gutachter

Der Gutachter wird in der Regel vom BVW-Beauftragten, seltener von der Kommission, bestimmt. Der BVW-Beauftragte pr√ľft hierbei, welche Stelle in der Unternehmung vom Verbesserungsvorschlag betroffen ist und welche Stelle fachlich und formal betroffen ist. Er kann grunds√§tzlich jeden Mitarbeiter w√§hlen, der in der Lage ist, ein fachliches Urteil √ľber einen Verbesserungsvorschlag zu formulieren. Der BVW-Beauftragte verf√ľgt in der Regel √ľber eine bestimmte Anzahl an Gutachtern. [68]

Die Aufgabe des Gutachters besteht darin, die vom BVW-Beauftragten an ihn weitergeleiteten Verbesserungsvorschläge fachlich eindeutig, sachlich und objektiv zu begutachten. [69] Die Gutachter sollten auch die Vorschriften und die Betriebsvereinbarung des BVWs

kennen, insbesondere Kenntnisse √ľber die Berechnung der Einsparung bzw. der Sch√§tzung des Nutzens. [70] Die Gutachter sind entsprechend zu schulen bzw. auszubilden.

Ein Problem bei der Erstellung der Gutachten ist die einheitliche Bewertung aller Verbesserungsvorschläge.

Hierf√ľr wird meist in der Betriebsvereinbarung ein Bewertungssystem vorgegeben. Dieses Bewertungssystem sollte so gestaltet sein, dass auch der Mitarbeiter die Bewertung des Verbesserungsvorschlages und die Errechnung der Pr√§mie nachvollziehen kann. In der Praxis haben sich gerade bei qualitativen Vorschl√§gen, die √ľber zwei Drittel aller eingereichten Vorschl√§ge ausmachen [71], Bewertungstabellen bew√§hrt. Als Beispiel sei hier eine qualitative Bewertungstabelle die sich bei der Unternehmung Freudenberg bew√§hrt hat aufgezeigt.

Kommission

Die Kommission war aus steuerrechtlichen Gr√ľnden vorgeschrieben, wenn die Pr√§mierten steuerlich durch Freibetr√§ge beg√ľnstigt werden sollten. Diese Steuerverg√ľnstigungen f√ľr Pr√§mien sind allerdings seit dem 01.01.1989 weggefallen, demnach ist die Kommission nicht mehr vorgeschrieben. In den meisten Unternehmungen ist sie dennoch weiterhin anzutreffen. [73] Dies liegt zur Hauptsache an den Betriebsvereinbarungen, in denen eine Kommission vorgeschrieben wird.

Die Kommission setzt sich aus Mitgliedern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite zusammen. Sie sollte paritätisch besetzt sein, um etwaigen Mißstimmungen auf Seiten der Arbeitnehmer bzgl. strittiger Entscheidungen vorzubeugen. Der Vorsitz sollte zwischen Betriebsrat und Unternehmensleitung wechseln, da der Vorsitzende bei Patt die Entscheidungen trifft.

Die Kommission sollte qualifiziert und relativ ausgewogen besetzt sein [74]:

Den Mitgliedern muss von der Unternehmungsleitung und den Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht werden. Das erforderliche Fachwissen und die ben√∂tigten Betriebskenntnisse m√ľssen bei den Mitgliedern vorhanden sein. Die Mitglieder m√ľssen die Kompetenz haben, um Kommissionsbeschl√ľsse durchzusetzen.

Die Aufgaben der Kommission sind [75]:

Pr√ľfung der Gutachten und Genehmigung der vorgeschlagenen Pr√§mie, aktive Mitarbeit bei der Beratung der Verbesserer, Gutachter und Vorgesetzten, sowie der Unternehmensleitung bei der Planung und Gestaltung der Weiterentwicklung des BVWs, Beratung des Beauftragten des BVWs bei der Erstellung des BVW-Jahresberichtes, Unterst√ľtzung des Beauftragten des BVWs und √úberwachung der Realisierung der angenommenen Verbesserungsvorschl√§ge.

Um eine effektive und schnelle Bearbeitung der Verbesserungsvorschl√§ge durch die Kommission zu gew√§hrleisten, sollten folgende Punkte ber√ľcksichtigt werden [76]:

Die Kommission sollte nicht zu h√§ufig Besetzungs√§nderungen erfahren, da Kontinuit√§t wichtig ist. monatliche Sitzungstermine und die Mitglieder sollten vor der Sitzung alle Informationen √ľber Verbesserungsvorschl√§ge erhalten, so dass "nur" noch Entscheidungen gef√§llt werden m√ľssen.

Es ist empfehlenswert gelegentlich Gutachter an den Sitzungen teilnehmen zu lassen. Dies erm√∂glicht einem Gutachter, einen Einblick in die Entscheidungsfindung auf Basis der Gutachten zu bekommen. In Konzernen mit dezentralen Aussch√ľssen empfiehlt sich dies auch f√ľr die jeweiligen BVW-Beauftragten aus anderen Gesch√§ftsbereichen. Dies f√∂rdert den Erfahrungsaustausch, und es besteht die M√∂glichkeit, sich √ľber schwierige F√§lle, Grenz- und Zweifelsf√§lle zu informieren und abzusprechen.

Ablauforganisation

Allgemeines

Die Ablauforganisation bildet den Rahmen f√ľr die Abwicklung der Verbesserungsvorschl√§ge von der Idee bis zur Realisierung in der Unternehmung und Pr√§mierung bzw. Ablehnung. [77]

Die wesentlichen Punkte f√ľr die Regelung des BVWs sind hierbei die Vorschlagswege (Einreichungswege), die Vorschlagsform, die Vorschlagsbearbeitung und die Vorschlagsrealisierung. [78] Diese Regelungen erweisen sich dann als effizient, wenn sie eine hohe Beteiligung am BVW f√∂rdern und eine Minimierung der Bearbeitungszeit bzw. Verweilzeit des Verbesserungsvorschlages in der Ablauforganisation erm√∂glichen. Hierbei sollte auf die Zufriedenheit aller am Ablauf Beteiligten geachtet werden. [79]

Vorschlagswege

Dem Einreicher sollten grundsätzlich mehrere Wege zur Einreichung eines Verbesserungsvorschlages offen stehen, wie beispielsweise:

BVW-Briefkasten Betriebsrat BVW-Beauftragter bzw. BVW-Abteilung Vorgesetzter Kommissionsmitglieder Hauspost

Dies gew√§hrleistet, dass dem Mitarbeiter jeder erdenkliche Einreichungsweg offen steht, und er gegebenenfalls einen Verbesserungsvorschlag auch anonym einreichen kann. Die Anonymit√§t erm√∂glicht es dem Einreicher trotz vorhandener Hemmungen einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Die Hemmungen k√∂nnen z.B. auf einem Misstrauensverh√§ltnis gegen√ľber dem direkten Vorgesetzten beruhen (vgl. S. 32). Der als Kostenstellenleiter bzw. Gutachter auch den eingereichten Verbesserungsvorschlag seines Mitarbeiters zur Begutachtung erh√§lt und den Verbesserungsvorschlag aufgrund der Zuordnung zu einem "unbeliebten Mitarbeiter" mit einer ablehnenden Haltung begutachten k√∂nnte.

Vorschlagsform

Das Einreichen von Verbesserungsvorschl√§gen sollte f√ľr die Mitarbeiter so einfach wie m√∂glich gestaltet werden. F√ľr die schriftliche Einreichung, welche die Regel ist, sollte ein Vordruck existieren, um sowohl dem Einreicher, als auch dem Bearbeiter des Verbesserungsvorschlages die Bearbeitung zu erleichtern. Au√üerdem sollte die M√∂glichkeit der m√ľndlichen Einreichung von Verbesserungsvorschl√§gen bestehen, die dann von einer der oben erw√§hnten Personen (z.B. BVW-Beauftragter) in eine schriftliche Form gebracht werden muss. Diese Art der Einreichung erm√∂glicht es auch Mitarbeitern, die Sprachprobleme haben, und solchen, die Formulierungs- und Rechtschreibschwierigkeiten haben, Verbesserungsvorschl√§ge einzureichen. [80]

Bearbeitung des Vorschlages

Bei der Bearbeitung von Verbesserungsvorschl√§gen sind zwei Punkte besonders zu ber√ľcksichtigen: [81]

Eine möglichst kurze Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschläge. Die einheitliche Bewertung der eingereichten Verbesserungsvorschläge.

Diese zwei Punkte lassen sich durch eine ausreichend detaillierte Formularisierung des BVWs (z.B. Bewertungsb√∂gen), Schulung des BVW-Beauftragten und der Gutachter sowie Friststellungen und Termin√ľberwachung durch den BVW-Beauftragten erf√ľllen. Der Verwaltungseinsatz kann gerade bei nebenamtlichen BVW-Beauftragten durch eine spezielle Software f√ľr das BVW drastisch reduziert werden. [82] Des weiteren sollte die gesamte Ablauforganisation transparent gestaltet werden, damit die Mitarbeiter die einzelnen Schritte der Bearbeitung erkennen und nachvollziehen k√∂nnen.

Realisierung des Vorschlages

Der Bearbeitungsprozess eines Verbesserungsvorschlages endet mit einer begr√ľndeten Ablehnung oder einer Pr√§mierung und der Realisierung des Verbesserungsvorschlages.

F√ľr die Unternehmung und die Mitarbeiter ist eine schnelle Umsetzung von pr√§mierten Verbesserungsvorschl√§gen von besonderem Interesse. Die Realisierung obliegt meist dem jeweils betroffenen Vorgesetzten oder Abteilungsleiter. Da dieser auch h√§ufig der Gutachter des Verbesserungsvorschlages ist, sollte er, schon vor der Entscheidung der Kommission √ľber eine Pr√§mierung, bei einem positiven Gutachten sofort eine Umsetzung des Vorschlages erm√∂glichen. Dies ist besonders bei Vorschl√§gen zur Arbeitssicherheit von Bedeutung. Bei der Umsetzung sollte m√∂glichst der Einreicher mit einbezogen werden.

F√ľr ein effizientes BVW kann es sich nachteilig auswirken, wenn pr√§mierte Verbesserungsvorschl√§ge nicht realisiert werden. Die Gr√ľnde k√∂nnen Nachl√§ssigkeit, Desinteresse, Arbeits√ľberlastung etc. der Abteilungsleiter bzw. der Kostenstellenleiter sein. Hier muss im Regelfall der BVW-Beauftragte eingreifen. Erstens f√ľhrt dies zu einem Innovationsverlust, die zu Kosteneinsparungen f√ľr die Unternehmung h√§tten f√ľhren k√∂nnen. Zweitens f√ľhrt es zu einem Desinteresse bzw. Boykottverhalten der Mitarbeiter, da ihre Ideen nicht umgesetzt, und damit aus Mitarbeitersicht de facto nicht erw√ľnscht sind, und sie mittels einer Pr√§mie beruhigt ("kaltgestellt") werden. [84]

Belohnung des Einreichers

Die Belohnung dient als Anerkennung f√ľr die zus√§tzliche und nicht zu der eigentlichen Arbeit des Mitarbeiter geh√∂renden Leistung. Gleichzeitig soll sie einen Anreiz f√ľr weitere Vorschl√§gen geben bzw. Mitarbeiter, die noch keinen Verbesserungsvorschlag eingereicht haben, zu diesen motivieren.

In der Praxis treten vier Formen von Belohnungen auf [85]:

Geldpr√§mien: Diese Form tritt in der Praxis am h√§ufigsten auf. Die H√∂he richtet sich nach dem ermittelten Nutzen bzw. Wert des Verbesserungsvorschlages f√ľr die Unternehmung (vgl. S. 19). Meist wird eine Mindestpr√§mie festgelegt. Nach einer Studie von BUCK wirkt sich die H√∂he der Mindestpr√§mie signifikant auf die Beteiligungsquote aus. Bei einem Vergleich zweier Stichproben, wobei in der einen die Mindestpr√§mie bis zu 50,- DM betr√§gt und in der anderen √ľber 50,- DM, liegt die Beteiligungsquote in der ersten Stichprobe bei 19,4%, in der zweiten dagegen bei lediglich 8,2%. Die Beteiligungswirkung der Mindestpr√§mie verh√§lt sich also umgekehrt proportional zu ihrer H√∂he. Die Mindestpr√§mie kann also zu einer Barriere f√ľr die Mitarbeiter bei der Einreichung von Verbesserungsvorschl√§ge werden. Dagegen hat eine Festlegung einer H√∂chstpr√§mie keinen me√übaren Einflu√ü auf die Beteiligung am BVW. [86] Eine Beschr√§nkung der Pr√§mie in Form einer H√∂chstpr√§mie tritt in der Praxis nur noch selten auf. [87] Sachpr√§mien: Werden vergeben, wenn der Verbesserungsvorschlag nicht durchgef√ľhrt wird, weil z.B. der Fertigungsbereich aufgel√∂st wird oder die Idee schon bekannt war. Dies kann auch gelten, wenn der Wert der Verbesserung unter der Mindestpr√§mie liegt. Sonderpr√§mien: Sind Geldbetr√§ge oder Sachpr√§mien, die zur Mitarbeit am BVW anregen sollen. Dies kann bei Mehrfacheinreichern sein, z.B. die Honorierung des 5., 10. Verbesserungsvorschlages oder im Rahmen einer Aktion,

z.B. unter dem Motto der Arbeitssicherheit, bei dem alle Einreicher eines Verbesserungsvorschlages, die zu diesem Thema eingehen, eine extra Prämie bekommen. Incentives: Dies sind in der Regel unentgeltliche Belohnungen, mit denen häufig Mehrfacheinreicher oder Einreicher zu einer bestimmten Aktion belohnt werden. In Deutschland treten sie sehr häufig als Educentives (Education und Incentives) auf, da reine Incentives steuerlich nicht absetzbar sind. Betriebliche Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind steuerlich absetzbar, so dass eine Kombination von Aus- und Weiterbildung (80%) und Incentives (20%) diese auch absetzbar machen. Vorstellbar wäre zum Beispiel der Besuch einer Niederlassung im Ausland. Incentives werden auch häufig genutzt, um Gutachter und Vorgesetzte, die sich am BVW beteiligen, zu belohnen.

Diese Formen der Belohnung, insbesondere solche f√ľr besondere Anl√§sse, m√ľssen gezielt eingesetzt werden und d√ľrfen sich nicht durch zu gro√üe H√§ufigkeit selbst abnutzen.

Kommunikation, Information und Werbung im BVW

Im traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen findet die Information [88] und die Kommunikation [89] √ľber das BVW in der Hauptsache √ľber den BVW-Beauftragten (bzw. die BVW-Abteilung) statt.

Der Schwerpunkt liegt bei der Vermittlung von Informationen. Diese muss der BVW-Beauftragte je nach Zielgruppe gestalten. Als Zielgruppen seien hier beispielhaft die Mitarbeiter, die Unternehmungsleitung, die Gutachter und die Kommission dargestellt.

Die Mitarbeiter m√ľssen mittels Werbung auf das BVW aufmerksam gemacht werden, die Funktionsweise des BVWs sollte beschrieben werden und es sollte zur Teilnahme am BVW motiviert werden. Die Werbung kann √ľber Unternehmungszeitungen, schwarze Bretter, Plakate, Wettbewerbe, Faltbl√§tter etc. erfolgen.

Die Unternehmungsleitung ist in erste Linie an den Ergebnissen des BVWs interessiert. Diese muss der BVW-Beauftragte so aufbereitet haben, dass schnell und einfach die Entwicklung des BVWs in den letzten Monaten und Jahren abgelesen werden kann. Dies kann auf Basis der Effizienzkriterien (vgl. S. 11) geschehen, so dass die Unternehmungsleitung bei unbefriedigenden Werten einschreiten kann.

Die Gutachter erhalten vom BVW-Beauftragten die Verbesserungsvorschl√§ge und Informationen √ľber die √Ąnderungen von Bewertungskriterien.

Den Kommissionsmitgliedern muss der BVW-Beauftragte die Informationen, Gutachten und Verbesserungsvorschläge so gut aufbereitet haben, dass keine Unklarheiten mehr vorhanden sind. Dies ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung. In der Praxis hat es sich bewährt den Kommissionsmitgliedern die Informationen schon vor der Sitzung zukommen zu lassen. [90]

F√ľr ein erfolgreiches BVW sollte nicht nur von Seiten des BVW-Beauftragten Werbema√ünahmen erfolgen. Auch die Vorgesetzten und die Unternehmungsleitung sind aufgefordert, das Interesse der Mitarbeiter am BVW zu wecken und zu f√∂rdern.

Ein wichtiger Gesichtspunkt im Sinne von Kommunikation ist der Erfahrungsaustausch. Dieser kann sich auf den BVW-Beauftragten, die Gutachter und die Kommissionsmitglieder beziehen.

Es sollten Möglichkeiten geschaffen werden, damit die Organe des BVWs untereinander ihre Erfahrungen austauschen. Dies kann auch mit den Organen des BVWs anderer Unternehmungen oder Tochtergesellschaften gemacht werden.

Akteure des BVWs

Allgemeines

Die Akteure des BVWs sind die Mitarbeiter, Gruppen, das Management und der Betriebsrat. Dies sind die Partner in der Unternehmung, wobei Gruppen als Sonderform von Mitarbeiterbeteiligung im BVW kurz dargestellt werden. Hier sollen nun die Anforderungen des BVWs an sie und ihre Mitwirkung am BVW aufgezeigt werden. Abschließend werden dann Barrieren aufgelistet, die besonders die Mitarbeiter an der Teilnahmen am BVW hindern können.

Mitarbeiter

F√ľr die Teilnahme am BVW wird von dem Mitarbeiter keine bestimmte Qualifikation gefordert, er ben√∂tigt nur seinen gesunden Menschenverstand [91].

Der Mitarbeiter soll in seinem Arbeitsbereich und betrieblichem Umfeld, wo er der Fachmann bez√ľglich seiner Arbeit ist, nach Verbesserungsm√∂glichkeiten suchen. Jedoch zeigt die Praxis, dass sich bei Mitarbeitern, die keine abgeschlossene Schul- bzw. Berufsausbildung haben, Hemmnisse (vgl. S. 32) aufbauen k√∂nnen, die sie bei der Einreichung ihrer Ideen behindern k√∂nnen. Meist fehlt den Mitarbeitern auch der √úberblick √ľber die gesamte Unternehmung bzw. der eigenen Abteilung. Bedingt durch die in vielen Unternehmungen noch vorherrschende Arbeitsteilung sind die meisten Mitarbeiter Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich, was die Konsequenz einer relativ eingeschr√§nkten Sichtweise ("Betriebsblindheit") nach sich ziehen kann.

Der Erfolg des BVWs h√§ngt im hohen Ma√üe von der Beteiligung der Mitarbeiter ab. Nach M√∂glichkeit sollen sich alle Mitarbeiter beteiligen und Verbesserungsvorschl√§ge einreichen. F√ľr die Pr√§mierung des Verbesserungsvorschlages ergeben sich jedoch aus den

Regeln des BVWs Ausschlusskriterien: [92]

Mitarbeiter k√∂nnen keine Vorschl√§ge aus ihrem Verantwortungs- und Aufgabenbereich einbringen. Vorschl√§ge von Gruppen oder Gruppenmitgliedern, deren Aufgabe es war, bestimmte Probleme zu l√∂sen und zu dieser Problematik Vorschl√§ge einzureichen. In den meisten Unternehmungen d√ľrfen bei neu angeschafften Maschinen und Anlagen in einer gewissen Anlaufzeit keine Verbesserungsvorschl√§ge eingereicht werden. Diese Sperrfristen sollen den Ingenieuren die M√∂glichkeit geben, die Maschinen und Anlagen an die Bedingungen in der Unternehmung anzupassen. Leitende Angestellte und h√∂here F√ľhrungskr√§fte sind meistens ausgeschlossen, da eine Abgrenzung des Aufgabenbereiches sehr schwer ist. Der BVW-Beauftragte und seine Mitarbeiter sind aufgrund ihres Informationsvorsprungs von einer Pr√§mierung ausgeschlossen. D.h. sie k√∂nnten aufgrund ihrer Position, eingereichte Verbesserungsvorschl√§ge als ihre eigenen ausgeben.

Diese Ausschlusskriterien f√ľhren in vielen Unternehmungen immer wieder zu Diskussionen und f√ľhren oft zu Boykottverhalten der Mitarbeiter gegen√ľber dem BVW. Daher gibt es in einigen Unternehmungen die Bestrebungen, diese Ausschlusskriterien teilweise oder ganz aufzuheben [93].

Gruppe

Verbesserungsvorschläge von Gruppen, d.h. Vorschläge von zwei oder mehr Mitarbeitern, werden im BVW prinzipiell anerkannt. Darunter fallen sowohl Vorschläge von

informellen Gruppen als auch von formellen Gruppen [94]. In den meisten Unternehmungen gehen die Gruppenvorschläge aus informellen Gruppen hervor, die sich spontan aus zwei oder drei, selten aus vier oder mehr Mitarbeitern, zusammensetzen. Formelle Gruppen werden durch Maßnahmen des Managements initiiert, wie Qualitätszirkel, Werkstattkreise oder Lernstatt. Diese Formen der Gruppenarbeit zur Aufdeckung und Lösung von Problemen, zeichnen sich durch eine eigene Organisation und Betreuung aus. Sie sind somit meistens von der Prämierung ausgeschlossen, da es dann als Aufgabenbereich definiert wird.

Gruppenvorschl√§ge zeichnen sich in der Praxis durch eine h√∂here Realisierungsrate und einen hohen Reifegrad aus, d.h. die Realisierung ist sehr detailliert beschrieben und dadurch ist der Verbesserungsvorschlag leicht zu realisieren. KRAFFT wies schon 1966 auf die Vorteile des organisierten Gruppenvorschlagswesens gegen√ľber dem Einzelvorschlagssystem hin. Er z√§hlte zu den Vorteilen, dass "Wir-Bewusstsein", d.h. die Identifikation der ganzen Gruppe mit dem Vorschlag und die Aufhebung der negativen Einfl√ľsse der Angst, des Neides und der Missgunst gegen den in die Rolle des ehrgeizigen Einzelg√§ngers gedr√§ngten Mitarbeiters. [95]

Die Gruppenarbeit setzte sich jedoch im Vorschlagswesen und in europ√§ischen Unternehmungen nicht durch. Die Studie von WOMACK et al. zeigte, dass nur etwa 0,6 Prozent der Mitarbeiter in europ√§ischen Montagewerken in Teams organisiert waren, w√§hrend in Japan im Durchschnitt 70 Prozent der Mitarbeiter in Teams arbeiteten. [96] Dies mag daran gelegen haben, dass in Europa die Gruppenarbeit in den siebziger Jahren haupts√§chlich unter dem Gesichtspunkt der Humanisierung der Arbeit betrachtet und diskutiert wurde, in der BRD insbesondere im Rahmen des 1974 gestarteten Regierungsprogrammes Humanisierung der Arbeit. Das Management sah hierin in der Mehrzahl aber keinen √∂konomischen Vorteil, sondern eher "Sozial-Klimbim". Was zumindest in Deutschland dazu f√ľhrte, dass nach einigen Pilotprojekten wieder auf alte und "bew√§hrte" Methoden zur√ľckgegriffen wurde. Heute jedoch tritt als Argument f√ľr die Gruppenarbeit, mit bedingt durch die oben erw√§hnte MIT-Studie, die √∂konomische Konkurrenzsituation und damit die Wettbewerbsf√§higkeit der Unternehmungen in den Vordergrund. [97]

Daher gibt es in vielen Unternehmungen die Bestrebung, ein organisiertes Gruppenvorschlagswesen im Rahmen von Gruppenarbeit einzuf√ľhren. Dies gilt besonders f√ľr Unternehmungen, die langj√§hrige Erfahrungen mit dem BVW haben. Vor der Einf√ľhrung von Gruppenarbeit sind jedoch Voraussetzungen zu schaffen, wie: die Bereitschaft der Unternehmungsf√ľhrung und der Mitarbeiter zur Gruppen arbeit zu f√∂rdern, einen gewissen Stand der Ausbildung f√ľr alle zu erreichen und Sprachkenntnisse der ausl√§ndischen Mitarbeiter zu verbessern, und ein Informations- und Schulungsprogramm f√ľr die Einf√ľhrung der Gruppen arbeit durchzuf√ľhren.

Von besonderer Wichtigkeit ist die Ausbildung der Betreuer, welche die Gruppenarbeit vor Ort umsetzen m√ľssen.

Die Entwicklungstendenzen in der Gruppenarbeit gehen heute auch dahin, die Gruppenmitglieder nicht nur Lösungsvorschläge erarbeiten zu lassen, sondern ihnen auch die

Realisierung ihrer Ideen zu ermöglichen. [98]

Management

Das BVW steht und f√§llt mit der Unterst√ľtzung des F√ľhrungsmanagements (Topmanagement). Die Gesch√§ftsleitung muss hinter dem BVW stehen und es f√∂rdern und es nicht nur stillschweigend dulden. Fehlt diese aktive Unterst√ľtzung durch das Management, dann fehlt die wichtigste Voraussetzung f√ľr das BVW [99]. Eine Umfrage von THOM [100] belegt, dass √ľberdurchschnittliche Beteiligungen bzw. Interesse der Mitarbeiter am BVW nur in den befragten Unternehmungen auftrat, in denen entweder eine volle aktive oder eine wohlwollende Unterst√ľtzung des Topmanagement vorlag. Eindeutige Zusagen und ein aktives Engagement des Topmanagements zum BVW wird "seine Wirkung auf die in der Hierarchie nachfolgenden F√ľhrungskr√§fte nicht verfehlen" [101] und sie aus ihrer Verhaltensunsicherheit befreien.

Betriebsrat

Der Betriebsrat hat bedingt durch seine informelle F√ľhrungsrolle in der Unternehmung und durch seine gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte einen erheblichen Anteil am Erfolg des BVW. Hierbei darf nicht die Aufsichtsrolle des Betriebsrates bzgl. der Wahrung der Rechte der Mitarbeiter im Vordergrund stehen, sondern die aktive Beteiligung des Betriebsrates am BVW. Wichtig ist, dass f√ľr die Mitarbeiter die positive Einstellung des Betriebsrates zum BVW deutlich wird. Auch hier zeigt eine Erhebung von THOM den Zusammenhang zwischen der sehr positiven oder zumindest positiven Einstellung des Betriebsrates und einer √ľberdurchschnittlichen Beteiligungsquote. Der Betriebsrat sollte, wie das Topmanagement, eine Promotorenfunktion √ľbernehmen und die Mitarbeiter zu Verbesserungen anregen. Denn diese f√ľhren zu einer Verbesserung der Wettbewerbsf√§higkeit der Unternehmung und damit zur Erh√∂hung der Arbeitsplatzsicherheit f√ľr alle Belegschaftsmitglieder.

Barrieren

Im Rahmen des BVWs gibt es f√ľr die Mitarbeiter mehrere Barrieren, die das BVW in

seiner Effizienz hemmen k√∂nnen. In der Literatur wird auf f√ľnf Barrieren hingewiesen: [102]

Informationsbarrieren: Sie entstehen aus mangelnder Kenntnis √ľber das betriebliche Geschehen und/oder des betrieblichen Vorschlagswesens. So scheitern Ideen von Mitarbeiter alleine schon aufgrund ungen√ľgenden Wissens √ľber Wesen, Zweck und Funktionsweise des BVWs. F√§higkeitsbarrieren: Hierunter fallen Denk- und Artikulationsschwierigkeiten. Das erste bezieht sich auf die mangelnde F√§higkeit des Mitarbeiters, Verbesserungsw√ľrdiges zu erkennen oder Verbesserungsm√∂glichkeiten f√ľr vorhandene M√§ngel zu entwickeln. Dies √§u√üert sich in Betriebsblindheit oder in Kritiken ohne konstruktive L√∂sungsans√§tze. Die Artikulationsschwierigkeiten zeigen sich in der Bevorzugung der m√ľndlichen gegen√ľber der schriftlichen Einreichung des Verbesserungsvorschlages. Willensbarrieren: Zu diesen Barrieren geh√∂ren Gleichg√ľltigkeit gegen√ľber dem Betriebsgeschehen, Ressentiments gegen√ľber dem Betrieb und √Ąnderungswiderst√§nde. Bei den Mitarbeitern √§u√üert sich die Gleichg√ľltigkeit aus dem mangelndem Interesse zu kreativer Mitarbeit aufgrund einer zu geringen Identifikation mit der Unternehmung. Die Ressentiments k√∂nnen sich einerseits auf den ideologischen Interessengegensatz Arbeitnehmer/Arbeitgeber (Furcht vor Ausbeutung) und andererseits auf das Mi√ütrauen gegen√ľber dem BVW aufgrund eigener schlechter Erfahrungen (z.B. Ideen-Diebstahl) beziehen. Bei den Vorgesetzten k√∂nnen sich √Ąnderungswiderst√§nde in der Pr√ľfung, Akzeptanz und Realisierung von eingereichten Verbesserungsvorschl√§gen zeigen. Risikobarrieren: Diese entstehen aus √Ąngsten des Mitarbeiters, durch das Einreichen von Verbesserungsvorschl√§gen pers√∂nliche Nachteile zu erleiden. Dies kann sich in materiellen Nachteilen ausdr√ľcken, wie Furcht vor k√ľrzeren Vorgabezeiten, Kurzarbeit oder im Extremfall sich selbst wegzurationalisieren. Es k√∂nnen auch ideelle Nachteile sein. Wie z.B. Furcht vor dem Neid der Kollegen (mobbing) oder Furcht vor den Reaktionen der Vorgesetzten (negative Reaktionen bis hin zu Sanktionen). Systemimmanente Barrieren: Durch die Art der Pr√§mierung von Vorschl√§gen mit errechenbarem Nutzen sind Situationen vorstellbar, in denen Mitarbeiter den Wert ihrer eigenen Idee als zu geringf√ľgig ansehen und diese erst gar nicht einreichen. Objektiv betrachtet w√§re die Idee jedoch durchaus erfolgsversprechend, realisier- und pr√§mierbar. So wird die objektive Mindestan

forderung an den Vorschlag zu einer subjektiven Barriere bei dem Mitarbeiter.

Weiterhin stellen Sperrfristen f√ľr die Kreativit√§t und den Ideenreichtum eine h√§ufig unn√∂tige Barriere dar. WEHNER et al. wiesen in einer Studie nach, dass nach Ablauf der Sperrfrist die Zahl der Verbesserungsvorschl√§ge sprunghaft anstieg. [103] Dies zeigt, dass Sperrfristen die Verbesserungen aufhalten.

Diese Barrieren sind durch gezielte Gegenmaßnahmen der Organe des BVW und des

Managements, abzubauen bzw. erst gar nicht entstehen zu lassen, da sich dadurch sonst Konflikte und Mißverständnisse ergeben, die nur sehr schwer zu beseitigen sind.

Auch in der Gesch√§ftsf√ľhrung gibt es gerade in Klein- und Mittelbetrieben eine Barriere, die Einf√ľhrungsbarriere. [104] Sie √§u√üert sich in den Bef√ľrchtungen des Management vor den Kosten des BVWs, dem "hohen" Personal-, Zeit- und Arbeitsaufwand, und der Angst vor mehr Einflu√üm√∂glichkeiten des Betriebsrates. Diese Bef√ľrchtungen erweisen sich in der Praxis meist schnell als unbegr√ľndet [105].

BVW als Element der Massenproduktion

Wie in der historischen Entwicklung des BVW aufgezeigt wurde, kam das BVW erst im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung Ende des 19. Jahrhunderts auf.

Davor herrschte die handwerkliche-kleingewerbliche Produktion vor. Die Produkte wurden hier weitgehend ohne Maschinen und ohne gro√üe Arbeitsteilung hergestellt. Jeder Handwerksmeister hatte seine Arbeitsweise und gab sie seinen Lehrlingen und Gesellen weiter. Somit wurden auch Verbesserungen jeglicher Art direkt bei der Herstellung von Produkten ber√ľcksichtigt und weitergegeben. Ein weiteres Merkmal der handwerklichen Produktion waren eine extrem dezentralisierte Organisation, die unter Einsatz von Allzweck-Werkzeugmaschinen kleine Losgr√∂√üen fertigten und Kundenw√ľnsche bis ins kleinste Detail erf√ľllten. [106]

Die Industrialisierung, die Mitte des 19. Jahrhunderts aufkam, entstand durch die rasante Entwicklung von dezentralen Kraftmaschinen und wachsenden Verkehrsnetzen. Das oberste Prinzip der Industrialisierung war es, die Kosten zur Herstellung von Waren drastisch zu reduzieren, in dem das zur Produktion benötigte menschliche Können durch Maschinen ersetzt wurde. [107] Die daraus folgende Massenfertigung zeichnete sich durch eine hohe

Mechanisierung und Arbeitsteilung aus. Die Arbeitsteilung bezog sich nicht nur in der Zergliederung einzelner Arbeitsprozesse, sondern schloss auch die Trennung von "Kopf-" und "Handarbeit" ein. Der Arbeiter in der Produktion sollte nicht denken! Diese wurden von FORD als erster in der Produktion konsequent eingesetzt, der die niedrige Qualifikation seiner Arbeiter in einen produktiven Vorteil umwandelte, indem er die Prinzipien der

Arbeitsteilung von TAYLOR anwandte und mit seinem System der Flie√üarbeit koppelte. [108] Mit der Trennung von ausf√ľhrender und planender T√§tigkeit wurden komplexe organisatorische Strukturen und Abl√§ufe erforderlich. Die sich in einem b√ľrokratischen System und in einer klaren Hierarchie widerspiegelten. [109] Dadurch, dass dem Arbeiter seine Aufgaben klar vorgegeben wurden und er dabei nicht denken sollte, waren Vorschl√§ge zur Verbesserung der Verfahren oder des Produktes systembedingt unerw√ľnscht. Da aber die Vorgesetzten dieses Wissen um Verbesserungen nicht brach liegen lassen wollten, musste in die bestehende Organisation eine Einrichtung integriert werden, die diese Vorschl√§ge sammelte und durch eine geeignete Instanz √ľberpr√ľfen lie√ü. Diese Einrichtung (BVW) zeichnete sich dann durch dieselben Merkmale wie die Organisation der Unternehmung aus. Dies sind eine klare Hierarchie und Ablauforganisation, wie sie auch heute noch in einigen Unternehmungen anzutreffen ist. Und gerade in Unternehmungen, die Masseng√ľter produzieren, hat sich dieses System √ľber Jahrzehnte bew√§hrt, hierbei wurde es immer

wieder modifiziert. So hatte alleine die Automobilindustrie im letzten Jahr Einsparungen durch das BVW in H√∂he von √ľber 500 Millionen DM was bei knapp 500.000 Besch√§ftigten eine durchschnittliche Einsparung von √ľber 1000,- DM ergibt.

Einf√ľhrung des BVWs

Einf√ľhrungsdauer

Die Einf√ľhrungsdauer von BVW in einer Unternehmung ist relativ kurz. Sie dauert nach SPAHL vom Entschluss zum BVW bis zum Start des BVWs - je nach Gr√∂√üe der Unternehmung und dem Engagement des Managements - etwa sechs Monate. [110]

Dies h√§ngt mit den klaren Hierarchiestrukturen und dem Formalismus des BVW zusammen, welches sich gut in die bestehenden Organisationsstrukturen der Unternehmung einbinden l√§sst. Zu dem wird das BVW selten mit einer √ľbergeordneten Managementstrategie verkn√ľpft, was eine strategische Ausrichtung und damit auch eine aufwendigere Planung beinhalten w√ľrde.

Erfolgschancen

Die Erfolgschancen bei der Einf√ľhrung des BVWs sind recht hoch, da die Mitarbeiter ihre bisher f√ľr sich behaltenen Verbesserungen jetzt einreichen k√∂nnen und daf√ľr belohnt werden. In den meisten Unternehmungen ist nach Einf√ľhrung des BVWs eine hohe Beteiligung und reges Interesse der Belegschaft am BVW festzustellen. Probleme ergeben sich eher in der Aufrechterhaltung bzw. Steigerung der Beteiligung und des Interesses der Mitarbeiter am BVW.

Der andauernde Erfolg hängt von mehreren Faktoren ab: Förderung durch das Management und den Betriebsrat, Werbung, Variation der Belohnungsformen, transparente Aufbau- und Ablauforganisation und schnelle und einheitliche Bewertung der Verbesserungsvorschläge.

Ein Aspekt ist auch die technische Ausstattung der Unternehmung, im Produktionsbereich z.B. der Maschinenpark. Wenn diese Anlagen älter als 20 Jahre sind, kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass sie technisch ausgereizt sind. Die Konsequenz ist, dass aus diesem Bereich nicht mehr so viele Vorschläge zu erwarten sind, außer sie werden zu anderen, als zu den eigentlich vorgesehenen Zweck, verwendet oder es ergeben sich aufgrund der Verarbeitung anderer Roh- und Werkstoffe veränderte Produktionsverfahren.

Neuere Entwicklungen des BVWs

Allgemeines

Das BVW unterliegt wie jede Einrichtung in der Unternehmung st√§ndigen Ver√§nderungen. Wesentlich f√ľr die gegenw√§rtige Etappe der Entwicklung ist die √úberwindung der tayloristischen Arbeitsteilung in der Produktion und der Abbau von Hierarchieebenen. Damit soll der Mitarbeiter im Prozess der Arbeit in den Mittelpunkt r√ľcken und wieder unmittelbare Verantwortung √ľbertragen werden. In diesem Zusammenhang wird im folgenden kurz das Ideenmanagement und das Vorgesetztenmodell vorgestellt.

Ideenmanagement

Das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen muss sich davon l√∂sen, die Ideen bez√ľglich Verbesserungen nur nach b√ľrokratischen Gesichtspunkten zu behandeln, sondern alle Vorschlagsaktivit√§ten st√§rker in die Wettbewerbskraft der Unternehmung einzubinden. In der Literatur und in der Praxis hat sich hierf√ľr der Begriff des Ideenmanagements etabliert. [111]

Ideenmanagement wird hierbei als permanenter Prozess verstanden, der die Mitarbeiter im Rahmen eines gruppenorientierten Entwicklungsprozesses so f√ľhrt und motiviert, "dass sie bei geeigneter F√∂rderung durch ihre Vorgesetzten Ideen entwickeln, welche als betriebliche Innovationen bzw. als Verbesserungsvorschl√§ge verwirklicht werden sollen". [112] Hierbei wird besonderer Wert auf die Qualit√§t der Ideen gelegt, die h√§ufig nur durch Ideenfindungs-Trainings oder durch Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter erreicht werden kann. Im Ideenmanagement werden also Ideen von Mitarbeitern aufgegriffen und mit der Unterst√ľtzung der Vorgesetzten in Gruppen zu konkreten L√∂sungen entwickelt. Diese L√∂sungen k√∂nnen dann mit BVW-Bewertungsma√üst√§ben materiell anerkannt werden. Den Rahmen f√ľr die Entwicklung des Ideenmanagements aus dem traditionellen betrieblichen Vorschlagswesen ist im Strategiegitter von HEIDACK [113] dargestellt.

Die von oben nach unten laufende Diagonale kennzeichnet die Entwicklungsrichtungen der F√ľhrungsstrategie f√ľr eine Fortentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens zum

Ideenmanagement. Die Strategie n√§hert sich dem offenen System [114] und einer sozialen Einheit [115], "in dem eine volle Entfaltung durch Motivation und effektive Gruppenarbeit im gesamten Leistungsbereich angestrebt wird" [116]. Durch die von unten nach oben verlaufende Diagonale kann man das fortschreitende Motivationskonzept zum Ideenmanagement verfolgen. Ausgangspunkt ist das konkrete Motivationsziel im betrieblichen Vorschlagswesen der Verbesserungsvorschlag bis hin zur Organisationsentwicklung. Die jeweiligen Stufen im Gitter ergeben sich aus dem Produkt der beiden Zielbereiche, der Leistungsmotivation (horizontale Achse) und der Zufriedenheitsmotivation (vertikale Achse). Somit bietet das Strategiegitter Kriterien f√ľr eine systemgerechte Planung einer Strategie zur Weiterentwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens.

In Deutschland gibt es wohl noch keine Unternehmung, die auf der letzten Stufe, also dem Ideenmanagement wie es von HEIDACK verstanden wird, angelangt ist. Doch ist gerade in der Automobilindustrie, die sich schon seit Jahrzehnten im globalen Wettbewerb bew√§hren muss, eine Entwicklung zum Ideenmanagement zu sehen. Hier seien nur BMW [118] und die ADAM OPEL AG [119] genannt. Beide befinden sich aber noch in der Entwicklung und sind im Strategie-Gitter zwischen "gemeinsamen Leistungserfolg" und "Personalentwicklung" einzuordnen. Sie entwickelten Gruppenarbeitskonzepte und delegierten mehr Verantwortung auf die einzelnen Mitarbeiter und, insbesondere auf das BVW bezogen, auf die unteren F√ľhrungsebenen, wie Meister und Gruppenleiter. Diese Delegation von Verantwortung auf untere F√ľhrungsebenen ist im Vorgesetztenmodell erl√§utert.

Vorgesetztenmodell

Das Vorgesetztenmodell, als eine Weiterentwicklung des BVWs und einer möglichen

Stufe des Ideenmanagements, versucht neuere F√ľhrungsstile mit der Grundidee des BVWs, dass n√§mlich jeder Mitarbeiter Ideen hat, zu koppeln. Hierbei entwickelt sich das Vorgesetztenmodell vom verwalteten und anonymen BVW weg hin zu einem aktiv gestaltenden, durch die F√ľhrungskr√§fte getragenen Modell.

Der Schwerpunkt dieses Konzeptes liegt in einem offenen Dialog zwischen den Vorschlagseinreichern, ihren Vorgesetzten und den Gutachtern. Das BVW unterst√ľtzt dies und schaltet sich dann ein, wenn Arbeitsbereiche betroffen sind, die nicht den Fachbereich des Vorgesetzten des Einreichers betreffen.

Standen fr√ľher die Fachkompetenz und das autorit√§re Verhalten der Vorgesetzten als F√ľhrungsqualit√§ten im Vordergrund, so hat sich im Laufe der Zeit eine Umstellung im F√ľhrungsstil entwickelt. Heute wird nicht mehr von Befehlsempf√§ngern und Untergebenen gesprochen, sondern von Mitarbeitern, die durch Zielsetzungen und Motivation im Team gef√ľhrt werden.

Die Erg√§nzung des informellen Modells durch das Vorgesetztenmodell baut das BVW weiter aus, da F√ľhrungskr√§fte bzw. Vorgesetzte st√§rker in die Verantwortung mit einbezogen werden. Das BVW wird zu einem aktiven F√ľhrungsinstrument mit der Zielsetzung, von der weitverbreiteten Einstellung wegzukommen, es sei die Sache jedes einzelnen, einen Verbesserungsvorschlag einzureichen. Aus einer wohlwollenden Duldung seitens der Vorgesetzten wird nun eine konkrete Aufgabe. Der Vorgesetzte soll Mitarbeiter zur Einreichung von Ideen motivieren und f√∂rdern und damit die positive Einstellung der Gesch√§ftsleitung zum BVW weitervermitteln. Die Unternehmung √ľberl√§sst die Verantwortung nicht mehr allein der Institution BVW, sondern bindet zus√§tzlich die fachlich zust√§ndigen F√ľhrungskr√§fte mit ein. Erste Pr√ľfungsinstanz ist der direkte Vorgesetzte, denn er kann einen Vorschlag aus seinem Aufgabengebiet bzw. Fachbereich am besten einsch√§tzen und die Weiche zwischen weiterer Pr√ľfung oder Ablehnung stellen. Er ist die erste Anlaufstelle und hat damit die M√∂glichkeit, den Verbesserungsvorschlag mit seinem Mitarbeiter zu er√∂rtern, formulieren zu helfen und eventuell mit seinem Fachwissen anzureichern. Des weiteren √ľberpr√ľft er den Verbesserungsvorschlag - gegebenenfalls mit der Hilfe von Kollegen - auf Durchf√ľhrbarkeit, erstellt ein Gutachten oder nennt zus√§tzliche Gutachter.

Das Einbeziehen der Vorgesetzten im BVW f√ľhrt demnach zu einer besseren Kommunikation bzw. zu einem besseren Verh√§ltnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, zur Verwaltungsvereinfachung und demzufolge zu verk√ľrzten Bearbeitungszeiten (Durchlaufzeiten) von Verbesserungsvorschl√§gen. Die verk√ľrzten Bearbeitungszeiten f√ľhren zu einer positiven Einstellung der Mitarbeiter zum BVW und erh√∂hen ihre Motivation, Vorschl√§ge einzureichen. [120]

KAIZEN

Allgemeines

KAIZEN ist eine Unternehmungsphilosophie bzw. ein Unternehmungsleitbild, weil es ein langfristig orientiertes und entwicklungsf√§higes Konzept f√ľr die Unternehmungspolitik darstellt. Es soll f√ľr die Mitarbeiter sowohl Orientierungs- als auch Motivationsfunktion erf√ľllen. [121]

"Die Philosophie von KAIZEN geht von der Annahme aus, dass unsere Art zu leben - sei es unser Arbeitsleben, unser soziales Leben oder unser "h√§usliches Leben" - einer st√§ndigen Verbesserung bedarf". [122] W√∂rtlich bedeutet KAIZEN, das sich aus "kai" gleich Ver√§nderung und "zen" gleich 'gut' bzw. 'zum Besseren' ableitet, nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung. [123] In dieser Philosophie kommt eine positive Lebenseinstellung zum Ausdruck, die nach Verbesserung um der Verbesserung willen strebt. Dementsprechend bedeutet KAIZEN nicht lediglich Produktverbesserung, sondern Verbesserung s√§mtlicher Vorg√§nge, von der Idee √ľber die Fertigstellung bis hin zur Vermarktung und Kundenpflege einschlie√ülich der steten Weiterentwicklung des arbeitenden Menschen. Durch KAIZEN soll es jedem Belegschaftsmitglied m√∂glich sein, seine Probleme zu erkennen und ohne Angst vor negativen Auswirkungen auf Ansehen oder berufliches Fortkommen zu thematisieren und zu l√∂sen. Dies ermuntert die Belegschaft dazu, st√§ndig √ľber die Verbesserung ihres Arbeitsplatzes und dessen Umfeld nachzudenken. [124] Innerhalb der deutschen Literatur werden die Begriffe KVP, die Abk√ľrzung f√ľr Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie CIP (Continuos Improvement Process) sinngem√§√ü f√ľr KAIZEN verwendet.

Die Verbesserung im Sinne von KAIZEN, als ein nach innen gerichtetes Unternehmungsleitbild, vollzieht sich dabei in vielen kleinen Schritten. Erw√ľnscht ist die Beteiligung

aller Mitarbeiter und eine möglichst hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Die durch die Verbesserung erreichten kleinen Unterschiede im Arbeitsverfahren der Unternehmungen summieren sich auf lange Sicht, bis sie dann im finanziellen Ergebnis deutlich werden.

Es soll hier der Versuch unternommen werden KAIZEN zu erl√§utern. Da bisher eine allgemeing√ľltige Definition von KAIZEN fehlt, soll dabei folgende Arbeitsdefinition [125] zugrunde gelegt werden:

KAIZEN ist ein nach innen gelebtes Unternehmungsleitbild, das alle Mitglieder einer Organisation unterst√ľtzt und dazu motiviert,

Problembereiche und die dabei verbundenen Problemursachen zu identifizieren, zu thematisieren, Verbesserungsvorschl√§ge zu unterbreiten und die Realisierung von Verbesserungen durchzuf√ľhren,

um somit eine kontinuierliche Verbesserung in vielen kleinen Schritten zu unterst√ľtzen.

Die Wurzeln von KAIZEN liegen in Japan. Ausgehend von dem geschichtlichen Hintergrund in Japan werden zun√§chst die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen erl√§utert, die die Entwicklung von KAIZEN beg√ľnstigt haben. Hierbei wird auch der Frage nachgegangen, welches Menschenbild hinter KAIZEN steht und welche Unternehmungskultur f√ľr KAIZEN notwendig ist. Die theoretischen Grundlagen sowie die Zielkriterien von KAIZEN werden anschlie√üend behandelt. Es wird dann die Organisation vorgestellt, unterteilt in die Ablauf- und Aufbauorganisation, welche notwendig ist, um KAIZEN dauerhaft in Form eines Vorschlagswesens in die Unternehmung zu integrieren. Die Voraussetzungen f√ľr den Erfolg von KAIZEN schlie√üen sich daran an. Im Anschluss hieran wird n√§her auf die Beteiligten in der Unternehmung eingegangen. Eine kurze Diskussion √ľber die Einf√ľhrung von KAIZEN in eine Unternehmung sowie die sich zur "Lernenden Organisation" abzeichnende Weiterentwicklung von KAIZEN werden dieses Kapitel abschlie√üen.

Historische Entwicklung des KAIZEN

Japan befand sich nach der vernichtenden Niederlage im Zweiten Weltkrieg wirtschaftlich am Boden. Die neuen Arbeitsgesetze, die von der amerikanischen Besatzung eingef√ľhrt wurden, st√§rkten die Position der Arbeiter bei den Verhandlungen √ľber g√ľnstigere Besch√§ftigungsbedingungen. Die Gewerkschaften nutzten ihre St√§rke, um weitreichende Vereinbarungen zu erreichen. So wurde die Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten fallengelassen. Das Recht der Unternehmungsf√ľhrung, Besch√§ftigte zu entlassen, wurde erheblich eingeschr√§nkt. Die Gewerkschaften erreichten f√ľr die Arbeitnehmer einen Anteil am Unternehmungsgewinn in Form eines Bonus, der zus√§tzlich zum Grundlohn ausbezahlt wurde. Au√üerdem gab es in Japan keine "Gastarbeiter" - zeitweilige Immigranten, die bereit waren, sich f√ľr hohe Bezahlung mit schlechten Arbeitsbedingungen abzufinden - oder Minderheiten mit begrenzten Besch√§ftigungsm√∂glichkeiten. [126]

Auch die Firma Toyota befand sich aufgrund gesamtwirtschaftlicher Probleme in Japan in einer tiefen Krise und wollte ein viertel ihres Personals entlassen. Nach einem harten

Arbeitskampf und ausgedehnten Verhandlungen arbeiteten die Familie Toyota und die Gewerkschaften einen historischen Kompromiss aus, der heute noch die Grundlage f√ľr die Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der japanischen Autoindustrie ist. Zwar wurde wie geplant ein viertel der Arbeitnehmer entlassen, die verbleibenden Besch√§ftigten erhielten jedoch zwei Garantien: Lebenslange Besch√§ftigung sowie eine Entlohnung, die sich nach der Dauer der Betriebszugeh√∂rigkeit statt nach der T√§tigkeit richtet und die eine an den Unternehmungsgewinn gekoppelte Bonuszahlung beinhaltete.

Die Arbeitskr√§fte stellten damit keine variablen oder kurzfristig fixen Kosten mehr dar, sondern langfristig gesehen waren sie sogar noch bedeutendere Fixkosten als die Maschinen der Unternehmung. Denn diese konnten abgeschrieben und verschrottet werden, aber das Humankapital der Unternehmung musste √ľber einen Zeitraum von etwa 40 Jahren gewinnbringend sein. So war es sinnvoll, die F√§higkeiten der Arbeiter kontinuierlich zu verbessern, und ihr Wissen, ihre Erfahrung und Arbeitsleistung zu nutzen. [127]

Gesellschaft

Allgemeines

Ein Japaner und ein Deutscher sind zu Besuch in einem europ√§ischen Automobilwerk. Der Firmenleiter f√ľhrt die beiden durchs Werk. Nach der Schwei√üstra√üe steht abseits eine Karosserie zur Nachbearbeitung. Das Werk verf√ľgt sonst √ľber einen √ľberdurchschnittlichen hohen Qualit√§tsstandard. Doch hier bemerkt der Werksleiter beil√§ufig: "Niemand ist perfekt!" Daraufhin sagt der Deutsche: "Gott sei Dank!" und geht beruhigt weiter. Der Japaner dagegen spitzt die Ohren und fragt: "Wo finde ich Niemand?" [128]

Die Lernbegierde, der Wille nach st√§ndiger Verbesserung und die Freude an der Technik, die Besucher in japanischen Unternehmungen feststellen, sind f√ľr sie beeindruckend. [129] Nachfolgend werden daher kurz die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in Japan erl√§utert.

Japanische Gesellschaft als geschlossene Gesellschaft

In der japanischen Kultur spielt der Begriff Amae eine zentrale Rolle. Amae l√§sst sich als die Bejahung von Abh√§ngigkeit in einer symbiotischen Beziehung charakterisieren. Der Gewinn dieser Beziehung liegt f√ľr den einzelnen unter anderem in der Verl√§sslichkeit, der Harmonie und der Geborgenheit, die sie gew√§hrt. Seine Identit√§t gewinnt der Einzelne nicht au√üerhalb, sondern in der Gruppe und durch die Gruppe; ein Verrat an der Gruppe w√§re damit auch ein Verrat an sich selbst. [130] Die japanische Arbeitskultur setzt deshalb zumeist auf Uniformit√§t. Dies zeigt sich im gleichen Overall f√ľr alle bis hin zum Einheitsarbeitsplatz im Gro√üraumb√ľro. Privilegien und Lohndifferenzierungen sind stark eingegrenzt. Da im Amae-System, aber auch im japanischen Bewusstsein, zumindest teilweise die Gefahr der Verleugnung des eigenen Selbst besteht, verlangt das Amae-System offenbar ein hohes Ma√ü an Selbstdisziplin. [131]

Harmonie und Geborgenheit stellen zentrale G√ľter der geschlossenen Gesellschaft [132] dar. In japanischen Unternehmungen pr√§gt das Harmoniestreben in wesentlichem Ausma√ü den Prozess der Entscheidungsfindung. Die offene Diskussion verschiedener Standpunkte wird vermieden. Vielmehr wird auf informeller Ebene ein Konsens gesucht und damit die Entstehung von Konflikten verhindert. Erst wenn mit der Unterst√ľtzung auch von wichtigen Entscheidungstr√§gern zu rechnen ist, erfolgt im Rahmen eines offiziellen Zusammentreffens die Absprache detaillierter Einzelheiten. Im Vordergrund des Entscheidungsprozesses und der Konsensfindung stehen die F√∂rderung bzw. Nichtgef√§hrdung der Gruppenzusammengeh√∂rigkeit sowie die Erh√∂hung des Verantwortungsgef√ľhls jedes einzelnen f√ľr die getroffene Entscheidung. [133] KAIZEN stellt jedoch jeden bisher erreichten Zustand in Frage und strebt eine kontinuierliche Verbesserung an. Dies ist die innerbetriebliche

Widerspiegelung der f√ľr die offene Gesellschaft [134] konstitutiven Grund√ľberzeugung der Irrtumsbehaftetheit und Vorl√§ufigkeit allen bisherigen Denkens und Handelns. [135] Japan praktiziert damit eine Kombination aus sozialer Geschlossenheit und geistiger Offenheit, die im europ√§ischen Denken eher fremd ist. Fragt man nach einer Erkl√§rung dieser Kombination, so bietet sich die These an, dass im japanischen Denken nicht deduktiv, sondern eher induktiv (und insofern offen) vorgegangen wird. Handlungsleitend sind keine metaphysischen Pr√§missen und logischen Deduktionen, sondern eine Analyse der Erfahrung. [136]

Menschenbild

KAIZEN beruht auf der Annahme, dass Menschen nach Qualität und Werten, wie beispielsweise Selbstverwirklichung, streben. [137] Damit lässt sich das Menschenbild, wie es MC GREGOR in seiner Theorie Y definierte, zuordnen.

F√ľr die Theorie Y nennt er folgende Voraussetzungen: [138]

Die Verausgabung durch k√∂rperliche und geistige Anstrengungen beim Arbeiten kann als ebenso nat√ľrlich gelten wie Spiel und Ruhe. Von anderen √ľberwacht und mit Strafe bedroht zu werden, ist nicht das einzige Mittel, jemanden zu bewegen, sich f√ľr die Ziele der Unternehmung einzusetzen. Zugunsten von Zielen, denen er sich verpflichtet f√ľhlt, wird sich der Mensch der Selbstdisziplin und Selbstkontrolle unterwerfen. Wie sehr er sich Zielen verpflichtet f√ľhlt, ist eine Funktion der Belohnung, die mit ihrem Erreichen verbunden ist. Der Durchschnittsmensch lernt, unter geeigneten Bedingungen Verantwortung nicht nur zu √ľbernehmen, sondern sogar zu suchen. Die Anlage zu einem verh√§ltnism√§√üig hohen Grad von Vorstellungskraft, Urteilsverm√∂gen und Erfindungsgabe f√ľr die L√∂sung organisatorischer Probleme ist in der Bev√∂lkerung weit verbreitet und nicht nur hier und da anzutreffen. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Verm√∂gen an Verstandeskr√§ften, √ľber das der Durchschnittsmensch verf√ľgt, nur zum Teil genutzt.

Als das zentrale Prinzip der Theorie Y nennt er Integration: "Schaffen von Bedingungen solcher Art, dass die Mitglieder der Organisation ihre eigenen Ziele am besten erreichen, wenn sie sich um den Erfolg des Unternehmens bem√ľhen." [139] Vor diesem Hintergrund ist der Mitarbeiter nicht nur Produktionsfaktor, sondern er r√ľckt in den Mittelpunkt der Betrachtung. Dadurch l√§sst sich der hohe Stellenwert des Mitarbeiters auf allen Stufen einer Unternehmung erkl√§ren, deren Unternehmungskultur KAIZEN beinhaltet. Von den Mitarbeitern wird starkes Engagement und aktive Mitgestaltung in der Unternehmung nicht nur begr√ľ√üt, sondern erwartet. [140]

Unternehmungskultur

Der Begriff der Unternehmungskultur wurde bereits auf Seite 7 erl√§utert. In Anlehnung an SCHNYDER wei√üt eine Unternehmung, die KAIZEN in ihr Unternehmensleitbild integriert hat, bez√ľglich ihres grunds√§tzlichen Probleml√∂sungsansatzes eher informell-intuitive Probleml√∂sungsf√§higkeiten auf. Ihre Unternehmenskultur entspricht daher eher einer Visions-Kultur. [141]

Nach SCHNYDER benutzen solche Unternehmungen Management-Instrumente, die eher informeller, dezentraler und unhierarchischer Natur sind. Dem Mitarbeiter wird eine hohe Bedeutung bez√ľglich seines Probleml√∂sungspotentials beigemessen. Bei einer Visions-Kultur werden zudem Probleme sehr fr√ľh wahrgenommen. Die Mitarbeiter lassen sich bei der Probleml√∂sung von Visionen leiten und die Unternehmung zeichnet sich durch eine Vordenker-Rolle aus. Im Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter als Probleml√∂ser.

In Zusammenhang mit KAIZEN ist es wichtig zu betonen, dass es keine Unternehmung ohne Probleme gibt. F√ľr KAIZEN bedarf es daher einer Unternehmungskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann. [142] Nach WEHNER [143] ist eine positiv konnotierte Irrtumsethik damit Voraussetzung f√ľr die Initiierung von Kontinuit√§t und nicht eine Vorstellung von Einmaligkeit und Endg√ľltigkeit: "Wahrheit ist ein zweckm√§√üiger Irrtum und keinesfalls dessen endg√ľltige √úberwindung". [144] Aber nur dann, wenn der Mitarbeiter wirklich ein gegenseitiges Gef√ľhl der Verpflichtung und des Vertrauens empfindet, kann die Unternehmungsleitung von ihm verlangen, dass er sowohl seine "Muskelkraft" als auch seinen Kopf einsetzt. [145] Voraussetzung f√ľr ein besonderes Engagement der Mitarbeiter ist es deshalb, einen Wandel der Unternehmungskultur von der bisherigen "Zweck-Gemeinschaft" zu einer k√ľnftigen "Sinn-Gemeinschaft" zu vollf√ľhren. [146] Dem japanischen Management gelingt es, aus ihren Unternehmungen

"Sinn-Gemeinschaften" zu machen, die einem Leitbild mit immateriellen Werten folgen. "Sinn-Gemeinschaft" bedeutet, dass die Mitarbeiter dar√ľber nachdenken, wie sie ihre Unternehmung durch vorrangigen Dienst am externen Kunden und den Kollegen und Mitarbeitern als internen Kunden f√∂rdern k√∂nnen, und dass sie entsprechend handeln. [147] Eine derartige Ausrichtung muss einen vision√§ren Unternehmungsansatz haben. [148] Eine Unternehmung ist immer zweckgerichtet und es geht darum, den Zweck der Unternehmung zu vermitteln. Schon das Wort "Organisation" l√§sst von vornherein die Frage offen: "Organisieren wof√ľr?" [149]

Die Mitarbeiter m√ľssen durch die Unternehmungsleitlinien mit einbezogen werden. Jeder Mitarbeiter muss sich verinnerlichen, dass jeder Vorschlag ein St√ľck mehr seinen Arbeitsplatz in der Unternehmung sichert." [150]

Wichtig ist, dass Vorschl√§ge nicht zum Nachteil des Einreichers werden k√∂nnen, beispielsweise wenn ein durch KAIZEN verursachter Produktivit√§tsfortschritt unter Beibehaltung der Mitarbeiterzahl nicht in h√∂here Leistung umgewandelt werden kann, sondern aufgrund eines konstanten Bedarfs zwangsl√§ufig zu weniger Personal f√ľhrt. [152] W√§hrend das Problem "Rationalisieren ohne zu entlassen" nur eine Frage entsprechender √úbereinkommen ist, ist es schon schwieriger mit dem Vertrauen, dass die Rationalisierung nicht doch in Einsparung von Personal und Intensivierung der Arbeit (Selbst-Wegrationalisierung) umgem√ľnzt wird. [153] KAIZEN setzt damit gro√ües Vertrauen ("high trust") in mehrfachem Sinne voraus, was durch die Unternehmungskultur gelebt werden muss. Das Gebot des ¬ß 2 Betriebsverfassungsgesetz, "zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebes" vertrauensvoll zusammenarbeiten, gewinnt dadurch neue Seiten. [154]

KAIZEN: Grundlagen und Ziele

Grundlagen

Allgemeines

Um die √úbernahme der KAIZEN-Philosophie in Form eines Vorschlagswesens in eine Unternehmung besser verstehen zu k√∂nnen, m√ľssen vorab der Unterschied von Innovation und Verbesserung, die Prozessorientierung, die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, die umfassende Qualit√§tskontrolle (Total Quality Control) und die Standardisierung im Rahmen von KAIZEN erl√§utert werden.

Unterschied zwischen Innovation und Verbesserung

IMAI sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und den westlichen Managementkonzepten [155] "KAIZEN und die damit verbundene prozessorientierte Art zu denken gegen√ľber dem westlichen innovations- und ergebnisorientierten Denken". [156]

Obwohl bisher keine geschlossene, allgemeing√ľltige Begriffsdefinition von Innovation vorliegt, wird darunter die mit technischen, sozialen und wirtschaftlichen Wandel einhergehenden komplexen Neuerungen verstanden [157], die insbesondere in "Stufenspr√ľngen" geschehen.

Innovation und KAIZEN sind die beiden Standbeine einer Unternehmung und tragen zu deren Fortschritt und wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl Innovation als auch KAIZEN sind f√ľr das Weiterbestehen und Wachsen einer Unternehmung notwendig [158] und keines der beiden Prinzipien sollte daher vernachl√§ssigt werden.

Die Idealvorstellung vom Innovationsprinzip geht davon aus, dass in regelmäßigen Zyklen eine Innovation den bisherigen Stand der Technik ablöst und die Unternehmung damit auf eine neue Stufe der Leistungsfähigkeit stellt. Doch bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger Anstrengungen. [159] Deshalb muss nach einer einmal erreichten Innovation eine Reihe von KAIZEN-Aktivitäten einsetzen, um den Zustand zu erhalten [160].

Durch Standardisierung wird der einmal erreichte Zustand abgesichert. KAIZEN ist dar√ľber hinaus stetig bestrebt, erreichte Standards nicht nur zu erhalten, sondern diese auch zu verbessern [162].

KAIZEN ersetzt weder die Innovation, noch schließt es diese aus. Eher bedingen beide einander. KAIZEN und Innovation sind untrennbare Zutaten und Bestandteile des Fortschritts. [164]

Prozessorientierung innerhalb des KAIZEN

Bei KAIZEN wird zwischen E-Kriterien (ergebnisorientierten Kriterien), die das Ergebnis etwa nach finanziellen Zielgr√∂√üen bewerten und P-Kriterien (prozessorientierten Kriterien) unterschieden. P-Kriterien sind beispielsweise die Anzahl der eingereichten Vorschl√§ge, wie h√§ufig sich eine Probleml√∂sungsgruppe trifft etc. Das Ergebnis h√§ngt wesentlich von P-Kriterien ab. P-Kriterien werden wesentlich fr√ľher als E-Kriterien beachtet, um das Ergebnis positiv zu beeinflussen.

KAIZEN f√∂rdert daher prozessorientiertes Denken. Ehe man verbesserte Ergebnisse erwarten kann m√ľssen die Prozesse verbessert werden. Der Prozess wird so wichtig genommen wie das erwartete Ergebnis. [166] Ein Manager muss nat√ľrlich auch an den Ergebnissen interessiert sein. Management im Sinne von KAIZEN bedeutet jedoch auch prozessorientiert zu denken. Ein prozessorientierter Manager wird auf folgendes achten [167]:

effizienter Umgang mit der Zeit, dabei Konzentration auf P-Kriterien Entwicklung von Fertigkeiten bei den Mitarbeitern Mitwirkung und Einbeziehung der Mitarbeiter Arbeitsmoral der Mitarbeiter Kommunikation unterhalb der Mitarbeiter und mit ihnen Einhaltung der Disziplin durch alle Mitarbeiter

KAIZEN setzt voraus, dass die Vernetztheit der Zusammenh√§nge erkannt wird. Es muss versucht werden, kausal-lineares und ergebnisorientiertes Denken zu vermeiden. Die langfristig positiven Implikationen zu Beginn der Verbesserung sind oft nicht erkennbar. Prozessorientiertes Denken f√ľhrt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis die Verbesserungen sich akkumulieren und erkennbar werden. [168] Die Beurteilung eines KAIZEN-Vorschlagssystems darf daher nicht nur aus finanziellen Me√ügr√∂√üen bestehen, da diese ergebnisorientierte Kriterien sind.

Kunden-Lieferanten-Beziehung

Bei KAIZEN kommt der jeweils n√§chsten Stufe im Wertsch√∂pfungsprozess einer Unternehmung eine besondere Bedeutung zu. Die weiterverarbeitende Stelle wird als interner Kunde der vorgelagerten Stufe angesehen. So wie einen externen Kunden der Unternehmung gilt es, diesen internen Kunden zu bedienen und seinen W√ľnschen und Anforderungen gerecht zu werden. Damit durchzieht die Unternehmung ein Netz von internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen.

Bei der Betrachtung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen erkennt man wiederum die Orientierung nach Prozessen.

Total Quality Control

IMAI nennt die umfassende Qualitätskontrolle (Total Quality Control = TQC) die "Autobahn" unter den vielen Wegen zu KAIZEN. [169]

TQC ist ein systematisch-analytischer Ansatz in Richtung KAIZEN. Sie beruht auf der Anwendung statistischer Methoden der Qualitätskontrolle. [170] Voraussetzung ist, dass die zu bearbeitenden Probleme im größtmöglichem Ausmaß quantifiziert werden. Es soll ausschließlich mit harten Fakten gearbeitet werden und nicht mit Vermutungen. Die Werkzeuge der Total Quality Control werden Seite 70 vorgestellt.

Standardisierung

Um durchgef√ľhrte Verbesserung aufrechterhalten zu k√∂nnen, muss die Verbesserung standardisiert werden. Daher bedarf KAIZEN auch der Standardisierung. [171] Durch die Standardisierung wird sichergestellt, dass nun ausschlie√ülich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation auf Dauer verbessert wird. [172]

Der PDCA-Kreis ("Plan-Do-Check-Action") ist eine Abfolge von Aktivit√§ten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit einem Plan der eine Analyse der derzeitigen Situation beinhaltet. Dabei werden Daten gesammelt, die zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen ("Plan"). Sobald dieser Plan beendet ist, wird er umgesetzt ("Do"). Dann wird √ľberpr√ľft, ob seine Umsetzung zur erwarteten Verbesserung gef√ľhrt hat ("Check"). Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, das hei√üt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert ("Action").

Alle Standards zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus [174]:

Weitergabe der individuellen Erfahrung an die nächste Generation Weitergabe der individuellen Erfahrung und des individuellen Know-hows an die Organisation Erfahrungssammlung (besonders aufgrund gemachter Fehler) innerhalb der Organisation Weitergabe der Erfahrung an den nächsten Arbeitsplatz Disziplin unter der Belegschaft

Der einmal festgelegte Standard sollte f√ľr jeden Mitarbeiter der Unternehmung verbindlich sein. Das Management hat daf√ľr zu sorgen, dass alle Mitarbeiter in √úbereinstimmung mit den bestehenden Standards arbeiten. IMAI nennt dies "Disziplin".

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung sind die Standards jedoch keineswegs feststehende Ziele, von denen keine Weiterentwicklung mehr ausgeht. Sie sind lediglich Ausgangspunkt f√ľr verbesserte L√∂sungen.

Ziele

Allgemeines

Der Erfolg der Verbesserung stellt sich nur langsam ein und ist nicht so leicht me√übar. [175] Neben den E-Kriterien m√ľssen daher auch die P-Kriterien herangezogen werden. Da KAIZEN nicht nur auf den wirtschaftlichen Nutzen fixiert ist, strebt es allgemein folgende Ziele an: [176]

Entwicklung des Fähigkeitspotentials der Mitarbeiter - Verbesserung der Arbeitsleistungen, Partizipation - Entwicklung und Aktivierung der Organisationsstruktur, sowie Nutzen - materieller und immaterieller.

Jede Unternehmung sollte die Zielkriterien des KAIZEN-Prozesses individuell festlegen. Die Zielsetzung sollte folgende Merkmale aufweisen: [177]

Verbesserungsaktivit√§ten gelten als Teil der bestehenden Arbeitsaufgaben jedes Mitarbeiters und sollten daher von jedem erwartet werden. Die besten Verbesserungen sind diejenigen, die im eigenen Arbeitsbereich durchgef√ľhrt werden. Bereits durchgef√ľhrte Verbesserungen sollten als besonders wichtig hervorgehoben und gef√∂rdert werden. Mitarbeiter reichen solche Vorschl√§ge an ihre direkten Vorgesetzten weiter. Verbesserungsvorschl√§ge f√ľr andere Abteilungen werden als "Referenzvorschl√§ge" betrachtet und sind nur als "zus√§tzliche Meinung" von Nutzen.

Die Identifikation von Problemen ist die Voraussetzung f√ľr eine Verbesserung. Wichtiger ist allerdings, dass f√ľr ein Problem auch ein Verbesserungsvorschlag entwickelt wird. Doch nur wenn dieser Vorschlag realisiert wird und sich in der Praxis bew√§hrt, ist wirklich eine Ver√§nderung erreicht. Es werden darum die drei Probleml√∂sungsebenen Problemidentifikation, Verbesserungsvorschlag und Realisation unterschieden. Hier l√§sst sich auch wieder der Bezug zum PDCA-Kreis herstellen.

Identifikation von Problemen

KAIZEN beginnt bei einem Problem, genauer gesagt: mit dem Erkennen eines Problems. Wo keine Probleme sind, gibt es auch kein Potential f√ľr Verbesserung. Alles, was sich im Wirtschaftsleben auf den n√§chsten Prozessschritt, ob Kollege am Flie√üband oder externer Kunde der Unternehmung, st√∂rend auswirkt, stellt ein Problem dar. Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die wahre Problemursache gefunden und dass mit Fakten und nicht mit Vermutungen gearbeitet wird.

Die Identifizierung der Probleme setzt bereits eine gewisse Fach- und Methodenkompetenz voraus. Mit Hilfe der TQC (vgl. S. 53) lassen sich Problembereiche ermitteln und mit Hilfe der 5-Warum hinterfragen. Mit den Sieben Statistischen Werkzeugen können ebenfalls die Probleme identifiziert bzw. deren Priorität ermittelt werden.

Verbesserungsvorschlag

Um einen Zustand zu verbessern, reicht es nicht alleine aus, die Probleme aufzuzeigen. Es m√ľssen Verbesserungsm√∂glichkeiten gefunden werden.

Die Bedingungen, was zu einem Vorschlag geh√∂rt und wann ein Vorschlag als solcher akzeptiert wird, m√ľssen von der Unternehmungsleitung anhand auf die Unternehmung bezogener Zielkriterien festgelegt werden. Priorit√§t haben dabei einfache und g√ľnstige L√∂sungen, die sofort umgesetzt werden k√∂nnen. Um zu entscheiden, ob ein Verbesserungsvorschlag ein Verbesserungsvorschlag im Sinne von KAIZEN ist, muss zwischen den regul√§ren Arbeitsaufgaben und KAIZEN-Aktivit√§ten eines Mitarbeiter unterschieden werden. In dem Augenblick, in dem ein Mitarbeiter die Methode √§ndert, wie sie in der Stellenbeschreibung vorgeben ist (oder wie es einfach schon immer gemacht wurde) f√ľhrt er eine kreative Verbesserung durch. KAIZEN setzt voraus, dass sich jeder Mitarbeiter Gedanken √ľber Verbesserungen macht, mit denen die Unternehmung ihre Ziele schneller und pr√§ziser erreicht, um die Arbeitsprozesse sicherer, zufriedenstellender und produktiver zu gestalten.

Eine Idee hat erst dann einen Wert, wenn sie realisiert worden ist. Kostenintensive Vorschläge lassen sich nur schwer verwirklichen. Deshalb sollte man im Rahmen von Vorschlagsaktivitäten Findigkeit und Originalität einen höheren Stellenwert beimessen als hohen Aufwendungen. Die Konzentration auf diese beiden Merkmale ebnet Vorschlägen den Weg, die sich problemlos in die Praxis umsetzen lassen. Die effektivsten Methoden sind diejenigen, die nicht viel kosten, von Einfallsreichtum zeugen und ohne weiteres in greifbaren Ergebnissen Niederschlag finden. [178]

Realisation

Viele Unternehmungen besitzen ein Vorschlagswesen, welches die Mitarbeiter zur Erarbeitung von Verbesserungsideen anhalten soll. Die besten Unternehmungen f√∂rdern aber auch die F√§higkeit ihrer Mitarbeiter, solche Verbesserungsideen selbst auszuf√ľhren. Ideen, die von den Mitarbeitern selbst entwickelt worden sind, sollten auch von ihnen selbst ausgef√ľhrt werden. [179] IMAI ist der Meinung, dass der Gro√üteil der Vorschl√§ge von den Arbeitern selbst umgesetzt werden kann. [180] Ziel muss es daher sein, die Mitarbeiter dazu zu bringen, die notwendigen Schritte zu unternehmen, damit die Vorschl√§ge in der Praxis funktionieren. [181]

Manche Unternehmungen verfolgen sogar die Strategie, ausschließlich solche Vorschläge zu akzeptieren, die bereits realisiert sind. Genau genommen, lässt sich dieses System nicht mehr als "Vorschlagssystem" bezeichnen. Einige Unternehmungen haben daher den Namen ihrer Systeme in "KAIZEN-Berichtssystem" geändert. [182]

PETERS/WATERMAN sind ebenfalls der Auffassung, dass der entscheidende Faktor f√ľr gesch√§ftlichen Erfolg darin besteht, an irgendein praktisches Problem direkt heranzugehen und es aus der Welt zu schaffen - und zwar sofort. [183]

Organisation des KAIZEN-Vorschlagwesens

Allgemeines

Zur Erl√§uterung der Organisatorischen Rahmenbedingungen f√ľr KAIZEN wird hier zwischen Ablauf- und Aufbauorganisation unterschieden, wobei sich die Aufbauorganisation aus der Ablauforganisation ergibt.

Vorschlagsformular

M√ľndliche Informationen reichen f√ľr einen Verbesserungsvorschlag nicht aus: "Do not only think it, ink it!" Die Forderung nach einer schriftlichen Einreichung hat folgende Vorteile: [184]

Nur wenn eine Idee zu Papier gebracht worden ist, k√∂nnen Au√üenstehende die tats√§chlichen Arbeitsumst√§nde und Verbesserungen verstehen, die vorgeschlagen bzw. bereits realisiert wurden. Die Mitarbeiter werden sich √ľber ihr Handeln bewu√üt. Der Verbesserungsvorschlag kann einer Gruppe oder einem Mitarbeiter zugeordnet werden, er wird "personalisiert". Es wird eine klare Abgrenzung erm√∂glicht zwischen Abteilungen, die kreative Arbeitsmethoden und -verfahren f√∂rdern, und solchen, die am Status quo festhalten.

Der hiermit verbundene "Formalismus" muss auf ein Minimum beschr√§nkt bleiben, um die Kreativit√§t der Mitarbeiter nicht schon im Keim zu ersticken. Auf dem Formular sollten daher nur der Name des Einreichers und eine kurze Beschreibung der Verbesserung eingetragen werden. Ein oder zwei S√§tze reichen in der Regel aus, um den Vorschlag zu erl√§utern. Um den Mitarbeiter bei dem Verbesserungsprozess zu f√ľhren, empfiehlt es sich, ihn zu befragen, warum seiner Meinung nach mit dem eingereichten Vorschlag eine Verbesserung erreicht werden kann. Durch Ankreuzen eines oder mehrerer K√§stchen muss er sich entscheiden, ob sein Vorschlag kostenreduzierend ist, die Qualit√§t erh√∂ht wird oder ob sich z.B. die Arbeitssicherheit dadurch erh√∂ht. [185] Die hier m√∂glichen Antwortm√∂glichkeiten ergeben sich aus den Zielkriterien der Unternehmung.

Pr√ľfung

Der direkte Vorgesetzte des Mitarbeiters, der den Verbesserungsvorschlag einbringt, sollte die Pr√ľfung durchf√ľhren. Die Pr√ľfung eines Vorschlages ist f√ľr die Mitarbeiter am wichtigsten. Sie ist oft ein Hindernis f√ľr die Entwicklung von Verbesserungsvorschl√§gen. KAIZEN zielt auf viele kleine Verbesserungsvorschl√§ge ab. Daher muss folgendes beachtet werden: [186]

Die Bewertungsma√üst√§be sind m√∂glichst einfach zu halten. Vorschl√§ge m√ľssen schnell gepr√ľft und ausgewertet werden. Bei Vorschl√§gen, die gepr√ľft und ausgewertet wurden, muss die Entscheidung unverz√ľglich folgen.

Realisierung

Eine lebendige, kreative Atmosphäre innerhalb der Unternehmung kann nur erreicht werden, wenn Mitarbeitern gestattet wird, ihre eigenen Probleme zu orten und zu lösen. Ein System, in dem Vorschläge weit weg von der Problemquelle ausgewertet werden, kann einer Organisation keine Dynamik verleihen. [187]

Verbesserungsvorschl√§ge sollten daher vom direkten Vorgesetzten gepr√ľft werden und die Umsetzung nach M√∂glichkeit vom Mitarbeiter selbst durchgef√ľhrt werden. Die M√∂glichkeit dazu ist mit einer "Verbesserungsecke" gegeben (vgl. Seite 69). Hier befinden sich einfache Werkzeuge und Materialien, mit denen beispielsweise Hilfskonstruktionen vom Mitarbeiter hergestellt werden k√∂nnen.

Belohnung der Mitarbeiter

Obwohl das japanische Vorschlagswesen Pr√§mienzahlungen vorsieht, wird der finanzielle Aspekt in der Regel nicht in den Vordergrund ger√ľckt. [188] Die Beteiligung der Mitarbeiter am KAIZEN-Vorschlagswesen soll neben der Aussicht auf eine Pr√§mie vor allem durch folgende Anreizmechanismen geschehen:

Die Möglichkeit den eigenen Arbeitsplatz zu gestalten, die Möglichkeit, die verwendeten Arbeitsmethoden zu verbessern, die Mithilfe bei der Stärkung der Unternehmung [189], sowie durch einen Wettbewerb unter den Mitarbeitern bzw. Arbeitsgruppen. [190]

Um im Sinne von KAIZEN Wert auf die vielen kleinen Verbesserungsm√∂glichkeiten zu legen, liegt es nahe, "Punktesysteme" einzuf√ľhren. Zus√§tzlich oder anstatt einer Pr√§mie erh√§lt der Mitarbeiter f√ľr seinen Vorschlag Punkte. Diese werden entweder seinem Punktekonto gutgeschrieben oder der Mitarbeiter erh√§lt sie in Form eines Gutscheins. Dadurch hat er die M√∂glichkeit, die Punkte mehrerer angenommener Vorschl√§ge zu kumulieren und diese dann gegen eine Sach- oder Geldpr√§mie einzutauschen. Das neugestaltete Betriebliche Vorschlagswesen der Adam Opel AG verf√§hrt nach diesem Muster. [191]

Denkbar w√§re auch in regelm√§√üigen Abst√§nden eine Verlosung durchzuf√ľhren. Die von einem Mitarbeiter gesammelten Punkte ergeben die Anzahl der Lose, die er in die Lotterie einbringen kann.

Punktesysteme haben zum einen den Vorteil, dass der Fokus auf die häufige Abgabe von Verbesserungsvorschlägen gelegt wird und zum anderen, dass kein Mitarbeiter "Skrupel" davor hat, einer seiner Meinung nach noch so geringwertigen Verbesserungsvorschlag einzubringen (Vgl. hierzu auch die systemimmanenten Barrieren auf S. 32 f.).

Um ein Vorschlagssystem zu f√∂rdern, das √∂ffentlich ist und das Miteinander f√∂rdert, erneuerte die Mettler-Toledo GmbH in Albstadt ihr Vorschlagswesen: [192] Die Mitarbeiter sind angehalten, ihren Namen und die Namen aller Mitarbeiter, die ihnen bei der Umsetzung einer Verbesserungsidee behilflich waren, auf dem Vorschlagsformular anzugeben. F√ľr jeden angegebenen Namen zahlt die Gesch√§ftsleitung 10 DM in einen Pr√§mientopf. Dieser Pr√§mientopf wird zum Jahresende ausgesch√ľttet (etwa in Form eines Betriebsfestes), so dass jeder Mitarbeiter gleich viel erh√§lt. Es kommt nicht darauf an, wie sehr er sich beteiligt hat, ob er viele Verbesserungen verwirklichte oder eventuell gar keine. Es wird nicht nachgepr√ľft, ob die Verbesserung, die gemeldet wurde, real geschehen ist, es ist eine Frage des Vertrauens und der Eigenverantwortlichkeit. Die realisierten Verbesserungsvorschl√§ge werden durch ein Zwei-Mann-Team gepr√ľft, um diese gegebenenfalls wieder r√ľckg√§ngig zu machen, falls sie etwa nicht in Einklang mit der Arbeitssicherheit stehen oder falls keine Verbesserung damit erreicht wurde.

Der administrative Aufwand wurde dadurch auf ein Minimum reduziert. Es wird keine Statistik gef√ľhrt, wer sich wie oft am Vorschlagswesen beteiligt hat. Trotzdem erh√§lt jeder Mitarbeiter die gleiche Pr√§mie. Auf Mitarbeiter, die sich nicht beteiligt haben, wird so ein leichter Druck ausge√ľbt, der sich jedoch im Innern des Mitarbeiters abspielt. [193]

Neben den Punktesystemen bleibt nat√ľrlich noch die M√∂glichkeit, den Mitarbeiter mit einer Geldpr√§mie zu belohnen. Umst√§ndliche Berechnungsverfahren der Pr√§mie verz√∂gern jedoch den Verbesserungsprozess. Eine Blitzbewertungstabelle erleichtert die Bewertung und f√ľhrt Mitarbeiter und Vorgesetzte. Da vor allem Ver√§nderungen erw√ľnscht sind und nicht nur Vorschl√§ge bzw. Problemidentifikationen, wird dies durch ein Formular ber√ľcksichtigt.

Die Zeilen der Blitzbewertungstabelle deuten die verschiedenen Probleml√∂sungsebenen an, wie sie auf Seite 56 angesprochen wurden. In der obersten Zeile sind die Pr√§mien f√ľr die Realisierung einer Verbesserung, in der mittleren die Pr√§mien f√ľr L√∂sungsvorschl√§ge und in der unteren Zeile die Pr√§mien f√ľr Problemidentifikationen angegeben. Drei Bewertungsma√üst√§be stehen zur Auswahl: Ist die Realisation / der L√∂sungsvorschlag / die Problemidentifikation sehr gut, gut oder nur m√§√üig gelungen? Durch Ankreuzen wird die Pr√§mienh√∂he ermittelt.

Ein Vorschlagsformular kann ebenfalls zur Selbstbewertung anregen und zwei Blitzbewertungstabellen beinhalten. Die erste Tabelle wird vom Mitarbeiter ausgef√ľllt und dient dazu, den eigenen Vorschlag zu beurteilen. Der Pr√ľfer f√ľllt die zweite Tabelle im Rahmen der offiziellen Bewertung aus. Die Selbstbewertung hat mehrere Vorteile: [195]

Dem Mitarbeiter wird der Inhalt des Vorschlages klarer. Der Prozess der √úberpr√ľfung und Anleitung wird beschleunigt, da die Gr√ľnde f√ľr die schriftliche Ausarbeitung des Vorschlags erl√§utert sind: Der Mitarbeiter m√∂chte auf ein bestehendes Problem hinweisen. Der Mitarbeiter m√∂chte, dass seine Vorschl√§ge beurteilt und angenommen werden. Der Mitarbeiter m√∂chte, dass andere die Auswirkungen seiner Verbesserung anerkennen.

Bei der Festsetzung der Prämie ist zu beachten, dass die Qualität eines Vorschlages durch den Beitrag zur Realisierung der Firmenziele definiert wird [196] (vgl. S. 55).

Aufbauorganisation

Allgemeines

Die Aufbauorganisation muss dem Umstand Rechnung tragen, dass verschiedene Akteure bei dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess beteiligt sind. Dies sind zum einen die Mitarbeiter als Einzelpersonen bzw. informelle Gruppen. In diesem Zusammenhang spricht IMAI vom personenorientierten KAIZEN (vgl. S. 71). Die organisierten Probleml√∂sungsgruppen stellen die anderen Akteure im Vorschlagswesen dar. Die einzelnen Organisationsformen schlie√üen sich keineswegs aus. So kann zum Beispiel das personenorientierte KAIZEN wichtige Impulse f√ľr die Arbeit in den Probleml√∂sungsgruppen geben [197].

KAIZEN setzt ein Vertrauensverh√§ltnis unter den Mitarbeitern und zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten sowie der Unternehmungsleitung voraus. Der Fokus liegt daher auf der Schaffung einer effektiven Ablauforganisation. Kontrollinstanzen, formalisierte und b√ľrokratisierte Entscheidungswege w√ľrden dem Gedanken von KAIZEN widersprechen, Verbesserungen in Form von vielen kleinen Verbesserungsvorschl√§gen zu erreichen.

Koordinierungsstelle f√ľr das personenorientierte KAIZEN

Um bei Problemen und Beschwerden einen Ansprechpartner und Vermittler zu haben, empfiehlt sich eine Koordinierungsstelle mit folgenden Aufgaben: [198]

Vermittlung bei Streitigkeiten Beratung von Vorgesetzten Durchf√ľhrung von Werbema√ünahmen f√ľr das KAIZEN-Vorschlagswesen F√ľhren von Statistiken

Da der Prozess der Vorschlagspr√ľfung, -belohnung und weitgehend auch -realisierung auf die Ebene von Mitarbeiter und direktem Vorgesetzten verlagert wurde, ist die Aufgabe einer solchen Koordinierungsstelle vor allem die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen f√ľr das personenorientierte KAIZEN.

Kontroll- und Steuerungsstelle f√ľr Aktivit√§ten von Probleml√∂sungsgruppen

Erfahrungsgem√§√ü ist es notwendig, einen speziellen Koordinator in Form einer offiziellen Kontroll- und Steuerungsstelle f√ľr die Arbeit von Probleml√∂sungsgruppen zu benennen. Er muss gen√ľgend Prestige in der Unternehmungshierarchie genie√üen, um auch nach au√üen die Bedeutung der Arbeit der Probleml√∂sungsgruppen zu dokumentieren. [199]

Eine offizielle Kontroll- und Steuerungsstelle hat zur Aufgabe, die Arbeit der Gruppen organisatorisch zu unterst√ľtzen und zu f√∂rdern. Sie kann ebenfalls die Aufgaben der Koordinierungsstelle f√ľr das personenorientierte KAIZEN √ľbernehmen. Eines der ersten Aufgaben dieses B√ľros d√ľrfte das Ausarbeiten und Ausgeben von Informationsbl√§ttern sein, die Auskunft √ľber das Erstellen formaler Verbesserungsvorschl√§ge geben. Solche Informationsschriften erh√∂hen die Anzahl der Verbesserungsvorschl√§ge und f√∂rdern eine zunehmende Betriebsamkeit der Mitarbeiter. [200]

Die Kontroll- und Steuerungsstelle kann auch interessante Beispiele aus der Arbeit der Problemlösungsgruppen oder Vorschläge von Mitarbeitern auswählen. Diese können dann innerhalb der Unternehmung publiziert werden, um so alle zu inspirieren.

Voraussetzungen f√ľr KAIZEN

Allgemeines

Bisher wurden die Ziele von KAIZEN und die Umsetzung in eine Unternehmung besprochen. Um den KAIZEN-Prozess effektiv zu gestalten, bedarf es einiger Voraussetzungen.

Sauberkeit und Disziplin

Bei der Durchsicht japanischer Managementliteratur f√§llt immer wieder auf, wie sehr der Aspekt der Sauberkeit und Disziplin betont wird. Die Autoren sind der Meinung, dass Reinigungsarbeiten notwendig sind, bevor mit der Verbesserung √ľberhaupt erst begonnen werden kann. Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste H√ľrde. Sauberkeit und Ordnung wird fast immer in Zusammenhang mit KAIZEN erw√§hnt. Ordnung halten hei√üt Unn√∂tiges entfernen. An sauberen Maschinen kann man Problempunkte, wie beispielsweise Haarrisse, viel leichter erkennen als an schmutzigen. Zudem erh√∂ht sich die Arbeitssicherheit dadurch wesentlich. Erst wenn sich die Arbeiter an das Sauberhalten ihres Arbeitsplatzes gew√∂hnt haben, kann man von disziplinierten Arbeitern reden. [201]

Die 5-S-Bewegung ist nach den Anfangsbuchstaben von f√ľnf japanischen Begriffen benannt, die alle mit "S" beginnen: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu und Shitsuke [202].

Es l√§sst sich eine Korrelation zwischen Disziplin und Leistung aufzeigen. Untersuchungen in Schulklassen weisen nach, dass in der Regel dort gut gearbeitet wird, wo konsequente Disziplin herrscht: "von den Sch√ľlern wird P√ľnktlichkeit erwartet; die Hausaufgaben werden regelm√§√üig abgegeben und benotet. Dies sind auch genau die Klassen, in denen positives Feedback, gute Zeugnisse, verdientes Lob und laufende Betreuung durch den Lehrer an der Tagesordnung stehen. Eigenst√§ndigkeit wurzelt in Disziplin. Die Disziplin (das gemeinsame Selbstverst√§ndnis) bildet den Rahmen. Sie gibt den Menschen den n√∂tigen Mut (beispielsweise zu Experimenten), denn sie wissen genau, worauf es letzten Endes ankommt." [203]

Information, Kommunikation und Visualisierung

KAIZEN bedeutet auch das Streben nach vereinfachten Abläufen in der gesamten Unternehmung. Hierzu ist die vollständige Transparenz aller Arbeitsabläufe und Vorgänge in der Unternehmung zwingende Voraussetzung. [204]

Information ist der einzige "Stoff", der sich durch Austausch vermehrt. Tauschen zwei Partner ihre Informationen aus, die jeder besitzt, so verf√ľgen beide danach √ľber mehr Informationen. Mit-Teilen st√§rkt die Unternehmung, nicht Ab-Teilen. [205]

Information ist allerdings ein "verderbliches Gut". Informationen, die zwar eingeholt, aber nicht richtig verwendet werden, "verderben" sehr schnell. Ein Manager, der Informationen nicht an die richtigen Personen weitergibt und ein Management, welches nicht √ľber ein System zur richtigen Verwendung von Informationen verf√ľgt, leisten ihrer Unternehmung einen schlechten Dienst und sind f√ľr verpasste Gelegenheiten und vergeudeter Zeit verantwortlich. [206] Kommunikation und Information muss nicht nur von unten nach oben, sondern auch von oben nach unten erfolgen. Fr√ľhe Informationen bei beabsichtigten Ver√§nderungen und Diskussionen der Auswirkungen sind genauso wichtig wie die Anregung zu Verbesserungsvorschl√§gen. [207] Durch eine offene Informationspolitik in der Unternehmung wird erreicht, dass

Mitarbeiter stets daran erinnert werden, Verbesserungen anzustreben und ein innovations- und verbesserungsfreundliches Klima geschaffen wird.

F√ľr KAIZEN muss ein kommunikationsfreudiges Umfeld geschaffen werden. In vielen Unternehmungen behalten die Mitarbeiter ihre Informationen f√ľr sich, aus Angst, die Existenzberechtigung f√ľr ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

Beispiele f√ľr Ma√ünahmen, um die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander zu f√∂rdern, sind: [208]

Werksf√ľhrungen f√ľr Familienangeh√∂rige Ausstellungen √ľber betriebliche Aktivit√§ten f√ľr die Familien Ehrungen f√ľr herausragende Leistung, lange Betriebszugeh√∂rigkeit, f√ľr Beitr√§ge zur Arbeitssicherheit etc. Wettbewerbe zwischen Abteilungen Willkommensfeiern f√ľr neue Mitarbeiter M√∂glichkeit, andere Werke zu besuchen Schwarzes Brett und Werkszeitungen Briefe des Pr√§sidenten an die Mitarbeiter Hausinternes "Guinness Buch der Rekorde" Regelm√§√üige Besprechungen mit der Gesch√§ftsleitung

Treffen der Mitarbeiter nach der Arbeit m√ľssen in entspannter und geselliger Atmosph√§re ablaufen. Vorgesetzte sollten sich darum bem√ľhen, bei den Aktivit√§ten nach der Arbeit ebenfalls dabei zu sein. [209] Die sozialen Aktivit√§ten nach der Arbeit werden zur Grundlage des Erfolges der Treffen und Gespr√§chsrunden, die w√§hrend der Arbeitszeit stattfinden. [210] Bei Treffen w√§hrend der Arbeitszeit sollte besonderen Wert auf Effizienz gelegt werden. Es ist besser viele kurze Treffen abzuhalten als wenige lange. Indem keine Sitzgelegenheiten zur Verf√ľgung gestellt werden, dauern die Treffen nur solange, "wie die Beine mitmachen".

Das Sprichwort "Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg" hat offenbar eine solide wissenschaftliche Grundlage. Motivationsforscher stellten fest, dass der wichtigste Faktor bei motivierten Personen ganz einfach ihre Wahrnehmung des eigenen Erfolges ist. [211] Information sollte daher immer auch visualisiert werden: auf Wandtafeln, Wandzeitungen, in Firmenzeitschriften etc. Offen zug√§ngliche Information als Grundlage f√ľr Vergleiche mit Kollegen ist √ľberraschenderweise der grundlegende Kontrollmechanismus in den Spitzenunternehmen. [212] Die Visualisierung von bereits realisierten Verbesserungsvorschl√§gen unterst√ľtzt den Prozess der Verbesserung und gibt oft Anregungen f√ľr andere Mitarbeiter.

Hilfsmittel innerhalb von KAIZEN

Der KAIZEN-Prozess muss wirksam durch verschiedene Hilfsmittel und Methoden unterst√ľtzt werden. Nachfolgend werden einige Beispiele aufgezeigt.

DIE 5 WARUM: BEI JEDEM PROBLEM 5X FRAGEN!

ALFRED HERRHAUSEN sagte einmal, dass man durch nichts mehr Zeit verliert, als dadurch, etwas nicht zu Ende zu denken. PIRSIG ist der Meinung, dass wenn man etwas √ľberst√ľrzen will, einem nichts mehr daran liegt und man zu anderen Dingen √ľbergehen m√∂chte. [213]

Die Methode der 5-Warum zielt darauf ab, die wahre Ursache eines Problems zu identifizieren. Man darf sich nicht mit oberflächliche Erklärungen zufriedengeben. Ein Beispiel verdeutlicht dies: [214]

Es wird ein fehlerhaftes Teil gefunden - Warum? Die Maschine h√§lt die erforderliche Toleranz nicht ein - Warum? Es gibt keine Zeit die Mitarbeiter einzulernen - Warum? Sie k√ľndigen oft - Warum? Die Arbeit ist monoton - Warum? Die Aufgabenteilung ist verbesserungsw√ľrdig, d.h. Arbeitsorganisation anders gestalten!

Bereits 1955 wies LOHMANN auf die "Zusammenhänge der tieferen Verlustquellen" hin.

Er verdeutlicht plastisch, wie tiefere Ursachengruppen der zweiten, dritten Ordnung usw. interdependent sind. Verbindungen tieferer Ursachen treten häufig erst bei eingehender Untersuchung zu Tage. [216]

Verbesserungsecke

Um erfolgreiche Verbesserungsvorschl√§ge besser visualisieren zu k√∂nnen, ist es empfehlenswert, in jedem Arbeitsbereich eine Ecke zu reservieren, in welcher diese dargestellt werden k√∂nnen. Hier werden dann auch die Mitarbeiter und deren Aktivit√§ten darstellt, aber auch beispielsweise die Anzahl der hier abgegebenen Verbesserungsvorschl√§ge. Damit Mitarbeiter aus anderen Bereichen eine Idee aufgreifen k√∂nnen, werden hier auch Werkzeuge ausgestellt, die aufgrund von Vorschl√§gen verbessert werden k√∂nnen. [217] Die Verbesserungsecke schlie√üt auch die f√ľr Verbesserungen ben√∂tigten Werkzeuge und Ger√§te mit ein, so dass die Mitarbeiter vor Ort einfache Verbesserungen direkt umsetzen k√∂nnen. [218]

Problemlösungswerkzeuge

IMAI nennt die Sieben Statistische Werkzeuge, die zum Einsatz kommen, wenn Daten verf√ľgbar sind und die Aufgabe darin besteht, diese Daten zur L√∂sung eines bestimmten Problems zu analysieren [219]:

Pareto-Diagramm: Dieses Diagramm klassifiziert Probleme nach deren Ursache und Auftreten. Ursache-Wirkungs-Diagramm: Dieses Diagramm (auch "Fischgr√§ten" - oder "Ishikawa-Diagramm") wird zur Darstellung von Einflussfaktoren eines Prozesses oder einer Situation verwendet. Histogramm: Zeigt die Verteilung von Messdaten an. Kontrollkarten: Hier werden Messdaten in einer Zeitreihe erfasst, die zwischen einer oberen und einer unteren Grenzen liegen m√ľssen. Streuungsdiagramm: Im Streuungsdiagramm werden die Werte von zwei zueinander in Beziehung stehenden Faktoren dargestellt. Kurven: Darunter werden unterschiedliche Diagrammtypen wie Balken-, Kreis- oder etwa Liniendiagramme zusammengefasst. Pr√ľfformulare: Dienen zur Darstellung der Ergebnisse von Routinepr√ľfungen in Form einer Tabelle.

Die Neuen Sieben Werkzeuge werden in Situationen angewendet, in denen nicht alle zur Probleml√∂sung notwendigen Daten zur Verf√ľgung stehen [220]:

Beziehungsdiagramm: Dieses Diagramm kl√§rt die wechselseitigen Beziehungen innerhalb einer komplexen Situation durch Einbeziehung vieler miteinander zusammenh√§ngender Faktoren. Affinit√§tsdiagramm: Eine Brainstorming-Methode. Baumdiagramm: Es ist eine Erweiterung der Funktionsanalyse und kommt bei der Darstellung der Zusammenh√§nge zwischen Zielen und Ma√ünahmen zum Einsatz. Matrixdiagramm: Das Matrixdiagramm zeigt die Zusammenh√§nge zwischen zwei verschiedenen Faktoren. Es wird h√§ufig dazu eingesetzt, um Qualit√§tsanforderungen in technische Spezifikationen und dann in Produktionsanforderungen zu √ľbersetzen. Matrixdiagramm zur Datenanalyse: Es liefert numerische Ergebnisse und erg√§nzt damit das Matrixdiagramm. Diagramm zur Entscheidungsfindung Pfeildiagramm: Die zur Umsetzung eines Plans erforderlichen Schritte werden in Form eines Netzwerks dargestellt.

Wertanalyse

Die Wertanalyse [221] ist eine Methode, um Kosten-, Funktions-, Termin-, Qualit√§ts- und Leistungsziele zu erreichen. Sie ist ein System zum L√∂sen komplexer Probleme. Damit k√∂nnen beispielsweise Dienstleistungen, Organisations- und Verwaltungsabl√§ufe neu gestaltet werden. Das Wesentliche der Wertanalyse besteht darin, dass alle Bewegungsabl√§ufe, die nicht tats√§chlich zu einer Wertsteigerung des Produktes beitragen, als unwirtschaftlich in Erscheinung treten. Bei einer Durchf√ľhrung von Verbesserungsma√ünahmen vermag eine Wertanalyse gew√∂hnlich einige unn√∂tige Arbeitsabl√§ufe zu eliminieren.

Die von den Arbeitern angeregten Verbesserungen beziehen sich in der Regel eher auf Gegenst√§nde und Ma√ünahmen, welche die Arbeit erleichtern oder sie ihnen angenehmer macht und weniger auf Modifikationen, die sich auf den gesamten Wertsch√∂pfungsprozess niederschlagen. Oft stehen √úberlegungen im Vordergrund wie: "Wir w√ľrden effizienter arbeiten, wenn wir anstatt eines Winkelschraubenschl√ľssels eine Ratsche benutzen w√ľrden." Wenn man das Thema jedoch im Zusammenhang mit den Prozessabl√§ufen vorher und nachher angeht, entdeckt man vielleicht, dass die Verwendung eines Schlagschraubenschl√ľssels oder gar das Ersetzen der betreffenden Schraube durch einen bestimmten Klebstoff die effizienteste Methode w√§re. [222]

Die Anwendung der Wertanalyse bedarf zuvor eingehender Schulung der Mitarbeiter. Sie ist eine Methode, die, bedingt durch ihre Komplexität, am besten innerhalb von Problemlösungsgruppen angewendet wird.

Akteure des KAIZEN

Allgemeines

KAIZEN bezieht jeden Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung mit ein. Diese lassen sich in drei Personengruppen unterscheiden, die nachfolgend speziell betrachtet werden:

Einzelne Mitarbeiter, Gruppen und das Management.

Diese Personengruppen einer Unternehmung haben unterschiedliche Aufgaben und Stärken. Der KAIZEN-Prozess muss diesem Umstand Rechnung tragen.

Mitarbeiter

Die Mitarbeiter an der Quelle der Wertschöpfung sind diejenigen, die das größte Know-how in diesem Bereich haben. Sie erbringen die eigentliche Wertschöpfung der Unternehmung, nicht aber die Verwalter dieser Tätigkeiten oder ihre Vorgesetzten. [224]

Jeder Mitarbeiter sollte daher die M√∂glichkeit haben, die seinen Arbeitsplatz betreffenden Angelegenheiten zu verbessern. Der Fokus beim personenorientierten KAIZEN wird bei den √Ąnderungsma√ünahmen auf den motivationsf√∂rdernden Aspekt f√ľr die Mitarbeiter gelegt, nicht auf den direkten wirtschaftlichen Nutzen. [225]

Exakte Stellenbeschreibungen und klar abgegrenzte Kompetenzbereiche behindern den KAIZEN-Prozess. Ein Mitarbeiter, der seine Arbeit verbessern will, sollte sich f√ľr den ihm vorgelagerten Bereich interessieren, von dem er beliefert wird. Die anderen Mitarbeiter m√ľssen einbezogen werden. In jedem Bereich mit mehr als einem Arbeiter gibt es "Grauzonen der Arbeit". F√ľr diese ist keine definierte Einzelperson verantwortlich, sondern der, der eben gerade da ist. Wenn sich dieser Arbeiter unter Berufung auf seine Stellenbeschreibung weigert, mehr zu tun als formal von ihm verlangt wird, besteht wenig Hoffnung auf KAIZEN. IMAI verweist darauf, dass japanische Arbeiter gro√üe Bereitschaft zeigen, sich solcher Grauzonen anzunehmen. Wegen des Systems der lebenslangen Besch√§ftigung haben sie nichts zu bef√ľrchten, wenn ein Kollege einen Teil seiner Arbeit √ľbernimmt, es wirkt sich weder auf ihren Lohn noch auf die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes aus. [226]

Die Mitarbeiter m√ľssen daher nicht aufgaben- sondern prozessorientiert denken und handeln. Steuerungs- und Regelungst√§tigkeiten und insbesondere die F√§higkeit zur Probleml√∂sung bestimmen ihre Arbeit. [227]

Gruppe

Das Konzept der Gruppenarbeit steht heute wieder im Mittelpunkt der Organisationsentwicklung. Zu unterscheiden sind Arbeitsgruppen, die f√ľr l√§ngere Zeit zusammenarbeiten und speziell gebildete Probleml√∂sungsgruppen (ad-hoc Gruppen), die nach Beendigung ihrer Aufgabe wieder aufgel√∂st werden.

Arbeitsgruppen haben allgemein folgende drei Funktionen gleichzeitig zu erf√ľllen: [228]

Produktionsfunktion: Die Mitglieder der Gruppe haben die ihnen √ľbertragenen Aufgaben m√∂glichst effizient auszuf√ľhren und ihre Produktionsziele zu erreichen. Qualifikationsfunktion: Die Mitglieder haben zur Steigerung der Flexibilit√§t und Produktivit√§t innerhalb der Gruppe ihre Kenntnisse und F√§higkeiten st√§ndig auszubauen, um an mehreren Arbeitspl√§tzen einsetzbar zu sein und dem technischen Fortschritt folgen zu k√∂nnen. Verbesserungsfunktion: Von den Gruppenmitgliedern wird erwartet, dass sie auftretende Probleme im Arbeitsablauf weitestgehend selbst l√∂sen und somit zu einer permanenten Verbesserung im Sinne von KAIZEN beitragen.

Um diese Funktionen erf√ľllen zu k√∂nnen, bedarf es einer entsprechenden Aufgabenstrukturierung, Zeitsouver√§nit√§t, geeigneter Handlungsspielr√§ume und einer Teilautonomie der Gruppe. Der Arbeitsplatz wird neben dem reinen Fertigungsort damit auch zum Probleml√∂sungs- und Lernort. Die integrierten Gruppen werden damit zu einem selbststeuernden Teilsystem innerhalb der Organisation, das mit Unterst√ľtzung von au√üen eigenst√§ndig seine Aufgaben zu erf√ľllen hat. [229] Gruppenarbeit bedeutet aber vor allem das bewu√üte Zusammenbringen von Menschen mit unterschiedlichen F√§higkeiten und die Auseinandersetzung mit diesen verschiedenen Ansichten, um sie schlie√ülich zu vereinen. [230]

F√ľr die einzelnen Gruppenmitglieder bestehen keine exakt festgelegten Stellenbeschreibungen. Jeder Mitarbeiter sollte in der Lage sein, alle Aufgaben in der geforderten hohen Qualit√§t zu erf√ľllen, fehlende Kenntnisse sich rasch anzueignen, und bereit sein, an der

Lösung des Gesamtproblems mitzuwirken. [231] Der Kollege im Team ist der jeweilige "Kunde" der Kunden-Lieferanten-Beziehung bzw. das im Wertschöpfungsprozess nachgelagerte Team stellt den Kunden der Arbeitsgruppe dar.

Gruppenarbeit erweist sich in vielen F√§llen als wirtschaftlicher, da der Probleml√∂sungsprozess in die Gruppe verlegt wird und nicht von au√üenstehenden Spezialisten erf√ľllt wird. Das Gelingen der Gruppenarbeit setzt allerdings geeignete organisatorische Rahmenbedingungen voraus. Der Gruppe muss die Zeit und M√∂glichkeit gegeben werden, anfallende Probleme selbst zu l√∂sen und L√∂sungen sofort umzusetzen. Fachabteilungen werden dabei als Spezialisten und Berater von den Gruppen hinzugezogen.

Probleml√∂sungsgruppen werden im Gegensatz zu Arbeitsgruppen f√ľr eine begrenzte Zeit und speziell f√ľr eine bestimmte Aufgabe gebildet. Die Leitung des Teams kann entweder durch den direkten Vorgesetzten ausge√ľbt werden oder die Mitarbeiter w√§hlen aus ihrer Mitte einen geeigneten Kandidaten. Der letztgenannte Vorschlag hat den Vorteil, dass der Leiter als Kollege betrachtet wird, was - vor allem in der Anfangsphase - die Bildung einer offenen Atmosph√§re erheblich erleichtert. [232] Der Leiter sollte als Moderator ausgebildet sein. Die Mitarbeit der Teilnehmer sollte auf freiwilliger Basis erfolgen.

Die Vorteile der Problemlösungsgruppen erweisen sich meist schon nach kurzer Zeit: [233]

Setzen und Erreichen von Gruppenzielen f√∂rdert die Teamarbeit In Gruppen werden Rollen besser verteilt und koordiniert Die Kommunikation zwischen Belegschaft und Management, aber auch zwischen den verschiedenen Arbeitergenerationen wird verbessert Verbesserung der Arbeitsmoral Die Arbeiter entwickeln neue F√§higkeiten, sammeln Wissen und arbeiten besser zusammen Die Gruppen tragen sich selbst und l√∂sen Probleme, um die sich sonst das Management k√ľmmert Die Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmervertretung werden entscheidend verbessert

Weitere Vorteile des Gruppenvorschlags gegen√ľber dem traditionellen individuellen Vorschlagswesen liegen auch in der besseren Qualit√§t der Vorschl√§ge, die ausgereifter und leichter realisierbar sind. [234]

Bei der Volkswagen AG erfolgt die Arbeit der Probleml√∂sungsgruppen in "KVP 2 "-Workshops. Volkswagen f√ľhrte innerhalb von einem halben Jahr fast 1600 Workshops durch, die zu signifikanten Verbesserungen f√ľhrten. Diese Workshops motivieren die Mitarbeiter zum intensiven Weitermachen. PETER HARZ berichtet von einer "Aufbruchsstimmung", die sich breit macht. [235]

Management

KAIZEN betrifft jeden, deshalb muss auch das Management seine eigene Arbeit verbessern. Das japanische Management geht im allgemeinen davon aus, dass ein Manager mindestens 50 Prozent seiner Zeit der Verbesserung widmen soll. [236]

Innerhalb der KAIZEN-Philosophie hat das Management zwei Hauptaufgaben: Erhaltung und Verbesserung. Unter Erhaltung sind jene Aktivit√§ten zu verstehen, welche auf Aufrechterhaltung bestehender technologischer, arbeits- und ablaufm√§√üiger Standards abzielen. Dabei ist es wichtig auf die Arbeitsleistung und somit auf E-Kriterien zu achten. Sobald ein Standard festgelegt ist, muss das Management sicherstellen, dass er von allen Mitarbeitern befolgt wird. Zur Verbesserung f√ľhren all jene Aktivit√§ten, die zur Optimierung dieser bestehenden Standards f√ľhren. [237] Der Manager muss dabei den Prozess bewerten, der zu einem bestimmten Ergebnis gef√ľhrt hat. Dabei hat es der Manager mit P-Kriterien zu tun. [238]

Die Kreativit√§t der Mitarbeiter h√§ngt vor allem davon ab, in welchem Ausma√ü sie vom Management unterst√ľtzt werden. Wenn Mitarbeiter eines Vorgesetzten keine kreativen

Ideen √§u√üern, liegt das Problem h√∂chstwahrscheinlich bei ihm selbst und nicht bei seinen Mitarbeitern. [239] IMAI betont in diesem Zusammenhang, dass ein wichtiges Kriterium zur Leistungsbeurteilung eines Vorgesetzten die Anzahl der von seinen Mitarbeitern eingereichten Verbesserungsvorschl√§ge ist. [240] Um Verbesserungsvorschl√§ge auf stetiger Basis zu realisieren, m√ľssen sich Mitarbeiter mit Vorgesetzten beraten und um Empfehlungen bitten. Eine solche Kommunikation kann sehr lehr- und aufschlu√üreich sein. Tatsache ist, dass es sich hier um die wirksamste praxisbezogene Schulung handelt, die man sich vorstellen kann. [241]

Viele Mitarbeiter haben Schwierigkeiten bei der Formulierung ihrer Ideen. Die Vorgesetzten m√ľssen daher diesen Mitarbeitern bei der schriftlichen Abfassung der Verbesserungsvorschl√§ge behilflich sein oder ein System entwickeln, an dem auch Mitarbeiter, die eine Aversion gegen das Schreiben haben, uneingeschr√§nkt teilhaben k√∂nnen. [242] Vorgesetzte werden damit zu "aktiven Vorschlagsboxen" [243]. Um die aktive Mitwirkung der Arbeiter am Vorschlagswesen zu f√∂rdern, sollten Vorgesetzte folgende Regeln befolgen: [244]

Reagiere auf Verbesserungsvorschl√§ge immer positiv Unterst√ľtze die Arbeiter beim Niederschreiben ihrer Ideen Finde jede Kleinigkeit heraus, die einen Arbeiter st√∂ren k√∂nnte Stell das Ziel immer klar dar. Beispiel: wie viele Vorschl√§ge streben wir diesen

Monat an? Auf welches Thema (Qualität, Arbeitssicherheit,...) wollen wir uns konzentrieren? Fördere den Wettbewerb, um das Interesse zu steigern, beispielsweise durch Aushängen der Anzahl der von jedem Mitarbeiter eingereichten Vorschläge Setze angenommene Vorschläge möglichst schnell um. Zahle Prämien möglichst schnell aus.

Qualifikation der Mitarbeiter

KAIZEN setzt eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter voraus. Qualifizierung im Sinne von KAIZEN legt größeren Wert auf eine Steigerung der Prozesskenntnisse als auf eine berufsspezifische Qualifikation. Dies geschieht in Übereinstimmung mit der Erweiterung des Betätigungsfeldes der Mitarbeiter (Job Enlargement) und Job Rotation, einem systematischen Arbeitsplatzwechsel zur Entfaltung und Vertiefung der Fachkenntnisse und Erfahrungen. [245] Durch diese geänderte Arbeitsorganisation, die auch als Qualifizierungsmaßnahme verstanden wird, erhalten die Mitarbeiter ein größeres Potential, um Verbesserungsmöglichkeiten zu entdecken. "Reisen bildet - auch das Reisen im eigenen Unternehmen". [246] KAIZEN verlangt nach Generalisten.

Durch die prozessorientierte Qualifizierung und Job Rotation haben alle Mitarbeiter eine genauere Vorstellung √ľber die T√§tigkeiten ihrer Kollegen, den sie als "Kunden" bedienen. Dieser positive Zustand erlaubt es der Unternehmung, sich Ver√§nderungen schnell anzupassen und er erleichtert und f√∂rdert die Kommunikation, Verst√§ndigung und Kooperation zwischen den einzelnen Abteilungen. Der Mitarbeiter verliert den engen Bezug zu einem bestimmten Arbeitsplatz oder einer spezifischen T√§tigkeit. Er kennt die Zusammenh√§nge und kann, gest√ľtzt auf sein Wissen und seine Erfahrung, eher Vorschl√§ge unterbreiten, die eventuell sogar einen bestimmten Arbeitsplatz √ľberfl√ľssig machen k√∂nnten. Der Mitarbeiter muss sich als Mitarbeiter der Unternehmung und nicht einer bestimmten Abteilung sehen. Die Legitimation f√ľr seine Anstellung in der Unternehmung ist nicht, dass er einen Arbeitsplatz "besitzt", sondern seine detaillierte Prozesskenntnis, Flexibilit√§t und Probleml√∂sungskompetenz.

Durch diese Maßnahmen gewinnt neben der Fach- die Vermittlung von Methoden- und Sozialkompetenz an Bedeutung. Die fachbezogenen Kenntnisse sind weiterhin auch in Zukunft wichtig, hinzu kommt jedoch die prozessorientierte Qualifizierung.

Konfliktpotentiale und Probleme durch KAIZEN

Die durch die Einf√ľhrung von KAIZEN verursachten √Ąnderungen k√∂nnen auf Widerstand sto√üen. Der Schl√ľssel, um die Mitarbeiter einzubinden, ist die √úbertragung von Kompetenz [247] und eine ehrliche und offene Informationspolitik. Es muss dem Mitarbeiter klar aufgezeigt werden, welche Vorteile er durch die Einf√ľhrung von KAIZEN gewinnen kann.

Die Schwierigkeit bei der Problemlösung liegt darin, dass die Mitarbeiter, die ein Problem erzeugen, von diesem selten direkt betroffen sind. Menschen reagieren immer empfindlich auf Probleme und die ihnen daraus erwachsenden Unannehmlichkeiten, wenn diese von den anderen verursacht werden. Sie reagieren aber nicht empfindlich, wenn sie durch ihre Verhalten anderen Probleme und Unannehmlichkeiten bereiten. Dieser Teufelskreis kann nur dadurch durchbrochen werden, wenn sich jeder einzelne im Sinne einer "Kunden-Lieferanten-Beziehung" verpflichtet, nie ein Problem zur nachgelagerten Stelle gelangen zu lassen. [248]

KAIZEN als Element der Lean Production

Allgemeines

Die "Lean Production"-Diskussion wurde durch den MIT [249] -Bericht von WOMACK [250]

et al. ausgelöst. In diesem Vergleich der amerikanischen, europäischen und japanischen Automobilproduzenten wird KAIZEN als Element der Lean Production erwähnt, dieser Meinung wollen wir uns anschließen. IMAI hingegen sieht KAIZEN als eigenständiges, ja sogar als das wichtigste japanische Managementkonzept.

Weder die Lean Production noch KAIZEN ist die alleinige Erkl√§rung f√ľr die Konkurrenzst√§rke der japanischen Unternehmungen. [251] Trotzdem erscheint es interessant, den Zusammenhang von KAIZEN und der schlanken Produktion zu erl√§utern.

Wertschöpfung und Verschwendung

Die Lean Production versucht den gesamten Wertsch√∂pfungsprozess effektiver und effizienter zu gestalten. [252] Dabei wird versucht, jegliche Form von Verschwendung zu eliminieren. Verschwendungen sind all die Operationen, die keinen Wertzuwachs erbringen, zum Beispiel die Suche nach Teilen, deren Lagerung etc. Nur die Bearbeitung von Teilen ist wertsch√∂pfend. Die Eliminierung von Verschwendung wird zum einen dadurch unterst√ľtzt, dass Entscheidungen immer dorthin verlagert werden sollen, wo sie umzusetzen sind und zum anderen durch eine stark prozessorientierte Betrachtungsweise. [253]

Ferdinand P√Įech kommentierte dazu [254]: "Die besten Firmen der Welt ben√∂tigen f√ľr einen wertsch√∂pfenden Vorgang 200 nicht-wertsch√∂pfende Vorg√§nge. Gute Firmen liegen bei 1:1.000, Volkswagen noch bei 1:5.000. Firmen, die in Konkurs gegangen sind, liegen bei 1:10.000. Da k√∂nnen wir also noch eine Menge herausholen."

Abhängigkeit der Strukturelemente

WEBER nennt folgende Strukturelemente der schlanken Produktion, KAIZEN ist dabei ein Element der Lean Production: [255]

Just-in-time-Produktion Fehlerkontrollsystem (Die unverz√ľgliche Beseitigung von Fehlern; die Einleitung von Ma√ünahmen, damit Fehler nicht mehr entstehen k√∂nnen etc.) Technische Ausstattung (hohe Prozesssicherheit, kurze Werkzeugwechselzeiten etc.) Arbeitsorganisation (Gruppenarbeit, Integration von Nebent√§tigkeiten, Verlagerung der Verantwortung "nach unten" etc.) Personal und Arbeitspolitik (Qualifizierung des Personals etc.) Innovation und KAIZEN

Diese Strukturelemente sind voneinander abhängig, um den Erfolg zu sichern bedarf es die Umsetzung aller Strukturelemente. Ein Beispiel verdeutlicht die Abhängigkeit der Strukturelemente:

Um die Lagerhaltung zu reduzieren, f√ľhrt eine Unternehmung Kanban [256] und eine Just-in-time-Produktion ein. Dazu ben√∂tigt die in dem Wertsch√∂pfungsprozess vorgelagerte Produktionsstelle k√ľrzere Werkzeugwechselzeiten, um trotz des k√ľrzeren Planungshorizontes den Anforderungen nachkommen zu k√∂nnen. Gleichzeitig muss gesichert sein, dass alle gelieferten Teile den Anforderungen entsprechen, also "Null Fehler" aufweisen. Um immer k√ľrzere Werkzeugwechselzeiten und eine gleichbleibende hohe Qualit√§t der gelieferten Teile zu realisieren, bedarf es einer st√§ndigen Verbesserung. Hier setzt KAIZEN ein. Die Mitarbeiter, die diese Verbesserungen erreichen sollen, m√ľssen jedoch ausreichend qualifiziert sein und √ľber alle relevanten Informationen verf√ľgen.

In der Philosophie der Lean Production und KAIZEN zeigen Probleme stets Verbesserungspotentiale auf. Probleme sind daher Ans√§tze zur Vermeidung von Verschwendung und damit zur Wertsteigerung. Wenn fr√ľher eine gro√üe Lagerhaltung einen Puffer geschaffen hat und dadurch Probleme verdecken konnte, so wird jetzt durch die schlanke Produktion auf diese Problemstelle aufmerksam gemacht. Nun setzt der KAIZEN-Prozess ein, da ein Problem entstanden ist, welches umgehend beseitigt werden muss.

Einf√ľhrung von KAIZEN

Nach der Einf√ľhrung von KAIZEN dauert es etwa drei bis f√ľnf Jahre bis es zu einer sp√ľrbaren Verbesserung der Leistungsf√§higkeit der Unternehmung kommt. [257] Die Initiative zur Einf√ľhrung sollte beim Vorstand beginnen. Solange der Vorstand das Topmanagement ausschlie√ülich nach dem von ihm erzielten Gewinn beurteilt, werden die Manager nur

widerwillig mit der Verbesserung der P-Kriterien beginnen. Denn die Orientierung nach P-Kriterien kann die kurzfristigen Gewinne gef√§hrden, selbst wenn der langfristige Nutzen der Ver√§nderungen offensichtlich ist. Es ist angebracht, ein Budget f√ľr die Ver√§nderung der Unternehmungskultur √ľber einen mehrj√§hrigen Zeitraum einzur√§umen, um es dem Topmanagement zu erm√∂glichen, KAIZEN gleichzeitig mit dem Erwirtschaften von Gewinnen zu entwickeln. Au√üerdem muss der Vorstand P-Kriterien f√ľr das Topmanagement festlegen, mit denen der Fortschritt von KAIZEN gemessen werden kann. [258] In der Praxis scheitert die Einf√ľhrung von KAIZEN an unzureichenden Informationen und √úberzeugungsarbeit vor und w√§hrend der Umstellung oder ganz einfach in der fehlenden Unterst√ľtzung durch das Management. [259]

Die Einf√ľhrung eines Vorschlagswesens sollte allgemein drei Stufen durchlaufen: [260]

Die Mitarbeiter m√ľssen zur Abgabe von Verbesserungsvorschl√§gen ermuntert werden. Dabei beginnen die Mitarbeiter, √ľber den Ablauf der eigenen Arbeit nachzudenken. Die Mitarbeiter m√ľssen qualifiziert werden. Damit die Qualit√§t der Vorschl√§ge besser wird, sollten sie lernen, Probleme zu analysieren. Erst wenn sich die Arbeiter f√ľr das Vorschlagswesen interessieren und dementsprechend ausgebildet sind, sollte sich das Management in der dritten Stufe mit der Wirtschaftlichkeit der Vorschl√§ge befassen.

Um KAIZEN einzuf√ľhren und in der Belegschaft durchzusetzen, bedarf es eines Ansatzes. Dieser Ansatz k√∂nnte beispielsweise die auf Seite 52f. besprochene Kunden-Lieferanten-Beziehung sein. [261] Die Thematik ist leicht verst√§ndlich und jedem Mitarbeiter wird dadurch die M√∂glichkeit gegeben, sich aktiv zu beteiligen.

In Japan sind die Probleml√∂sungsgruppen zudem in einem landesweiten Netzwerk organisiert, so dass auch Erfahrungen √ľber die Betriebsgrenzen hinaus ausgetauscht werden k√∂nnen. [262] Auch die Anwendung von Benchmarking-Methoden [263] ist hier empfehlenswert.

Neuere Entwicklungen zur Lernenden Organisation

Eine Unternehmung kann heute nur noch √ľberleben, wenn ihre Lerngeschwindigkeit gr√∂√üer ist als das √Ąnderungstempo seiner technologischen, soziologischen und politischen Umwelt. [264] KAIZEN unterst√ľtzt den Lernprozess einer Unternehmung, doch eine Lernende Organisation stellt den Lernprozess selbst in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung. Eine Lernende Organisation wird von GARRAT wie folgt definiert: "A learning organisation is an organisation which facilitates the learning of all its members and continually transforms itself". [265] SENGE definiert eine Lernende Organisation als "an organisation that is continually expanding its capacity to create its future". [266]

Neues Know-how entsteht zun√§chst immer auf individueller Ebene. Der Unterschied zwischen Individual- und Organisationslernen wird darin gesehen, dass es sich im ersten Fall um individuelle Wissensbest√§nde und im zweiten Fall um Wissensbest√§nde handelt, an denen viele, wenn nicht sogar alle Organisationsmitglieder partizipieren. Doch Organisationslernen ist mehr als die Aggregation von individuellem Lernen. Der entscheidende Unterschied liegt darin, dass individuelles Wissen erst dann als organisiert zu betrachten ist, wenn es ausgetauscht und bei anderen akzeptiert wird, so dass die Fragmente spezialisierten Wissens auf eine organisatorische Wissensebene gebracht werden. [267] Eine Lernende Organisation muss Strukturen und Prozesse schaffen, die den Transfer von individuellem Know-how in einer f√ľr den jeweiligen Adressatenkreis geeigneten Form erlaubt. Ziel der Lernsystemgestaltung ist es, den Know-how-Erwerb und -Transfer integriert und systematisch, d.h. planvoll die gesamte Unternehmung umfassend, und auch die Relationen zur Unternehmungsumwelt einbeziehend sowie permanent und konsequent zu gestalten. [268]

Um die Zielsetzung Integriertheit und Systematik zu erreichen, m√ľssen in erster Linie tayloristische Arbeitsteilungen r√ľckg√§ngig gemacht werden. Permanenz und Konsequenz k√∂nnen durch KAIZEN gef√∂rdert werden. [269]

Es bietet sich auch die M√∂glichkeit an, das Lernen des Lernens zu programmieren. Kontinuierliche Verbesserung im Sinne von KAIZEN ist das Programm des programmierten Lernens f√ľr eine Unternehmung. [270]

F√ľr WILDEMANN ist die Voraussetzung f√ľr das organisationale Lernen "s√§mtliche Mitarbeiter intensiv zu schulen, ohne Ausnahme". [271] Weiterhin muss das Management "abr√ľcken von der weitverbreiteten Einstellung, Lernen sei lediglich mit gro√üem finanziellen wie zeitlichem Aufwand verbunden, dem kein me√übarer Erfolg gegen√ľbersteht". Es geht vielmehr darum, "Lernen als Investition zu begreifen und mit der gleichen Sorgfalt und Zeit zu betreiben, wie man es bei Investitionen in Hardware seit jeher tut". [272]

Laut SENGE bedarf es f√ľr die organisationale Lernf√§higkeit einer Unternehmungskultur, "where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning how to learn together". [273]

Vergleich des Betrieblichen Vorschlagswesens mit KAIZEN

Allgemeines

Da es sich beim BVW um eine Einrichtung handelt und bei KAIZEN in erster Linie um ein Unternehmungsleitbild, muss erst eine geeignete Vergleichsbasis gefunden werden. Zu diesem Zweck wurden Unterscheidungsmerkmale aufgestellt, die in Tabelle 4.1

aufgef√ľhrt sind. Diese Unterscheidungsmerkmale werden im folgenden Dimensionen genannt. Anhand dieser Dimensionen wird ein Vergleich m√∂glich. Die Tabelle enth√§lt neben den Dimensionen die Auspr√§gungen beim BVW und bei KAIZEN. Eine kurze Diskussion der Dimensionen und deren Auspr√§gungen schlie√üt sich an die Tabelle an.

Art des Fortschritts

W√§hrend der Westen bei Innovationen sehr stark ist, ist Japan bei kontinuierlichen Verbesserungen √ľberlegen. [274] Dies zeigt sich auch darin, dass das japanische Vorschlagswesen gegen√ľber dem europ√§ischen um etwa den Faktor 200 produktiver ist. [275] Hinter KAIZEN steht die Idee, dass viele "kleine" Vorschl√§ge einen gr√∂√üeren Nutzen f√ľr die Unternehmung haben, als wenige "gro√üe" Verbesserungsvorschl√§ge. Neben der Innovation muss sich daher der Fortschritt einer Unternehmung auch auf die kontinuierliche Verbesserung st√ľtzen, zumal es bereits zum Erhalt des Status quo schon Anstrengungen in Form von kontinuierlichen Verbesserungen bedarf.

Entgegen der kontinuierlichen Verbesserung bei KAIZEN zielt das BVW prim√§r auf qualitativ hochwertige Verbesserungsvorschl√§ge ab. Vorschl√§ge, die nur einen geringen Nutzen f√ľr die Unternehmung haben, werden durch das System nicht erfa√üt. [276]

Ausrichtung

Anhand der Dimension "Ausrichtung" wird nachfolgend diskutiert, inwieweit das BVW und KAIZEN prozess- bzw. ergebnisorientiert sind. Die theoretische Grundlage dazu wurde auf Seite 51 ff. gelegt.

Das BVW ist ergebnisorientiert. Dies zeigt sich beispielsweise in der starken Fokussierung auf die Qualit√§t der Vorschl√§ge. In der Praxis werden darunter h√§ufig Rationalisierungsma√ünahmen verstanden, deren Einsparung berechenbar sind. Die Ergebnisorientierung zeigt sich auch darin, dass z.B. in Firmenzeitschriften im Zusammenhang mit dem BVW meistens nur "gro√üartige" Verbesserungsvorschl√§ge pr√§sentiert werden. Dadurch werden bei den Mitarbeitern insofern Barrieren aufgebaut, als dass sie ihre Verbesserungsvorschl√§ge an den pr√§sentierten Vorschl√§gen messen. Dies kann dazu f√ľhren, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Vorschl√§ge als zu geringf√ľgig anzusehen und sich darum nicht am BVW beteiligen. In einer empirischen Studie nach WEHNER et al. sind weiterhin selten Verbesserungen von Verbesserungen bei der inhaltsanalytischen Auswertung von Verbesserungsvorschl√§ge im Rahmen des BVWs gefunden worden. [277] Dies ist ein eindeutiger Hinweis auf die Ergebnisorientierung des BVWs. Die einmal erreichte Verbesserung ist das erw√ľnschte Ergebnis und nicht wieder Ausgangspunkt f√ľr neue Verbesserungen.

KAIZEN ist zwar auch ergebnis-, aber vor allem prozessorientiert. Es erfolgt eine Konzentration auf die Prozesse, die zu einem Ergebnis f√ľhren. Diese Prozesse gilt es zu verbessern, ehe verbesserte Ergebnisse erwartet werden k√∂nnen. KAIZEN setzt zudem vernetztes Denken voraus und nicht nur ausschlie√ülich lineares Denken, da die langfristig positiven Auswirkungen einer Verbesserung zu Beginn oft nicht erkennbar sind. Prozessorientiertes und vernetztes Denken f√ľhrt zu Verbesserungen in kleinen Schritten, und es erfordert Zeit, bis sich die Verbesserungen akkumulieren und erkennbar werden. [278]

Realisierungsdauer der Vorschläge

Die Realisierungsdauer der Vorschl√§ge beim BVW ist im Vergleich zu KAIZEN l√§nger. Dies liegt im wesentlichen an der komplexen Ablauforganisation mit einem hohen administrativen Aufwand. In der Praxis treten bedingt durch den formalen Ablauf noch weitere Hemmnisse auf, die zur Verz√∂gerung der Realisierung f√ľhren k√∂nnen. Zu nennen sind hier beispielsweise R√ľckfragen des Gutachters an den BVW-Beauftragten, wenn die Anonymit√§t des Einreichers gewahrt werden muss.

Die Ablauforganisation und der administrative Aufwand ist bei KAIZEN wesentlich geringer. Eine Kommission im Sinne des BVWs ist nicht explizit vorgesehen. An Stelle eines BVW-Beauftragten tritt ein Koordinator f√ľr das personenorientierte KAIZEN. Dieser ist jedoch nur f√ľr die Rahmenbedingungen des Vorschlagswesens zust√§ndig, nicht f√ľr jeden einzelnen Vorschlag. Die Verbesserungsvorschl√§ge werden nach M√∂glichkeit direkt von dem zust√§ndigen Vorgesetzten im Dialog mit dem Mitarbeiter bewertet oder von der Probleml√∂sungsgruppe entschieden. Die Entscheidungskompetenz wird damit an den Ort der Probleml√∂sung verlagert. Die M√∂glichkeit, einen Verbesserungsvorschlag anonym einzureichen, widerspricht dem Gedanken von KAIZEN und ist nicht vorgesehen. Innerhalb von einem KAIZEN-Vorschlagswesen muss es den Mitarbeitern auch m√∂glich sein, ihre Vorschl√§ge selbst umsetzen zu k√∂nnen. Doch nicht nur die verk√ľrzte Realisierungszeit von Verbesserungsvorschl√§gen spricht daf√ľr, dass die Mitarbeiter ihre Ideen selbst umsetzen sollten. Wenn andere Personen ihre Verbesserungsvorschl√§ge realisieren, dann entspricht die Umsetzung oft nicht dem, was sich die Mitarbeiter vorgestellt haben. [279] Weiterhin wird durch die Realisation durch die Mitarbeiter vor Ort erreicht, dass eine interne Feedbackschleife gebildet wird. [280] Die Mitarbeiter lernen im Sinne eines try-and-error-Prinzips die Auswirkungen ihres Handelns und ihrer Verbesserungen. Diese Erfahrungen k√∂nnen wieder Grundlage f√ľr neue Verbesserungsideen sein.

Es gibt bereits Vorschlagssysteme, bei denen die Mitarbeiter nur noch √ľber die Realisierung eines Verbesserungsvorschlages berichten. Die Firma Mettler-Toledo f√ľhrte 1994 ein solches Berichtssystem mit gro√üen Erfolg ein. Grundgedanke war dabei, dass √ľberhaupt keine Verbesserungsvorschl√§ge gew√ľnscht sind sondern nur Meldungen von realisierten und bew√§hrten Verbesserungen. [281]

Prämien

Bei KAIZEN sind, im Vergleich zum BVW, die Pr√§mien f√ľr einen einzelnen Vorschlag wesentlich geringer. Es werden jedoch auch geringwertige Vorschl√§ge pr√§miert, die aufgrund der oft hohen Mindestpr√§mie beim BVW nicht vorkommen. Eine hohe Mindestpr√§mie f√ľhrt zu systemimmanenten Barrieren (vgl. Seite 32) und damit zu weniger Verbesserungsvorschl√§gen. Zudem haben bei einem KAIZEN-Vorschlagswesen die Mitarbeiter mehr M√∂glichkeiten Vorschl√§ge einzureichen, da die Ausschlu√ükriterien f√ľr Verbesserungsvorschl√§ge und deren Pr√§mierung geringer sind.

Die Aussicht auf eine Prämie steht innerhalb von KAIZEN nicht an erster Stelle, um die Mitarbeiter zur Beteiligung am Vorschlagswesen anzuregen (vgl. Seite 61).

Das die Aussicht auf eine Pr√§mie Menschen kreativ werden l√§sst, ist umstritten. SPRENGER [282] schreibt dazu: "Was immer wir √ľber die Quellen der Kreativit√§t wissen: Von au√üen lassen sie sich niemals induzieren".

Durch die vereinfachte Ablauforganisation und durch die dezentrale Entscheidung √ľber Annahme und Ablehnung von Verbesserungsvorschl√§gen werden zudem die Auszahlung der Pr√§mien an die Mitarbeiter beschleunigt. Die Zeitdauer, bis Pr√§mien an die Mitarbeiter ausbezahlt werden, ist beim BVW aufgrund des b√ľrokratischen Ablaufs wesentlich l√§nger.

Standardisierung

Bei KAIZEN ist eine wichtige Aufgabe des Managements, darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter nach den gleichen Standards arbeiten. Diese Standards stellen jedoch nur die Ausgangslage dar, von der weitere Verbesserungen ausgehen.

Innerhalb des BVWs gibt es keine Betonung der Standardisierung. Nur in einigen Unternehmungen ist der BVW-Beauftragte, der Gutachter oder die BVW-Kommission f√ľr die Pr√ľfung zust√§ndig, ob ein Vorschlag auch in weiteren Bereichen eingef√ľhrt werden kann.

Bedingungen f√ľr die Pr√§mierung von Vorschl√§gen

Innerhalb des BVWs kann ein Mitarbeiter Verbesserungsvorschl√§ge aus allen Bereichen der Unternehmung einreichen. Eine Pr√§mierung erfolgt in der Regel jedoch nur f√ľr Verbesserungsvorschl√§ge, die nicht zu seinem Aufgaben- und Verantwortungsbereich geh√∂ren. Ferner soll der Mitarbeiter nicht nur auf Probleme hinweisen, sondern er muss eine konkrete L√∂sung zu deren Behebung aufzeigen. Weiterhin sind in vielen Unternehmungen innerhalb des BVWs Sperrfristen f√ľr neu eingef√ľhrte Maschinen und Einrichtungen vorgesehen. Eine empirische Studie nach WEHNER et al. zeigte, dass nach Ablauf dieser Frist die Anzahl der Verbesserungsvorschl√§ge f√ľr diese Anlage sprunghaft zunahmen. [283] Der sprunghafte Anstieg ist darauf zur√ľckzuf√ľhren, dass Schwachstellen der Anlagen schon w√§hrend der Implementierungsphase durch die Werker, Schlosser und Elektriker vor Ort erkannt, aber nicht kommuniziert werden. Bei KAIZEN wird jedoch darauf gedr√§ngt, dass einmal erkannte Fehler sofort abgestellt werden. Dies sollte unmittelbar durch die Mitarbeiter vor Ort geschehen. Dadurch wird vermieden, dass bekannte Schwachstellen wochen- oder sogar monatelang nicht beseitigt werden.

Die Bedingungen f√ľr die Annahme von Vorschl√§gen sind bei KAIZEN weiterhin nicht so klar und eng definiert wie beim BVW. Die Verbesserungsvorschl√§ge sollten den Zielen der Unternehmung entsprechen, zu einer Verbesserung im Sinne einer Lieferanten-Kunden-Beziehung beitragen und eine √Ąnderung der bisherigen Arbeitsmethode beinhalten. Das personenorientierte KAIZEN ist jedoch auch ein Motivationsinstrument. Verbesserungsvorschl√§ge werden daher auch durchgef√ľhrt, wenn es dadurch zu verbesserten Arbeitsbedingungen f√ľr die Mitarbeiter kommt, auch wenn zun√§chst kein direkter Nutzen ersichtlich ist.

Vorschl√§ge aus dem eigenen Arbeits- und Verantwortungsbereich werden bei KAIZEN gef√∂rdert und bevorzugt. Die weitverbreitete Regelung beim BVW, dass Vorschl√§ge aus dem eigenen Aufgabenbereich nicht pr√§miert werden, scheint den Versuch von Belegschaftsmitgliedern, die eigene Arbeitssph√§re zu verbessern, von vornherein vereiteln zu wollen. [284] Je weiter sich Mitarbeiter vom sicheren Terrain Ihrer eigenen Arbeitsaufgaben entfernen, desto schwieriger wird es, Verbesserungen in die Praxis umzusetzen. Das liegt daran, dass sie anderen den Wert Ihrer Idee klarmachen m√ľssen, und diese Aufgabe setzt voraus, dass Sie die Kunst der √úberzeugung beherrschen. [285]

Organisation

Die Organisation beim BVW ist durch eine weitgehende Aufgabenteilung, zentralisierte Entscheidungen und durch einen formalen Ablauf, insbesondere bei den Kommunikations-wegen, gekennzeichnet. Das BVW spiegelt damit die tayloristische Aufgabenteilung und deren hierarchische Anordnung nach FAYOL wider. [286] Wesentliche Funktionen wie beispielsweise die Begutachtung der Vorschl√§ge, die Pr√§mierung und die Realisierung wurde von den Aufgaben der Mitarbeitern und direkten Vorgesetzten getrennt. [287] Positiv kann hier vermerkt werden, dass damit zumindest die organisatorische Voraussetzung geschaffen wurde, individuelles Know-how von den Mitarbeitern auf andere Organisationseinheiten zu √ľbertragen. [288] Diese Aufgabe wird allerdings durch das heutige BVW nicht beziehungsweise nur unzureichend erf√ľllt.

KAIZEN bedarf im Gegensatz zum BVW einer expliziten Unternehmungskultur, welche die "Triebkraft" darstellt. Bei KAIZEN steht der unb√ľrokratische Dialog innerhalb der Probleml√∂sungsgruppe bzw. zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten im Mittelpunkt. Der formale Ablauf eines KAIZEN-Verbesserungswesens ist gegen√ľber dem BVW wesentlich einfacher, da weniger Personen bei der Pr√ľfung und Umsetzung eines einzelnen Verbesserungsvorschlages beteiligt sind. Im Idealfall ist das nur der Mitarbeiter als Einreicher und sein direkter Vorgesetzter. Nach M√∂glichkeit sollte sogar die Realisierung durch den Mitarbeiter geschehen. KAIZEN hat zudem partizipative Elemente, da die Entscheidung √ľber Annahme oder Ablehnung eines Vorschlages so weit wie m√∂glich "nach unten" verlagert wird. Die Entscheidungskompetenzen gelangen somit an den Ort der Probleml√∂sung. Beim BVW erfolgt die Entscheidung √ľber Realisierung und Pr√§mierung eines Verbesserungsvorschlages zentral und fernab des Ortes der Verbesserung. Das geht sogar soweit, dass nur in Ausnahmef√§llen das Problem der Pr√§mienh√∂he vor Ort diskutiert wird. Die Mitarbeiter werden zudem auch bei der Realisierung von Verbesserungsvorschl√§gen selten mit einbezogen.

GOSHI vertritt die Meinung, dass Probleme zwischen dem Management und der Belegschaft im Westen eher im Rahmen von Vertr√§gen und Abkommen, in Japan hingegen eher aufgrund gegenseitigem Vertrauen, Zusammengeh√∂rigkeitsgef√ľhl und gegenseitigem Verst√§ndnis gel√∂st werden. Die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern entwickelten sich in Japan im Laufe der Jahre aufgrund bewu√üt unternommener, gemeinsamer Anstrengungen beider Seiten zur L√∂sung eines einzelnen Problems nach dem anderen. Sowohl die Belegschaft als auch das Management suchen viel mehr √úbereinstimmung als Konfrontation, indem sie gegenseitig Probleme diskutieren. [289] Die Organisation, die KAIZEN erm√∂glicht, ist durch Vertrauen gekennzeichnet. Sie ist eine Vertrauensorganisation.

Aus der Organisation des BVWs kann geschlossen werden, dass Mi√ütrauen das Verh√§ltnis zwischen Mitarbeiter und Management bestimmt. Beim BVW werden die Verbesserungsvorschl√§ge in der Regel direkt an den BVW-Beauftragten gerichtet, direkte Vorgesetzte werden dabei umgangen. Durch eine parit√§tisch besetzte Kommission, dem BVW-Beauftragten als Einspruchsstelle und durch eine umfangreiche, sehr formale Ablauforganisation wird versucht, Probleme zu l√∂sen bzw. nicht entstehen zu lassen. Dieser Intention steht oft der betriebliche Alltag gegen√ľber. Gerade durch die Organisation des BVWs entstehen h√§ufig Probleme und schlie√ülich Mi√ütrauen. Daher entspricht die Organisation des BVWs eher der einer Mi√ütrauensorganisation.

Information und Kommunikation

Informationen und die Kommunikation zwischen allen Beteiligten haben einen hohen Stellenwert bei KAIZEN. Damit KAIZEN erfolgreich sein kann, m√ľssen Informationen jedem Mitarbeiter zug√§nglich gemacht werden. Sie stellen eine "Bringschuld" des Managements dar, keine "Holschuld" der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass Informationen soweit wie m√∂glich visualisiert werden, z.B. durch Stelltafeln, Ausstellungen in Verbesserungsecken und Publikationen. Informationen k√∂nnen sich durchaus auch nur auf einzelne Abteilungen oder Gruppen beziehen. Aktuelle Informationen k√∂nnen schnell und lokal auf Stelltafeln visualisiert werden. Die Informationsverarbeitung erfolgt somit dezentral.

Beim BVW erfolgt die Information immer vom BVW-Beauftragten bzw. von der BVW-Abteilung aus. Das kann mittels schwarzer Bretter, Artikeln in Firmenzeitschriften oder Faltblättern erfolgen. Die Informationen sind meist ergebnisorientiert. Durch die zentrale Steuerung der Information erfolgt eine Vorfilterung der Informationen mit der Konsequenz, dass die Mitarbeiter nur die Information erhalten, die der BVW-Beauftragte anbietet.

F√ľr KAIZEN ist die direkte Kommunikation wichtig f√ľr die Ideenfindung und -ausarbeitung. Eine rege Kommunikation unterst√ľtzt den Informationsaustausch. Auf die direkten Vorgesetzten kommen besondere Aufgaben zu, da sie es sind, die im Dialog mit ihren Mitarbeitern Informationen weitergeben und diesen die Ziele der Unternehmung vermitteln m√ľssen.

Im BVW gibt es keine oder kaum Ans√§tze f√ľr die F√∂rderung der Kommunikation zwischen den Einreichern, Gutachtern, dem BVW-Beauftragten und sonstigen Mitarbeitern. Nur bei anonymen Verbesserungsvorschl√§gen hat der BVW-Beauftragte die Aufgabe, als Vermittler zwischen Einreicher, Gutachter und Kommission zu fungieren. Nach BUCK [291] wirkt sich eine Anonymisierung des Einreichers zudem stark nachteilig auf die Beteiligungsquote aus. In seiner Erhebung lag die durchschnittliche Beteiligungsquote im BVW der betrachteten Unternehmungen, die grunds√§tzlich Anonymit√§t wahren, bei 9,2%. Bei Betrieblichen Vorschlagswesen, bei denen der Einreicher nicht anonymisiert wird, lag die durchschnittliche Beteiligungsquote bei 19,1%.

Ziele der Mitarbeiter

Zur Voraussetzung von KAIZEN geh√∂rt, dass die Ziele der Mitarbeiter mit denen der Unternehmung √ľbereinstimmen. Das Management strebt daher eine Win-Win-Situation [292] an. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Unternehmung sollen von den Ver√§nderungen profitieren. KAIZEN geht von einem Menschenbild aus, dass jeder Mensch Verbesserungen anstrebt und nicht nur auf Anreize oder Bestrafungen reagiert. Dieses Menschenbild l√§sst sich dem Menschenbild nach der Theorie Y von MC GREGOR zuordnen. Die Pr√§mie spielt bei KAIZEN eine eher untergeordnete Rolle. Andere Aspekte, wie beispielsweise die M√∂glichkeit f√ľr jeden Mitarbeiter den eigenen Arbeitsplatz zu verbessern, stehen im Vordergrund (vgl. S. 61). In Japan werden die Mitarbeiter zudem in Form von Boni am Unternehmungsgewinn beteiligt und sind daher eher am gemeinschaftlichen Gesamtergebnis interessiert.

Die Ziele und Motive der Mitarbeiter, sich am BVW zu beteiligen, sind eher individueller Natur. In einer Studie von THOM gaben die Mitarbeiter folgende Rangordnung der Ziele an: [293]

Arbeit erleichtern und sicherer machen Geldprämie Persönliche Anerkennung Schöpferische Mitarbeit

Es ist wichtig festzuhalten, dass die Geldprämie auch beim BVW nicht das herausragende Ziel der Mitarbeiter ist. Das wird in der betrieblichen Praxis jedoch kaum zur Kenntnis genommen.

Obgleich die gesellschaftlichen Ausgangsbedingungen unterschiedlich sind, herrscht die Meinung vor, dass japanische Managementmethoden √ľbernehmbar sind. Innerhalb des MIT-Berichtes schreibt WOMACK et al.: "Wir k√ľmmern uns wenig um die besonderen Merkmale der japanischen Gesellschaft - die hohe Sparrate, die nahezu vollst√§ndige

Alphabetisierung, eine homogene Bev√∂lkerung, die oft behauptete Neigung, pers√∂nliche W√ľnsche den Gruppeninteressen unterzuordnen, und die Bereitschaft, ja sogar der Wunsch, viele Stunden zu arbeiten. Manche Beobachter f√ľhren den japanischen Erfolg auf diese Merkmale zur√ľck, aber wir glauben, dass sie von zweitrangiger Bedeutung sind". [294] Auch IMAI erw√§hnt, dass viele japanische Managementtechniken erfolgreich sind, weil sie einfach gut sind. "Dieser Erfolg hat mit kulturellen Faktoren wenig zu tun". [295] Und etwas sp√§ter: "Meine √úberzeugung, dass das KAIZEN-Konzept nicht nur f√ľr Japan, sondern auch f√ľr andere L√§nder g√ľltig ist, gr√ľndet auf meiner Beobachtung, dass allen Menschen ein instinktives Verlangen nach Selbstverbesserung innewohnt". [296]

Beschäftigungspolitisches Modell

Die MIT-Studie zeigte, dass Lean-Production-Organisationen hinsichtlich der Qualifikation ihrer Humanressourcen besonders aufwendig sind. [297]

Japanischen Automobilproduzenten investieren wesentlich f√ľr die Qualifikation ihrer Mitarbeiter. F√ľr KAIZEN bedarf es ebenfalls einer umfangreichen Qualifizierung der Mitarbeiter. Insbesondere die Gruppenarbeit und die Anwendung von Methoden und Werkzeugen setzt eine intensive Qualifizierung voraus. Im Sinne einer langfristigen Humanressourcenentwicklung werden die Mitarbeiter als das wichtigste Kapital einer Unternehmung betrachtet. Kern√ľberlegung dabei ist, dass der Mensch nicht als "Produktionsfaktor" zu behandeln ist, sondern als Quelle der Wertsch√∂pfung, der Ideen, der Innovation und der sozialen Beziehungen in der Unternehmung und der Gesellschaft. [298] Das Risiko der Humankapitalinvestitionen ist bei japanischen Firmen geringer durch die lebenslange Besch√§ftigung der Mitarbeiter. [299] Dies erm√∂glicht eine sehr langfristige und teilweise sogar lebenslange Entwicklung der Mitarbeiter.

Beim BVW hingegen sind keine besonderen Schulungsma√ünahmen vorgesehen. Die Einrichtung BVW ist eher dazu da, dass Mitarbeiter ihre Ideen vortragen k√∂nnen ("Es d√ľrfen keine Ideen versiegen"), als dass die Mitarbeiter gezielt dabei unterst√ľtzt werden. Eine Unternehmung verl√§sst sich damit vor allem auf die Spezialisten in den entsprechenden Abteilungen als auf die Mitarbeiter am Ort der Wertsch√∂pfung. Vor dem Hintergrund eines kurz- oder h√∂chstens mittelfristigen besch√§ftigungspolitischen Modells werden Qualifizierungsma√ünahmen nur punktuell und bei unmittelbarem Bedarf durchgef√ľhrt. Durch eine hohe Qualifizierung w√ľrde der "Marktwert" des Mitarbeiters steigen und damit das Risiko f√ľr die Unternehmung, dass dieser zu einem anderen Unternehmen wechselt.

Die Ursache f√ľr die "innere K√ľndigung" von Mitarbeitern ist nicht in der √úberforderung, sondern in der Unterforderung der Mitarbeiter zu suchen, [301] bedingt durch die bisherige tayloristische Arbeitsteilung. Die Mitarbeiter im BVW sind meist Spezialisten in ihrem Arbeitsbereich und sind an ihren Arbeitsplatz gebunden. Es gibt in der Regel keine Job Rotation, was dazu f√ľhrt, das die Mitarbeiter eine beschr√§nkte Qualifikation besitzen. Dies f√ľhrt dazu, dass ihnen das Wissen aus vor- und nachgelagerten Arbeitsbereichen fehlt, was wiederum eine schlechte Ausgangssituation f√ľr das Entwickeln von Verbesserungsvorschl√§ge ist. Die Gefahr, durch Verbesserungsvorschl√§ge sich selbst oder den Arbeitsplatz von Kollegen √ľberfl√ľssig zu machen, ist eminent. Da die Mitarbeiter Spezialisten sind, kann das ihre Entlassung aus der Unternehmung bedeuten.

KAIZEN verlangt nach Generalisten. Dies setzt eine starke "Verfl√ľssigung" von Berufen voraus, die sowohl mit der hiesigen Ausbildung als auch mit den beruflichen Erwartungen kollidieren k√∂nnte. [302] Die Mitarbeiter m√ľssen hoch qualifiziert sein und prozessorientiert, was durch die Job Rotation unterst√ľtzt, aber auch vorausgesetzt wird. Das erh√∂ht letztlich auch die Sicherheit des Arbeitsplatzes f√ľr jeden einzelnen Mitarbeiter, weil er bei einem wirtschaftlichen Abschwung oder aufgrund von Rationalisierungsma√ünahmen durch Verbesserungsvorschl√§ge eher versetzt werden kann und nicht entlassen werden muss. [303]

Innerhalb des BVWs gibt es nur die informelle Gruppe als Einreichergemeinschaft. Sie erh√§lt keine organisatorische Unterst√ľtzung durch das Management. Gruppenvorschl√§ge sind relativ selten, da die Mitglieder einer solchen Gruppe organisatorisch nicht unterst√ľtzt werden und die Mitglieder sich die Pr√§mie teilen m√ľssen.

Probleml√∂sungsgruppen werden bei KAIZEN hingegen organisatorisch unterst√ľtzt. Die Problemanalyse und -l√∂sung in der Gruppe ist Teil des Aufgabenbereichs. Die Gruppen zeichnen sich durch eine klare Zielsetzung und methodisches Vorgehen aus.

Unternehmungsleitbild

KAIZEN setzt eine explizite Unternehmungskultur voraus, die durch die Unternehmungsstrategie und organisationalem Verhalten beeinflu√üt wird. [304] Um die Unternehmungskultur nachhaltig zu beeinflussen, muss das Unternehmungsleitbild daher jedem Mitarbeiter vertraut sein. Es gibt ihm Unterst√ľtzung bei Entscheidungen und erzeugt ein "Wir-Gef√ľhl" unter der Belegschaft.

Das BVW ist meist ein Bestandteil von vielen der Unternehmung und wird in der Regel nicht explizit vom Management unterst√ľtzt und gelebt. Zwar lebt jede Unternehmung ihre eigene Unternehmungskultur, aber dies erfolgt meist unbewu√üt. Gerade in Klein- und Mittelbetrieben fehlt oft eine Definition und Festlegung eines Unternehmungsleitbildes durch das Management.

Methoden und Werkzeuge

Bei KAIZEN werden Methoden und Werkzeuge zur Problemidentifikation, -bewertung und Problemlösung eingesetzt, insbesondere bei der Arbeit der Problemlösungsgruppen. Beim BVW hingegen finden solche Methoden keine Verwendung, es wird eher zufällig und nach dem "Gießkannenprinzip" vorgegangen.

Einf√ľhrungsdauer

Die Einf√ľhrungsdauer eines Betrieblichen Vorschlagswesens richtet sich nach der Unternehmungsgr√∂√üe. THOM weist auf einen durchschnittlichen Zeitraum von einem halben Jahr hin. [305] Die Einf√ľhrungsdauer bezieht sich hierbei auf den Aufbau einer Organisation und der Rahmenbedingungen.

Bei KAIZEN dauert es mindestens zwei Jahre bis es zu einer sp√ľrbaren Verbesserung der Leistungsf√§higkeit einer Unternehmung kommt. [306] Diese Zeit wird gebraucht, um die Mitarbeiter zu trainieren und einen Wandel in der Unternehmungskultur herbeizuf√ľhren.

Erfolgschancen

Mit der Einf√ľhrung eines BVWs geht die Unternehmung ein niedriges Risiko ein, da bei jedem akzeptierten und realisierten Vorschlag Einsparungen erzielt werden. Die Erfolgschancen einer Einf√ľhrung sind hoch, da die Mitarbeiter nun die M√∂glichkeit haben, ihre Ideen vorzutragen. Das Problem liegt mehr in der Aufrechterhaltung der Beteiligung der Mitarbeiter. [307] Die durch die Organisation bedingte lange Bearbeitungsdauer der Verbesserungsvorschl√§ge und durch die eingeschr√§nkten M√∂glichkeiten der Anerkennung von Vorschl√§gen werden viele Mitarbeiter entmutigt.

Das Risiko der Einf√ľhrung von KAIZEN ist im Vergleich zu der Einf√ľhrung eines BVWs h√∂her. Die Unternehmung geht das Risiko ein, dass das Vertrauen entt√§uscht werden kann, welches die Mitarbeiter und das Management einbringen m√ľssen. Es m√ľssen wesentlich mehr Rahmenbedingungen geschaffen werden, als das beim BVW n√∂tig ist. Dazu geh√∂ren die Qualifikation der Mitarbeiter, vertrauensbildende Ma√ünahmen und einen Wandel in der Organisationsstruktur.

In der Summe jedoch l√§sst ein richtig verstandenes KAIZEN einen wesentlich h√∂heren, nicht nur finanziellen, Nutzen erwarten als das BVW. MINORU TOMINAGA, Unternehmensberater in D√ľsseldorf, betont, dass in Japan etwa nur 10 Prozent der Unternehmungen KAIZEN praktizieren. Dies seien allerdings die gro√üen und erfolgreichen, die einen Marktanteil von 90 Prozent repr√§sentieren. [308]

Literaturverzeichnis

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Fußnoten

[1] Vgl. Buchtitel von THUROW, LESTER (1993).

[2] Die Termini "Mitarbeiter", "Einreicher" etc. werden im folgenden nie geschlechtsspezifisch verwendet. Sie schließen immer beide Geschlechter ein.

[3] Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

[4] Continuos Improvement Process

[5] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), BAENTSCH, WOLFRAM (1995), MECKEL, ANDREAS (1992) et al.

[6] Vgl. KRAFFT, WERNER (1975), Sp. 2003.

[7] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 15.

[8] Vgl. GROCHLA, ERWIN (1978), S. 5.

[9] Vgl. SPAHL, SIEGFRIED (1990), S. 178.

[10] Vgl. ebenda und H√∂CKEL, G√ľNTHER (1964), S. 15.

[11] Unter Taylorismus wird hier die von FREDERICK W. TAYLOR vertretene Methode der Analyse von Arbeitsprozessen und deren Zerlegung in möglichst kleine Arbeitsschritte verstanden. Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1991), S. 22 f.

[12] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 39 ff.

[13] Vgl. SPAHL, SIEGFRIED (1990), S. 178.

[14] Vgl. ebenda S. 178 ff., DEUTSCHES INSTITUT F√ľR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S. 10 und H√∂CKEL, G√ľNTHER (1964), S. 15.

[15] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 27.

[16] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 42 f.

[17] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT F√ľR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1994).

[18] Vgl. ebenda.

[19] Die TREUHANDANSTALT wurde noch von dem Ministerrat der DDR im M√§rz 1990 errichtet. Ihre Aufgabe war es die Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Verm√∂gens nach den Grunds√§tzen der sozialen Marktwirtschaft durchzuf√ľhren. Vgl. HOFFMANN, LUTZ (1993), S. 146 f.

[20] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 28.

[21] Vgl. POPPER, KARL R. (1980).

[22] Vgl. GEBERT, DIETER (1993), S. 631 ff.

[23] Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1973), S. 102 f.

[24] Vgl. MC GREGOR, DOUGLAS (1973), S. 47 ff.

[25] Vgl. SPRENGER, R. K. (1992), S. 38.

[26] Unternehmenskultur und Unternehmungskultur werden hier synonym verwendet. Eine Unterscheidung ist im Kontext dieser Arbeit nicht erforderlich.

[27] SCHOLZ, CHRISTIAN (1987), S. 88.

[28] WEßLING, MATTHIAS (1991), S. 21 ff.

[29] WEVER, ULRICH A. (1992), S. 17.

[30] Vgl. WEVER, ULRICH A. (1988), S. 247.

[31] Vgl. SCHNYDER, ALFONS B. (1989), S.139 ff.

[32] Vgl. EBENDA, S.141.

[33] Vgl. EBENDA, S.139 f.

[34] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1982), S. 77 f.

[35] Vgl. GABLER (1993), S. 454.

[36] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 12.

[37] Unter "weichen Faktoren" versteht man die sozialen Beziehungen zwischen Menschen und Gruppen innerhalb der Unternehmung, im Hinblick auf die √úberlebens-, Anpassungs- und Wandlungsf√§higkeit und damit einhergehend den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmen. Dies bezieht sich nicht nur auf das BVW, sondern insbesondere auf die "Neuen Management- und F√ľhrungstechniken". Vgl. BEYER, HEINRICH: (1993), S. 7 und BLEICHER, KNUT (1989),

S. 31 f.

[38] Vgl. KRAFFT, WERNER (1975), Sp. 2003.

[39] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 19 und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 28 f.

[40] Vgl. HEIDACK, CLEMENS (1990), Sp. 2301.

[41] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 141.

[42] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.30 f. und MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 25 f.

[43] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 132 f. und THOM, NORBERT (1985), S. 20.

[44] Vgl. THOM, NORBERT (1986), S. 237.

[45] Unter Effizienz wird hier, dass Verhältnis zwischen Input- und Outputgrößen verstanden. Vgl. JOOST, NORBERT (1975), S. 11.

[46] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 90.

[47] Hier empfiehlt es sich auf Statistiken der jeweiligen Branche des Deutschen Institut f√ľr Betriebswirtschaft (Sitz Frankfurt) zur√ľckzugreifen.

[48] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S.76 f. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 33 f.

[49] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 25 f.

[50] Vgl. BESSOTH, RICHARD (1974), S. 7.

[51] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.23 f.

[52] Vgl. H√∂ckel, G√ľnther (1972), S. 40 f.

[53] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 33 f.

[54] Vgl. BESSOTH, RICHARD (1975), S. 158.

[55] Vgl. BLEICHER, KNUT (1979), Sp. 800.

[56] Vgl. Thom, Norbert (1985), S. 51.

[57] Vgl. Gesetz √ľber Arbeitnehmererfindungen vom 25.07.1957. Vgl. SCHWAB, BRENT (1985), S. 123 ff.

[58] Vgl. ebenda, S. 251 ff.

[59] Beschluß vom 28.01.1981, Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung IX B: Entsch. 53" = DB 1981, S. 1882 ff. und Beschluß vom 16.03.1982 Arbeitsrecht-Blattei "Betriebsverfassung XIV B: Entsch. 68" = DB 1982, S. 1468 ff.

[60] Vgl. die ausf√ľhrliche Darstellung bei KRAUSS, ERNST-FRIEDRICH (1977), SCHWAB, BRENT (1985), S. 103 f., BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 43 ff. und MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994),

S. 29 ff.

[61] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 519.

[62] Vgl. KRAUSS, ERNST-FRIEDRICH (1977), S. 39.

[63] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 63.

[65] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 164 f. und BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 92 f.

[66] Die Nutzenbestimmung bezieht sich hier nicht nur auf die Kosteneinsparung, die berechnet werden kann, sondern auch auf den subjektiven Wert des Verbesserungsvorschlag f√ľr die Unternehmung. z.B. bei einem Vorschlag zur Arbeitssicherheit, der rechnerisch nicht erfa√übar ist, da nicht abgesch√§tzt werden kann wie viele Unf√§lle durch den Verbesserungsvorschlag verhindert werden.

[67] H√∂CKEL, G√ľNTHER (1964), S.87.

[68] Vgl. THOM, NORBERT. (1985), S. 68.

[69] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.43 f.

[70] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 56 f.

[71] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT F√ľR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S.10.

[72] Entnommen aus MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 72.

[73] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 47.

[74] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 162.

[75] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 40 f. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 44 f.

[76] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 40 f.

[77] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 136.

[78] Vgl. BUMANN, ANTON, (1991), S. 186.

[79] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 51.

[80] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 188.

[81] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P.; HEIDACK, CLEMENS (1982), S. 138.

[82] Vgl. KOBLANK, PETER (1990), S. 212.

[83] Vgl. HEIDACK, CLEMENS (1990), Sp. 2309.

[84] Vgl. BUMANN, ANTON (1991), S. 200 f.

[85] Vgl. DEUTSCHES INSTITUT F√ľR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (1985), S. 44 f.

[86] Vgl. BUCK, MARTIN (1992), S. 221.

[87] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 42.

[88] Information bildet die Grundlage f√ľr wirtschaftliches Handeln. Dabei wird unterstellt, dass bessere Informationen zu besseren Entscheidungen und damit zu besserem Handeln f√ľhren. Eine Information ist in diesem Sinne "zweckorientiertes Wissen". Die Zweckorientierung macht eine Informationsbewertung erst m√∂glich. Vgl. DICHTL, ERWIN; ISSING OTMAR (1994), S. 964 f.

[89] Kommunikation wird modellhaft mit dem Austausch von Informationen zwischen einem Sender und mindestens einem Empf√§nger mittels eines Mediums beschrieben. Dabei ist Kommunikation als gegnseitiger Prozess zu verstehen, in dem Sender und Empf√§nger ihre Rollen tauschen. Der urspr√ľngliche Sender wird zum Empf√§nger von R√ľckkoppelungsinformationen des urspr√ľnglichen Empf√§ngers, die den urspr√ľnglichen Sender dar√ľber informieren, inwieweit der Empf√§nger die Information verstanden hat und welche Wirkung eingetreten ist. Vgl. KIRSCH, W. (1977), S. 164.

[90] Vgl. MERZ, EBERHARD; BIEHLER, BERNHARD (1994), S. 25-26.

[91] Vgl. H√∂CKEL, G√ľNTHER (1964), S.23 f.

[92] Vgl. H√∂CKEL, G√ľNTHER (1972), S. 82 ff. und URBAN, CHRISTINE (1994), S. 24 f. und S. 72.

[93] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S.38 f.

[94] Vgl. STAEHLE, WOLFGANG H. (1991), S. 244 f.

[95] Vgl. KRAFFT, WERNER (1966), S. 22 f.

[96] Vgl. WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T.; ROOS, DANIEL (1991), S. 97.

[97] Vgl. GR√ľN, JOSEF (1994), S. 224 f.

[98] Vgl. KAHOFER, MANFRED (1994), S. 38 f.

[99] Vgl. H√∂CKEL, G√ľNTHER (1964), S. 16.

[100] Vgl. THOM, NORBERT (1985), S. 55.

[101] Vgl. EBENDA, S. 57.

[102] Vgl. EBENDA, S. 44, BUMANN, ANTON (1991), S.166 ff. und URBAN, CHRISTINE: (1994), S.39 f.

[103] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 144.

[104] Vgl. STEIH, MARCO; M√ľLLER, FRANK (1993), S. 364 ff.

[105] Vgl. Thom, Norbert (1985), S. 15.

[106] Vgl. Pfeiffer, Werner (1992), S. 19.

[107] Vgl. Piore, Michael J.; Sabel, Charles F. (1985), S. 28.

[108] Vgl. PFEIFFER, WERNER (1992), S. 25.

[109] Vgl. WEBER, HAJO, S. 14.

[110] Vgl. EBENDA, S. 113.

[111] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 153 ff., GIBUS, FERDINAND (1994) S.1 ff., QUARCH, UVE (1991), S. 97 ff und BEER, KONRAD (1991), S. 18 ff.

[112] Vgl. BRINKMANN, EBERHARD P. (1992), S. 156.

[113] Vgl. HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 86 f.

[114] Ein als "offen" charakterisiertes System zeichnet sich durch Kontakte zur Umwelt aus. Vgl. WEBER, HAJO S. 4 f.

[115] Soziale Einheit ist hier als ein soziales "Gef√ľge", als eine Einheit mit eigener (sozialer) Qualit√§t, zwischen Individuen und Gruppen zu verstehen und nicht als Summe von Individuen oder als Summe von Gruppen. Vgl. ebenda S. 2.

[116] Vgl. HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 85 ff.

[117] Abb. aus: HEIDACK, CLEMENS; BRINKMANN, EBERHARD (1987), S. 86 f.

[118] Vgl. VESTER; BERNHARD (1992), 97 ff.

[119] Vgl. OPEL EISENACH GMBH (1994).

[120] Vgl. URBAN, CHRISTINE (1994), S. 50 ff.

[121] Vgl. GABLER (1993), S. 3406.

[122] IMAI, MASAAKI (1993), S. 23.

[123] Vgl. ANDREAS MECKEL (1992), S. 177.

[124] Vgl. VOLK, HARTMUT (1993), S. 79.

[125] Es handelt sich dabei um eine eigene Definition von KAIZEN. Sie st√ľtzt sich auf die Ausarbeitungen in diesem Kapitel.

[126] Vgl. WOMACK JAMES et al. (1994), S. 54 f.

[127] Vgl. EBENDA, S. 60.

[128] Vgl. AGUSTONI, HELMUT (1994), S. 45.

[129] Vgl. EBENDA, S. 45.

[130] Vgl. GEBERT, DIETHER (1995), S. 56.

[131] Vgl. EBENDA, S. 56.

[132] Hier: die japanische Gesellschaft

[133] Vgl. AUTENRIETH, CHRISTINE et al. (1994), S. 72 f.

[134] hier: westliche Gesellschaft mit den Werten "Freiheit" und "Unabhängigkeit"

[135] Vgl. GEBERT, DIETHER (1995), S. 57 f.

[136] Vgl. EBENDA, S. 58.

[137] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 66.

[138] MC GREGOR, DOUGLAS (1973), S. 61 f.

[139] EBENDA, S. 63.

[140] Vgl. ZURFL√ľH, RUDOLF (1994), S. 50.

[141] Vgl. SCHNYDER, ALFONS B. (1989), S. 139 ff.

[142] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 18.

[143] Vgl. WEHNER, THEO (1993), S. 142.

[144] Vgl. EBENDA, S. 149.

[145] Vgl. JONES, DANIEL T. (1992), S. 20.

[146] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 120.

[147] Vgl. LIETZ, J√ľRGEN H. (1992), S. 70.

[148] Vgl. SCHLENKERMANN, DIETER (1993), S. 8.

[149] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 31.

[150] Vgl. O.V. (1993b), S. 25.

[151] Abb. nach: BULLINGER, HANS-JöRG (1992), S. 18.

[152] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 104.

[153] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 518.

[154] Vgl. EBENDA, S. 519.

[155] Unter Managementkonzept wird allgemein die Auffassung und die Ausrichtung nach bestimmten Kriterien verstanden, die dem Ausf√ľhren von Managementt√§tigkeiten zugrunde liegen.

[156] IMAI, MASAAKI (1993), S. 15.

[157] GABLER (1993), S. 1623.

[158] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 17.

[159] Vgl. EBENDA, S. 50.

[160] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 18.

[161] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 50.

[162] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 51.

[163] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 51.

[164] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 272.

[165] Abb. aus:. IMAI, MASAAKI (1993), S. 41.

[166] Vgl. EBENDA, S. 39.

[167] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994) S. 44.

[168] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359.

[169] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 67.

[170] Vgl. EBENDA, S. 69.

[171] Vgl. EBENDA, S. 30.

[172] Vgl. EBENDA, S. 88.

[173] Abb. aus: IMAI, MASAAKI (1993), S. 87.

[174] Vgl. EBENDA, S. 103.

[175] Vgl. EBENDA, S. 245 f.

[176] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 54.

[177] Vgl. EBENDA, S. 152.

[178] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 137.

[179] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189.

[180] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 55.

[181] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 191.

[182] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 89.

[183] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 156.

[184] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 107.

[185] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[186] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 141.

[187] Vgl. EBENDA S. 78 f.

[188] Vgl. EBENDA, S. 48 f.

[189] Vgl. EBENDA, S. 44.

[190] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 37.

[191] Vgl. OPEL EISENACH GMBH.

[192] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[193] Vgl. EBENDA, S. 10.

[194] Abb. nach: JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 145.

[195] Vgl. EBENDA (1994), S. 151.

[196] Vgl. EBENDA, S. 107 f.

[197] Vgl. RUHNAU, J√ľRGEN et al. (1993), S. 356.

[198] Diese Aufstellung wurde von dem Autor selbst erstellt. Sie bedarf Ergänzungen, um die Koordinierungsstelle organisatorisch in eine Unternehmung einzugliedern..

[199] Vgl. GRIEPENKERL, HEIKO (1991), S. 24.

[200] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 59 f.

[201] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 198.

[202] Vgl. EBENDA, S. 276.

[203] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 367.

[204] Vgl. PIEPEL, ULRICH (1993), S. 61.

[205] Vgl. FUCHS, J√ľRGEN (1992).

[206] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 125.

[207] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 362.

[208] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 212.

[209] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 62.

[210] Vgl. EBENDA, S. 61.

[211] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 84.

[212] Vgl. EBENDA, S. 306.

[213] Vgl. PIRSIG, ROBERT M. (1978), S. 36.

[214] Vgl. WOMACK, JAMES P. et al. (1994).

[215] Abb. nach: LOHMANN, E. (1955), S. 77.

[216] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 115.

[217] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 128.

[218] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189 f.

[219] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 281 ff.

[220] Vgl. EBENDA, S. 283 ff.

[221] Die Wertanalyse ist festgelegt in der DIN 69910. Nach: Deutsches Institut f√ľr Normung, Berlin: DIN 69910, Seite 1.

[222] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 92.

[223] Abb. nach:. IMAI, MASAAKI (1993), S. 111.

[224] Vgl. PETERS, THOMAS J. et al. (1993), S. 288.

[225] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 133.

[226] Vgl. EBENDA, S. 204.

[227] Vgl. O.V. (1993c), S. 6.

[228] Vgl. B√ľHNER, ROLF et al. (1993), S. 46.

[229] Vgl. EBENDA, S. 46.

[230] Vgl. JONES, DANIEL T. (1992), S. 20.

[231] Vgl. GROTH, UWE (1992), S. 149.

[232] Vgl. GRIEPENKERL, HEIKO (1991), S. 24.

[233] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 131.

[234] Vgl. RUHNAU, J√ľRGEN et al. (1993), S. 354.

[235] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 105 f.

[236] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 112 f.

[237] Vgl. EBENDA, S. 26.

[238] Vgl. EBENDA, S. 70.

[239] Vgl. EBENDA, S. 135.

[240] Vgl. EBENDA, S. 37.

[241] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 98.

[242] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 57.

[243] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 71

[244] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 155.

[245] GABLER (1993), Seite 1748.

[246] FUCHS, J√ľRGEN (1992b), S. 20.

[247] Vgl. O.V. (1993c), S. 6.

[248] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 201.

[249] Massachusetts Institute of Technology

[250] Vgl. WOMACK, JAMES P. (1994).

[251] Vgl. J√ľRGENS, ULRICH (1993), S. 18.

[252] Vgl. MEISTER, HORST (1993), S. 6.

[253] Vgl. HUF, WOLFGANG (1994), S. 63.

[254] Vgl. HARTZ, PETER (1994), S. 18.

[255] Vgl. WEBER, HAJO (1995).

[256] Kanban ist ein dezentrales Produktionsplanungssystem. Die Planungsaufgaben sind dabei fast vollständig auf die bestehenden Organisationseinheiten verteilt. Vgl. CORSTEN, HANS et al. (1994), S. 831, bzw. SHINGO, SHIGEO (1992),

S. 139 f.

[257] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 246.

[258] Vgl. EBENDA, S. 264.

[259] Vgl. RUHNAU, J√ľRGEN et al. (1993), S. 356.

[260] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 147.

[261] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359 f.

[262] Vgl. EBENDA, S. 133.

[263] Beim Benchmarking handelt es sich um ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Die Leistungsfähigkeit in einem Bereich der Unternehmung (hier: Vorschlagswesen) wird mit anderen Unternehmungen kontinuierlich gemessen. Dadurch lässt sich feststellen, welche Unterschiede zu anderen Unternehmungen bestehen, warum diese bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.

[264] Vgl. HOFBAUER, WOLFGANG (1992), S. 308.

[265] GARRATT, B (1990), S. 77.

[266] SENGE, PETER M. (1994), S. 14.

[267] Vgl. WEBER, HAJO (1994b), S. 9.

[268] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 103.

[269] Vgl. EBENDA, S. 104.

[270] Vgl. WEBER, HAJO (1994b), S. 14.

[271] Vgl. KNOBLOCH, JOCHEN (1995), S. 142.

[272] Vgl. PFEIFFER, WERNER et al. (1992), S. 122.

[273] SENGE, PETER M. (1994), S. 3.

[274] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 47.

[275] Vgl. VOLK, HARTMUT (1993), S. 79.

[276] Eine relativ hohe Mindestpr√§mie, Ausschlu√ükriterien und systemimmante Barrieren sind beispielsweise Gr√ľnde, warum "kleinere" Vorschl√§ge nicht durch das BVW erfa√üt werden.

[277] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 143.

[278] Vgl. JUNG, HERBERT F. (1993), S. 359.

[279] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 189.

[280] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 154.

[281] Vgl. TICKART, JOHANN (1995), S. 9.

[282] Vgl. SPRENGER, REINHARD K. (1994), S. 9.

[283] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 143 f.

[284] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 81.

[285] Vgl. ebenda, S. 97.

[286] Vgl. STAEHLE, Wolfgang (1991), S. 27.

[287] Vgl. hierzu die Ausf√ľhrungen auf S. 22.

[288] Vgl. WEHNER, THEO et al. (1993), S. 156.

[289] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 222.

[290] Abb. aus: Krystek, Ulrich (1993), S. 32.

[291] Vgl. BUCK, MARTIN (1992), S. 228.

[292] Bei einer Win-Win-Situation erzielen beide Parteien Vorteile, gegen√ľber einer Win-Lose-Situation. Hier geht der Erfolg einer Partei zu Lasten der anderen Partei. Die Lose-Lose-Situation ist dadurch gekennzeichnet, dass beide Parteien nicht gewinnen. Vgl. COVEY, STEPHEN R. (1989), S. 206 ff.

[293] Vgl. THOM, NORBERT et al. (1985), S. 47 f.

[294] Vgl. WOMACK, JAMES P. et al. (1994), S. 15.

[295] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 18.

[296] Vgl. ebenda, S. 271.

[297] Vgl. WEBER, HAJO (1994a), S. 39.

[298] Vgl. WEBER, HAJO (1994), S. 37.

[299] Vgl. ebenda, S. 39.

[300] Abb. nach: Womack, James P. et al.: The Machine that changed the World, New York u. a. 1990, S. 89, S. 118, S. 157 und Suzaki, Kiyoshi: Japanese Manufacturing Techniques: Their Importance to US Manufactures, in: The Journal of Business Strategy, Winter 1985, S. 10-19.

[301] Vgl. O.V. (1993a), S. 56.

[302] Vgl. HELFERT, MARIO (1992), S. 518.

[303] Vgl. KOBAYASHI, IWAO (1994), S. 202.

[304] Vgl. Hofbauer, Wolfgang (1992), S. 305 ff.

[305] Vgl. THOM, NORBERT, (1985), S. 114.

[306] Vgl. IMAI, MASAAKI (1993), S. 246.

[307] Vgl. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (1994), S. 83.

[308] Vgl. BAENTSCH, WOLFRAM (1995), S. 28.

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