Personal

Teil 8 Personal
Kapitel 1 Grundlagen

1.1 Der Mensch als Mitglied der Unternehmung

Der Mensch unterscheidet sich strak von den ĂŒbrigen Betriebsmitteln. Siehe Unterrichtsmaterial Seiten 4 und 5.
Beim Menschen sind also andere Entscheidungskriterien und Entscheidungslogiken anzuwenden als zum Beispiel in der Materialwirtschaft oder in der Finanzbuchhaltung. Man will qualitativ gute ArbeitskrĂ€fte und erhĂ€lt Menschen mit eigenem Willen und mit unterschiedlichen AnsprĂŒchen. Ohne das Erfassen der menschlichen Verhaltensweisen kann das Unternehmungsgeschehen gar nie erfasst werden.

1.2 Menschenbilder

Man muss Grundannahmen ĂŒber den Menschen machen. Die Motivierbarkeit der Menschen drĂŒcken sich in sog. Menschenbildern aus. Bekannt sind vor allem das X - und das Y - Modell McGregors.

In der Theorie X formuliert er die Vorurteile, dies fĂŒhrt zu passivem Arbeitsverhalten und zu strenger Kontrolle durch den Vorgesetzten:
    Mensch ist arbeitsscheu Strafe und Druck ist ein Muss fĂŒr einen Unternehmer Mensch hat kaum Ehrgeiz

Die Alternativhypothese bezeichnet McGregor als Theorie Y. Sie basiert auf der Grundlage der Motivations - und Persönlichkeitstheorie von Maslow.
    Mensch neigt zu Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Will Handlungsspielraum! Belohnung fĂŒhrt zu motiviertem Arbeiten (Initiative) Mensch sucht Verantwortung

1.3 Problemlösungsprozess im Personalbereich

    Analyse: BedĂŒrfniss der Ug. und der MA analysieren. Menschenbild beachten.
    (Personalpolitik und Umwelt) Ziele: Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, MA als Partner, Förderung des MA, Gesundheitsschutz. QuantitĂ€t, Qualifikationen, Zeit und Ort. Mittel: Hauptaufgaben (Teilbereiche) des Personalbereichs. Entspricht den folgenden Kapiteln. Mittel abstimmen: Ziele, Massnahmen und Mittel aufeinander abstimmen. DurchfĂŒhrung: Evaluation:

1.4 Personalmanagement

    Personalplanung (Personalbedarfsermittlung) Entscheidungen mĂŒssen oft im Angesicht von grossen Zielkonflikten getroffen werden. z.B. Lohnsystem, Arbeitszeit, KĂŒndigungen Anordnungen Kontrolle: Verfahrens - und Ergebniskontrolle
Aus den Ergebnissen der Problemlösungen kristallisiert sich frĂŒher oder spĂ€ter die Personalpolitik heraus.Teil 8 Personal
Kapitel 2 Personalbedarfsermittlung

2.1 Einleitung

Frage nach der QuantitÀt, QualitÀt, Zeit und Ort des Personaleinsatzes. Vorerst muss allerdings der Netto - vom Bruttopersonalbedarf unterschieden werden.
Beim Nettobedarf handelt es sich um die zusÀtzlich notwendigen Leute aufgrund von Fluktuationen.
Beim Bruttobedarf handelt es sich um den Gesamtbedarf zum Zeitpunkt x.

Beeinflusst wird die Personalsituation durch die aktuelle Sozialpolitik, die Konjunktur und die technologischen Fortschritte.

Im Falle einer Unterdeckung muss durch Entlassungen o.Ă€. gehandelt werden.
Im Falle einer Überdeckung mĂŒssen Personalbeschaffungsmassnahmen eingeleitet werden.

2.2 Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs

Probleme ergeben sich hier, wo die Aufgaben nicht genau quantifizierbar sind (z.B. FĂŒhrungs - oder Kreativaufgaben). Im quantifizierbaren Bereich können vor allem MaschinenbelegungsplĂ€ne und die AVOR Auskunft geben. Auch Fehlzeiten und Fluktuationsraten der Mitarbeiter fĂŒhren zu Schwierigkeiten bei der Quantifizierung.
Die Fluktuationsrate berechnet sich:
Austritte*100/durchschnittl. Bestand

2.2.2 Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung

Personalbedarf sollte immer nur fĂŒr Teilbereiche errechnet werden und ergibt sich hauptsĂ€chlich aus Absatz - und ProduktionsplĂ€nen.

2.3 Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs

2.3.1 Arbeitsanalyse

Arbeitsanalyse ist die systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in Bezug auf Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgang. Man sollte diese allerdings nicht zu detailliert vornehmen.

2.3.2 Stellenbeschreibung

In einer Stellenbeschreibung werden die fĂŒr die Stelle relevanten FĂŒhrungs - und Leistungsanforderungen festgeschrieben. Diese Aufstellung fĂŒhrt zu drei Bildern:
1. Instanzenbild: Stellenkennzeichnung, Hierarchische Einordnung, Kommunikationsbeziehungen (Schnittstellen)
2. Aufgabenbild Aufgaben und Befugnisse werden prÀzisiert.
3. Leistungsbild Anforderungen an den Stelleninhaber: Kenntnisse, Leistung, Charakter

2.3.3 Anforderungsprofile

Anforderungen mĂŒssen mit dem aktuellen oder potentiellen Stelleninhaber verglichen werden. Man kommt zu einer Über - oder Unterdeckung an Anforderungen.
Bei einer Unterdeckung kann man gezielt ausbilden oder versetzen.
Bei einer Überdeckung sollte man den Stelleninhaber anderswo einsetzen.
Pauschale Urteile ĂŒber Über - oder Unterdeckung sind allerdings sehr schwierig.
Teil 8 Personal
Kapitel 3 Personalbeschaffung

3.1 Einleitung

Es handelt sich hierbei um die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung zu decken. Hauptaufgabe bilden hier die Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl.
Man unterscheidet weiter zwischen interner und externer Personalbeschaffung:
Interne Beschaffung: Mehrarbeit (Überstunden), Aufgabenumverteilung (Beförderungen, Versetzungen)
Vorteile: keine Einstellungskosten, Beurteilungsgrundlagen sind vorhanden, keine Eingliederungsschwierigkeiten
Nachteile: keine neuen Ideen kommen in den Betrieb (Betriebsblindheit), keine Kenntnisse des Arbeitsmarktes werden eingeholt, die verlassene Stelle muss eh neu besetzt werden.
Externe Beschaffung: Neueinstellungen, temporÀre ArbeitskrÀfte suchen (Arbeitsmarkt)

3.2 Personalwerbung

Der Umwelt sollen Reize geboten werden, eine Stelle anzunehmen.
Man unterscheidet die mittelbare von der unmittelbaren Personalwerbung:
Unmittelbare: Zeitungsinserate, Fachzeitschriften
Mittelbare: Teil der Public Relations in Form gezielter Öffentlichkeitsarbeit.
Es werden gĂŒnstige Voraussetzungen geschaffen, die die
Personalbeschaffung vereinfachen sollen.

3.3 Personalauswahl

3.3.1 Beurteilungsverfahren

Es soll derjenige Bewerber gefunden werden, der die Anforderungen am besten erfĂŒllt. AbgeklĂ€rt werden die LeistungsfĂ€higkeit, der Leistungswille, die Entwicklungsmöglichkeiten und das Leitungspotential.
Wenn externe Bewerber genommen werden, mĂŒssen Beurteilungsinformationen eingeholt werden: Unterlagen, Tests, Interview etc..
Die Kosten bei der Auswahl ergeben sich aus den aktuellen (Lohnkosten die in der Personalabt. Entstanden) und potentiellen Kosten (man hat falschen Bewerber eingestellt).

3.3.2 Auswahlmethoden

3.3.2.1. Bewerbungsunterlagen

Sie ergeben ein erstes Bild ĂŒber die sich bewerbende Person. Man kann so abchecken, ob sich eine weitere PrĂŒfung des Bewerbers lohnt. Es handelt sich hierbei um Lebenslauf, Zeugnisse und allfĂ€llige Referenzen.

3.3.2.2 Interview

Man unterscheidet zwischen EinfĂŒhrungsinterview und Einstellungsinterview.

Das EinfĂŒhrungsinterview dient als Vorselektion und als Eindrucksermittlung.
Das Einstellungsinterview beinhaltet bereits Lohn -, Arbeitszeit und Ferienverhandlungen. Danach kann eigentlich entschieden werden.
Dem Bewerber wird im GesprÀch erschwert, seine Persönlichkeit zu verstecken.

3.3.2.3 Testverfahren

psychologische Einstellungstests sind problematisch. Die Testsituationen geben keine realen Situationen wieder. Die Testsituation kann das Ergebnis verĂ€ndern. Man mĂŒsste also stets verschiedene Test einsetzen.

3.3.2.4 Assessment - Center

Komplexes und standartisiertes Verfahren das Eignung und Entwicklungspotential des Bewerbers untersucht. Es nehmen mehrere Bewerber und mehrere Beurteiler am Test teil. Es werden unterschiedliche Tests durchgefĂŒhrt. Meistens dauert dieses Verfahren 2 - 3 Tage. Die Resultate sind meist sehr gut aber teuer.Teil 8 Personal
Kapitel 4 Personaleinsatz

4.1 Einleitung

Aufgabe ist die Zuordnung der Mitarbeiter zu den vorhandenen Aufgaben, bezĂŒglich QualitĂ€t, QuantitĂ€t, Zeit und Ort. Es geht heirbei also um die EinfĂŒhrung, die Einarbeitung, die Zuteilung und die Anpassung der Arbeit an den Menschen.

4.2 PersonaleinfĂŒhrung und Personaleinarbeitung

Entscheidend fĂŒr die Dauer bis ein neuer Mitarbeiter seine Normalleistung erbringen kann. Organisation der Ug., Aufgabenstellung, Aufgabe und Verantwortung mĂŒssen vermittelt werden. Dies kann durch Abgabe folgender Dokumente erreicht werden:
    GeschĂ€ftsberichte Organigramme, FĂŒhrungshandbuch Vorstellungsrunde Zuweisung eines Göttis VortrĂ€ge

WĂ€hrend der Einarbeitungszeit geht es um das Kennenlernen der Aufgaben und Arbeitsinstrumente. Die Einarbeitungszeit wird durch die vorhandenen Kenntnisse determiniert.

4.3 Zuordnung von ArbeitskrÀften und ArbeitsplÀtzen

Hierzu muss man beachten:
    Aufpassen, dass MA die Ug. - Ziele bzgl. QualitĂ€t und QuantitĂ€t optimal erfĂŒllt werden können. Anforderungen und FĂ€higkeiten mĂŒssen sich möglichst entsprechen. Persönliche WĂŒnsche der MA berĂŒcksichtigen, um Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
Informationsgrundlagen sind die Arbeitsanalysen und die Leistungs - und Personalbeurteilung.

4.4 Anpassung der Arbeit und Arbeitsbedingungen an den Menschen

Subjektive Leistungsbereitschaft: Person, Einstellung
Objektive Leistungsbereitschaft: techn. soz., jur. und org. Bedingungen

Neben den genannten objektiven Leistungsbereitschaftpunkten sind auch die Arbeitsaufteilung, die Arbeitsplatzgestaltung und die Arbeitszeitgestaltung wichtig.

4.4.1 Arbeitsaufteilung

Mit den folgenden Methoden kommt man den negativen Arbeitszerlegungerscheinungen entgegen:
    Job enlargement
    MA erhÀlt mehr Teilaufgaben
    Monotonie geht zurĂŒck, SinneszusammenhĂ€nge werden dem MA klar Job enrichment
    Arbeit wird durch FĂŒhrungsverantwortung erweitert. Vorgesetzte werden hiermit entlastet Job rotation
    Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben.
    Änderung und Bereicherung des sozialen Umfeldes
    Wechsel auf gleicher hierarchischer Ebene Teilautonome Arbeitsgruppen
    Eine ganze Gruppe erhĂ€lt eine umfassende Aufgabe. Sie erhĂ€lt Umsetzungs - und FĂŒhrungskompetenzen.

4.4.2 Arbeitsplatzgestaltung

ArbeitsablÀufe, Arbeitsmittel, Raumgestaltung, Arbeitsumfeld, Arbeitssicherheit

4.4.3 Arbeitszeitgestaltung und Pausenregelung

Gesetze und GAV als Rahmenbedingungen:
    Gleitende Arbeitszeit Teilzeitarbeit (Job - sharing) Schicht - und Nachtarbeit (SchichtlÀnge und Schichtrhythmus)
Teil 8 Personal
Kapitel 5 Personalmotivation und - honorierung

5.1 Einleitung

Es soll versucht werden neue und bisherige Mitarbeiter fĂŒr die Belange der Unternehmung zu gewinnen bzw. immer wieder neu zu motivieren. Die Leistung der Mitarbeiter soll stets aktiviert werden.
Man unterscheidet die Teilnahmemotivation von der Leistungsmotivation. Anreize fĂŒr die Motivation können monetĂ€rer (Lohn, Erfolgsbeteiliung) oder nichtmonetĂ€rer (Aufstieg, Klima, Arbeitsinhalt) Natur sein. Man muss sich aber der BedĂŒrfnisse der Mitarbeiter bewusst sein. Maslow hat die menschlichen BedĂŒrfnisse systematisiert:

5.2 MonetÀre Anreize

5.2.1 Lohn und Lohngerechtigkeit

Vom Lohn zu unterscheiden sind die Erfolgsbeteiligung, die Sozialleistungen und die PrÀmien aus dem Vorschlagswesen. Man muss unterscheiden zwischen der absoluten und der relativen Lohnhöhe.

Absolute Lohnhöhe: Wie soll Wertschöpfung zwischen Arbeit und Kapital verteilt werden. (Soziale, Politische und Philosophische Aspekte)
Relative Lohnhöhe: Gesamte Lohnsumme auf die Mitarbeiter verteilen. VerhÀltnis der Löhne zueinander. Prinzip der Lohngerechtigkeit (Ma und Ug.).

Um der Verteilungsgerechtigkeit gerecht zu werden, mössen folgende Kriterien beachtet werden:

    Anforderungsgerechtigkeit (Arbeitsbewertung und Lohnsatzdifferenzierung) Leistungsgerechtigkeit Verhaltensgerechtigkeit (gegenĂŒber MA, Einrichtungen, Ug. Und Aussen; z.B. Dienstjahre) Sozialgerechtigkeit (Alter, Unfall, Krankheit, Kinderzulagen)

⇒ Lohnbemessung ist eine Frage von Wertvorstellungen5.2.2 Arbeitsbewertung

5.2.2.1 Begriff und Arten der Arbeitsbewertung

Ziel der Arbeitsbewertung ist die Ermittlung der Anforderungen an den Mitarbeiter im VerhĂ€ltnis zu den ĂŒbrigen Mitarbeiteranforderungen. Es muss ein einheitlicher Massstab angewendet werden.
Es werden qualitative und quantitative Bewertungskriterien herangezogen. Grundlage der Verfahren bildet die Definition der Normalleistung.
    Qualitative Analyse:
    Summarische Methoden beurteilen Anforderungen global
    Analytische Methoden beurteilen Anforderungen in kleinen Bewertungseinheiten Quantitative Analyse:
    Reihung: Hierarchisierung der einzelnen Aufgabengebiete eines Mitarbeiters
    Stufung: Einzelne Arbeiten werden in Anforderungsgrade eingestuft (z.B. produktive und administrative Aufgaben)

Aus diesen beiden Kriterien - Kombinationen lassen sich nun vier Verfahren der Arbeitsbewertung ableiten:
    Rangfolgeverfahren:
    Rangreihe der Schwierigkeitsstufen aller Mitarbeiter in einer Unternehmung. Ist leicht zu handhaben, eignet sich aber nur fĂŒr Kleinbetriebe, da alle Stellen bekannt sein mĂŒssen. Lohngruppenverfahren (Katalogisierungs:

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